人力資源戰(zhàn)略及人力資源規(guī)劃(文件)
【正文】 度的行動自主權 ?“ 給某個人清晰的目標并支持他，他會懂得如何實現目標，但不要告訴他應該怎么做 ” ? 在企業(yè)內部全面動員，圍繞這些價值觀建立起協調一致的企業(yè)文化 經營戰(zhàn)略 領導風格 行業(yè)性質 對于人才戰(zhàn)略的意義 美國惠普公司 8 高水平公司的人力資源戰(zhàn)略差別很大 “ 我們尋求良好的職業(yè)道德 — 其它方面都可以通過培訓來解決 ” 主要聘用剛入行者，但也聘用一些有經驗的人才擔任管理職務 很少或沒有正式的評估措施 很少或沒有正式培訓 每個人都與其所在小組有同一目標 (如工廠管理人員共同負責工廠資產回報率 ) 根據部門業(yè)績和經理評價對員工進行硬性的排名 很大程度上依部門完成指標情況給予工廠經理最高為三倍底薪的獎勵報償 (根據Nucor公司的股東回報給 ) 精明、富于創(chuàng)造力的人才，本質上正直，值得信賴 只招聘剛入行者，完全是內部提升 經常聽取經理人員的意見，每年針對 11個 “ 業(yè)績因素 ” 進行正式的考核 為不同層次員工提供各種技術和管理培訓 每個員工每年制定 810個目標，它們通常與業(yè)務單元的策略相聯系 根據個人業(yè)績和能力進行硬性的排名 無現金或股票獎勵，加薪也不多 –真正的動力是成就感和同事間的壓力 人才類型 招聘 考核 培訓 目標 評估 獎勵 9 人才戰(zhàn)略因人員的崗位不同而變化 董事 副總裁 顧問 分析員 總經理 市場部經理 餐廳經理 50個部門中每個部門都有 10名高級經理人員 JP Man ?每個級別有很多相似性，但與其它級別差別很大 ?各級別需要不同的人才戰(zhàn)略 ?從管理角度來說，有五個以上級別可能過于復雜了 行政管理人員 每個部門以不同方式獨立管理其員工 10 經營戰(zhàn)略決定所需人才的類型 ?樂于與人合作 ?外向 ?可擔當重任且工作主動 ?有較強能力掌握和準確實施信息量大的程序 ?除具備客戶服務代理的素質外，還包括 – 領導特性 (勇氣、可靠性、靈活性、正直、判斷力、尊重他人等 ) – 人員管理的技能 經營戰(zhàn)略 ? 一貫準時交貨 ? 卓越的客戶服務 ? 全方位服務 必要的能力 ? 準確無誤的運輸管理 ? 與客戶打交道時態(tài)度友善并樂于相助 ? 產品 /服務革新 ? 跟蹤信息 客戶服務代理 成為最好的經營者 (而非最廉價的 ) 一線督管人員 所需人才 11 公司的業(yè)務狀況還影響到所需人才的數量，而這又決定了戰(zhàn)略選擇和人力資源管理程序的設計 銷售人員的數量遠遠不夠 銀行業(yè)務舉例 ? 聘用有經驗的人才 (傳統作法是自己培養(yǎng) ) ? 制定更具吸引力的員工價值定位以獲得和保留更多人才 ? 加速內部培訓，以使員工更快地勝任工作 ? 更嚴格地規(guī)劃招聘和面試人數 ? 通過業(yè)務經理個人的關系來招聘而不是到學校直接招聘 今后三年銷售額要增長1012% 需改變招聘和其它程序 2,000 2500 2800 2900 100 200 300 500 1995 實際數字 1996 目標 1997 目標 1998 目標 意向中人員流動 不希望看到的人員流動 內部聘用 外部聘用 12 可用三個戰(zhàn)略選擇來基本定義人力資源戰(zhàn)略 所有公司都需要發(fā)展人才 問題是招聘人員中有經驗的人員占多少比例，他們處于什么級別？如果公司內部沒有足夠人員可供培養(yǎng)和提升，戰(zhàn)略重點是否應暫時有所轉移？ 外聘 個人 近期效益 自己培養(yǎng) 集體 多年成就的 里程碑 人才獲得 公司可以注重個人或集體發(fā)展，但必須保持兩方面合理的平衡 工作與職責 業(yè)務的性質明顯推動抉擇 業(yè)績標準 13 獲取人才的戰(zhàn)略應根據人才需求和可獲得性經常進行調整 外聘 自己培養(yǎng) 人才獲得 ? 廣泛地從外部招聘甚至經理級別的人員 ? 希望個人在加入公司時已具備相應的技能和經驗 ? 在技能和業(yè)績不能達到要求時，各層次都有大量人員流動 ? 引入新鮮血液，新想法 ? 建立卓越業(yè)績的新標準 ? 能迅速增加人數或改變技能 ? 適合雇用的高水平人才很有限 ? 新人可能較難融入公司的目標、價值觀和文化 ? 市場上有現成的所需要技能 ? 競爭形勢不穩(wěn)定，需要技能的迅速轉變 ? 高效、流動性強的勞動力市場，個人可以推銷其技能 ? 組織的凝聚力和合作不十分重要 特點 優(yōu)點 缺點和 局限性 適用條件 ? 招聘入門水平的人員、全部實行內部提升 —只有特殊技能人才例外 ? 員工個人幫助發(fā)展公司專有的技能 ? 在經歷了早期的大量人員流失后，能保持長期的人員穩(wěn)定 ? 用發(fā)展和提升的機會激勵和保留人才 ? 公司保持對於業(yè)績、質量和文化的一致標準 ? 內部人才發(fā)展常比從外部吸引有經驗的人才費用更低 ? 快速轉變是困難的 ? 招聘和吸收有經驗的人才的能力下降 ? 終身雇用制可能導致工作熱情的下降 ? 公司特有的技能和知識存在于員工之中 ? 競爭環(huán)境穩(wěn)定，可預測未來的技能需求 ? 勞動力市場效率低下，受地區(qū)限制，個人靈活性較差 ? 需要較高的集體凝聚力和協調合作 14 工作和職責的分配應保持個人與集體的平衡 個人 集體 工作和職責 特點 優(yōu)點 缺點和局限性 適用條件 ? 團隊文化 ? 小組共同完成工作并做決策 ? 以小組為單位進行業(yè)績評估、考核和獎勵 ? 充分發(fā)揮小組的力量以確保統一 ? 由于個人職責無法與團隊分開，個人的貢獻和業(yè)績沒有辦法清楚衡量 ? 可能會掩蓋業(yè)績不好的個人 ? 業(yè)績只能通過團隊 /小組進行有效衡量 ? 業(yè)務需要高度的合作和一體化水平 ? 與客戶、供應商或其他股東的合作必須以小組為基礎 ? 典型行業(yè)有 – 高度一體化行業(yè) (化工、石油 ) – 咨詢 (客戶設計、工程設計 ) – 產品開發(fā) (軟件、汽車 ) ? 「明星文化」 ? 個人完成工作并作決定 ? 業(yè)績評估考核和獎勵落實到個人 ? 充分發(fā)揮人的職能、才干和積極性 ? 可能會降低總體效果 ? 可能會阻礙相互合作和對公司文化的支持 ? 公司可以明確區(qū)分和考查個人的業(yè)績 ? 個人的決策和行動利于整體業(yè)績目標的實現 ? 典型行業(yè)有 – 銷售 (經紀、包裝消費品 ) – 成本管理 (制造業(yè) ) 15 職責應通過最適合公司業(yè)務的業(yè)績標準來界定 短期效益 多年成就的 里程碑 業(yè)績標準 ? 實現長期抱負 ? 長期目標最重要 一定要明確這個想法 ? 對進展過程進行間接考查 – 量化考核工作業(yè)績 – 定性考查地考核人員能力 – 列出具體改進要求和理由 ? 鼓勵創(chuàng)造性、成就感和獨特性 ? 業(yè)績重點可能會變得模糊 — 沒有緊迫性，無明確的成敗紀錄 ? 可能會導致按資力論賞，損害業(yè)績理念 ? 關鍵業(yè)績指標以技能為基礎，且較抽象(革新、產品研發(fā)以及一體化的客戶發(fā)展計劃等 ) ? 效益周期較長 (多年 ) ? 較典型的行業(yè)包括 – 高檔產品 (電子設備、汽車、飛機等 ) – 創(chuàng)造性行業(yè) (娛樂、精品零售 ) – 咨詢業(yè) (系統策劃、專業(yè)服務 ) ? 「今年的效益生死悠關」 ? 業(yè)績由具體量化的結果決定 ? 效益短期
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