人力資源戰(zhàn)略及人力資源規(guī)劃(文件)
【正文】 度的行動自主權(quán) ?“ 給某個人清晰的目標并支持他，他會懂得如何實現(xiàn)目標，但不要告訴他應(yīng)該怎么做 ” ? 在企業(yè)內(nèi)部全面動員，圍繞這些價值觀建立起協(xié)調(diào)一致的企業(yè)文化 經(jīng)營戰(zhàn)略 領(lǐng)導(dǎo)風格 行業(yè)性質(zhì) 對于人才戰(zhàn)略的意義 美國惠普公司 8 高水平公司的人力資源戰(zhàn)略差別很大 “ 我們尋求良好的職業(yè)道德 — 其它方面都可以通過培訓(xùn)來解決 ” 主要聘用剛?cè)胄姓撸财赣靡恍┯薪?jīng)驗的人才擔任管理職務(wù) 很少或沒有正式的評估措施 很少或沒有正式培訓(xùn) 每個人都與其所在小組有同一目標 (如工廠管理人員共同負責工廠資產(chǎn)回報率 ) 根據(jù)部門業(yè)績和經(jīng)理評價對員工進行硬性的排名 很大程度上依部門完成指標情況給予工廠經(jīng)理最高為三倍底薪的獎勵報償 (根據(jù)Nucor公司的股東回報給 ) 精明、富于創(chuàng)造力的人才，本質(zhì)上正直，值得信賴 只招聘剛?cè)胄姓?，完全是?nèi)部提升 經(jīng)常聽取經(jīng)理人員的意見，每年針對 11個 “ 業(yè)績因素 ” 進行正式的考核 為不同層次員工提供各種技術(shù)和管理培訓(xùn) 每個員工每年制定 810個目標，它們通常與業(yè)務(wù)單元的策略相聯(lián)系 根據(jù)個人業(yè)績和能力進行硬性的排名 無現(xiàn)金或股票獎勵，加薪也不多 –真正的動力是成就感和同事間的壓力 人才類型 招聘 考核 培訓(xùn) 目標 評估 獎勵 9 人才戰(zhàn)略因人員的崗位不同而變化 董事 副總裁 顧問 分析員 總經(jīng)理 市場部經(jīng)理 餐廳經(jīng)理 50個部門中每個部門都有 10名高級經(jīng)理人員 JP Man ?每個級別有很多相似性，但與其它級別差別很大 ?各級別需要不同的人才戰(zhàn)略 ?從管理角度來說，有五個以上級別可能過于復(fù)雜了 行政管理人員 每個部門以不同方式獨立管理其員工 10 經(jīng)營戰(zhàn)略決定所需人才的類型 ?樂于與人合作 ?外向 ?可擔當重任且工作主動 ?有較強能力掌握和準確實施信息量大的程序 ?除具備客戶服務(wù)代理的素質(zhì)外，還包括 – 領(lǐng)導(dǎo)特性 (勇氣、可靠性、靈活性、正直、判斷力、尊重他人等 ) – 人員管理的技能 經(jīng)營戰(zhàn)略 ? 一貫準時交貨 ? 卓越的客戶服務(wù) ? 全方位服務(wù) 必要的能力 ? 準確無誤的運輸管理 ? 與客戶打交道時態(tài)度友善并樂于相助 ? 產(chǎn)品 /服務(wù)革新 ? 跟蹤信息 客戶服務(wù)代理 成為最好的經(jīng)營者 (而非最廉價的 ) 一線督管人員 所需人才 11 公司的業(yè)務(wù)狀況還影響到所需人才的數(shù)量，而這又決定了戰(zhàn)略選擇和人力資源管理程序的設(shè)計 銷售人員的數(shù)量遠遠不夠 銀行業(yè)務(wù)舉例 ? 聘用有經(jīng)驗的人才 (傳統(tǒng)作法是自己培養(yǎng) ) ? 制定更具吸引力的員工價值定位以獲得和保留更多人才 ? 加速內(nèi)部培訓(xùn)，以使員工更快地勝任工作 ? 更嚴格地規(guī)劃招聘和面試人數(shù) ? 通過業(yè)務(wù)經(jīng)理個人的關(guān)系來招聘而不是到學(xué)校直接招聘 今后三年銷售額要增長1012% 需改變招聘和其它程序 2,000 2500 2800 2900 100 200 300 500 1995 實際數(shù)字 1996 目標 1997 目標 1998 目標 意向中人員流動 不希望看到的人員流動 內(nèi)部聘用 外部聘用 12 可用三個戰(zhàn)略選擇來基本定義人力資源戰(zhàn)略 所有公司都需要發(fā)展人才 問題是招聘人員中有經(jīng)驗的人員占多少比例，他們處于什么級別？如果公司內(nèi)部沒有足夠人員可供培養(yǎng)和提升，戰(zhàn)略重點是否應(yīng)暫時有所轉(zhuǎn)移？ 外聘 個人 近期效益 自己培養(yǎng) 集體 多年成就的 里程碑 人才獲得 公司可以注重個人或集體發(fā)展，但必須保持兩方面合理的平衡 工作與職責 業(yè)務(wù)的性質(zhì)明顯推動抉擇 業(yè)績標準 13 獲取人才的戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)人才需求和可獲得性經(jīng)常進行調(diào)整 外聘 自己培養(yǎng) 人才獲得 ? 廣泛地從外部招聘甚至經(jīng)理級別的人員 ? 希望個人在加入公司時已具備相應(yīng)的技能和經(jīng)驗 ? 在技能和業(yè)績不能達到要求時，各層次都有大量人員流動 ? 引入新鮮血液，新想法 ? 建立卓越業(yè)績的新標準 ? 能迅速增加人數(shù)或改變技能 ? 適合雇用的高水平人才很有限 ? 新人可能較難融入公司的目標、價值觀和文化 ? 市場上有現(xiàn)成的所需要技能 ? 競爭形勢不穩(wěn)定，需要技能的迅速轉(zhuǎn)變 ? 高效、流動性強的勞動力市場，個人可以推銷其技能 ? 組織的凝聚力和合作不十分重要 特點 優(yōu)點 缺點和 局限性 適用條件 ? 招聘入門水平的人員、全部實行內(nèi)部提升 —只有特殊技能人才例外 ? 員工個人幫助發(fā)展公司專有的技能 ? 在經(jīng)歷了早期的大量人員流失后，能保持長期的人員穩(wěn)定 ? 用發(fā)展和提升的機會激勵和保留人才 ? 公司保持對於業(yè)績、質(zhì)量和文化的一致標準 ? 內(nèi)部人才發(fā)展常比從外部吸引有經(jīng)驗的人才費用更低 ? 快速轉(zhuǎn)變是困難的 ? 招聘和吸收有經(jīng)驗的人才的能力下降 ? 終身雇用制可能導(dǎo)致工作熱情的下降 ? 公司特有的技能和知識存在于員工之中 ? 競爭環(huán)境穩(wěn)定，可預(yù)測未來的技能需求 ? 勞動力市場效率低下，受地區(qū)限制，個人靈活性較差 ? 需要較高的集體凝聚力和協(xié)調(diào)合作 14 工作和職責的分配應(yīng)保持個人與集體的平衡 個人 集體 工作和職責 特點 優(yōu)點 缺點和局限性 適用條件 ? 團隊文化 ? 小組共同完成工作并做決策 ? 以小組為單位進行業(yè)績評估、考核和獎勵 ? 充分發(fā)揮小組的力量以確保統(tǒng)一 ? 由于個人職責無法與團隊分開，個人的貢獻和業(yè)績沒有辦法清楚衡量 ? 可能會掩蓋業(yè)績不好的個人 ? 業(yè)績只能通過團隊 /小組進行有效衡量 ? 業(yè)務(wù)需要高度的合作和一體化水平 ? 與客戶、供應(yīng)商或其他股東的合作必須以小組為基礎(chǔ) ? 典型行業(yè)有 – 高度一體化行業(yè) (化工、石油 ) – 咨詢 (客戶設(shè)計、工程設(shè)計 ) – 產(chǎn)品開發(fā) (軟件、汽車 ) ? 「明星文化」 ? 個人完成工作并作決定 ? 業(yè)績評估考核和獎勵落實到個人 ? 充分發(fā)揮人的職能、才干和積極性 ? 可能會降低總體效果 ? 可能會阻礙相互合作和對公司文化的支持 ? 公司可以明確區(qū)分和考查個人的業(yè)績 ? 個人的決策和行動利于整體業(yè)績目標的實現(xiàn) ? 典型行業(yè)有 – 銷售 (經(jīng)紀、包裝消費品 ) – 成本管理 (制造業(yè) ) 15 職責應(yīng)通過最適合公司業(yè)務(wù)的業(yè)績標準來界定 短期效益 多年成就的 里程碑 業(yè)績標準 ? 實現(xiàn)長期抱負 ? 長期目標最重要 一定要明確這個想法 ? 對進展過程進行間接考查 – 量化考核工作業(yè)績 – 定性考查地考核人員能力 – 列出具體改進要求和理由 ? 鼓勵創(chuàng)造性、成就感和獨特性 ? 業(yè)績重點可能會變得模糊 — 沒有緊迫性，無明確的成敗紀錄 ? 可能會導(dǎo)致按資力論賞，損害業(yè)績理念 ? 關(guān)鍵業(yè)績指標以技能為基礎(chǔ)，且較抽象(革新、產(chǎn)品研發(fā)以及一體化的客戶發(fā)展計劃等 ) ? 效益周期較長 (多年 ) ? 較典型的行業(yè)包括 – 高檔產(chǎn)品 (電子設(shè)備、汽車、飛機等 ) – 創(chuàng)造性行業(yè) (娛樂、精品零售 ) – 咨詢業(yè) (系統(tǒng)策劃、專業(yè)服務(wù) ) ? 「今年的效益生死悠關(guān)」 ? 業(yè)績由具體量化的結(jié)果決定 ? 效益短期
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