【正文】 造的質(zhì)量，因為在改造的過程中，就是要把人員工作的重心與習(xí)慣，從功能部門內(nèi)之運 29 作轉(zhuǎn)向有附加價值之流程組織上，如果授權(quán)工作未被認(rèn)同或核準(zhǔn)，沒有人會愿意、放心去執(zhí)行改造工作。 (2) 成果發(fā)布，建立員工改造成功信心。 (2)座談會 座談會能有效的進行雙向的溝通效果，以及企業(yè)流程再造觀念的擴散。 BPR時程介紹 ? 依準(zhǔn)備期、評估期、設(shè)計期與建置期四階段，告知參與人員時程進度與內(nèi)容 BPR進行規(guī)則介紹 ? 項目小組肩負(fù)整個 BPR執(zhí)行成敗重任，且負(fù)責(zé)各單位BPR后續(xù)推動事宜 ? 項目負(fù)責(zé)人定期與 BPR指導(dǎo)委員會（高階經(jīng)營團隊組成）溝通執(zhí)行狀況與進度 ? 由于時程緊湊，所有相關(guān)數(shù)據(jù)及文件提供， 應(yīng)遵守交期及質(zhì)量 ? 每個星期正式開會一次，每次半天另依進度安排時間去完成會議決議之工作，另視需要增加非正式訪談。 c. 某大型制造廠的工會領(lǐng)導(dǎo)階層認(rèn)為，流程改造所改變的勞資關(guān)系會影響工會的地位，所以策動罷工。 因此項目在面臨阻力之際，可利用下列的方式發(fā)覺阻力來源： a. 問卷－組織變革準(zhǔn)備度調(diào)查 b. 沙盤推演－透過影響分析來了解阻力來源 c. 訪談 35 d. 案例 36 肆、 評估期 一、 前言 企業(yè)確認(rèn)改造的需求之后，項目小組應(yīng)進行評估來了解企業(yè)的現(xiàn)況，選定關(guān)鍵流程來進行改造。 (二 )顧客評估 了解顧客的需求，作為流程設(shè)計目標(biāo)的依據(jù)。 二、 基本問題 在這個階段主要希望了解幾個重要基本問題： ﹙一﹚ 企業(yè)的愿景及策略為何﹖ ﹙二﹚ 誰是我們顧客？我們顧客對我們有什么期待？ ﹙三﹚ 企業(yè)是否有能力進行大幅度改造﹖是否能接受大幅的變革？ ﹙四﹚ 我們核心流程和顧客及上游供貨商的界面是 什么？ ﹙五﹚ 有哪些關(guān)鍵流程短時間內(nèi)需要改造 ?且現(xiàn)況有哪些瓶頸？ ﹙六﹚ 我們應(yīng)有哪些信息策略？ 三、 重點工作 ﹙一﹚ 經(jīng)營評估 ﹙二﹚ 顧客評估 ﹙三﹚ 組織評估 ﹙四﹚ 信息評估 ﹙五﹚ 流程評估 38 四、 產(chǎn)出 ﹙一﹚ 流程改造優(yōu)先級 ﹙二﹚ 顧客導(dǎo)向績效指針及流程績效指針 五、 經(jīng)營評估 (一 )目的 主要目的是了解企業(yè)在其所處的經(jīng)營環(huán)境下，所制定的策略性經(jīng)營方向。 經(jīng)由不斷的訪談高階主管并閱讀企業(yè)策略方面的文件之后，了解企業(yè)的關(guān)鍵性成功因素 (CSF, Critical Successful Factor)，再將這些 CSF與企業(yè)的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，最后再依據(jù)產(chǎn)業(yè)的情況與企業(yè)本身的傾向排出 CSF的優(yōu)先級。 除了需檢視企業(yè)之 經(jīng)營策略是否符合經(jīng)營目標(biāo)外，尚需檢視對員工的績效考核方式是否支持企業(yè)目標(biāo)，以便誘導(dǎo)員工認(rèn)同組織的目標(biāo)，并盡量朝組織目標(biāo)努力。 藉由調(diào)查各種不同型態(tài)顧客（包括中間商、消費者、購買者等等） 42 了解到不同的需求，藉此了解各種顧客的購買決策準(zhǔn)則。確認(rèn)關(guān)通路商企業(yè)專業(yè)玩家家長小孩 43 鍵顧客的工作極為重要，只有從正確的了解到誰是我們的關(guān)鍵顧客，改造工作才能開始進行，才不會一開始便搞錯了企業(yè)所要提 供附加價值的對象。另外對于購買主要決策者是誰？購買決策準(zhǔn)則是什么 ?也要充分了解，特別是和兒童相關(guān)的產(chǎn)業(yè)如快餐業(yè)及玩具業(yè)。另外有時候如何確認(rèn)關(guān)鍵顧客是一個重要的議題，藉由數(shù)據(jù)采礦技術(shù)來分析顧客利潤貢獻度，或是藉由會議討論的方式，來決定關(guān)鍵顧客，如此將影響后續(xù)顧客評估的對象，進而改變到經(jīng)營模式(Business Model)的建立。 以下舉出玩具業(yè)顧客模型范例，提供不同產(chǎn)業(yè)建立顧客模型的參考。 六、 顧客評估 (一 )目的 顧客評估的目的在于界定外部關(guān)鍵顧客，充分了解關(guān)鍵顧客需求，了解顧客和企業(yè)的互動，以建立顧客導(dǎo)向的績效指針。 對于企業(yè)所采取的經(jīng)營策略，檢視是否符合其所訂的經(jīng)營目標(biāo)。 由于企業(yè)所經(jīng)營之產(chǎn)品及目標(biāo)市場是不斷地在改變，有可能已不是經(jīng)營者心中所想象的市場，因此需要重新檢視。 (四 )流程評估 依據(jù)顧客需求、經(jīng)營方向及競爭需求，并衡量成本效益，排定流程再造的優(yōu)先級。另外應(yīng)進行下列評估，以確保后續(xù)設(shè)計的方向正確。 e. 某通信公司的基層員工強調(diào)他們沒有能力承擔(dān)新流程所交付的職責(zé)，堅持以往「無事一身輕」的工作方式。以下舉幾個實例，以供參考： a. 某保險公司的高級行政主管，擔(dān)心新的作業(yè)流 程會動搖其地位，總是借口推托，不愿提出人力與資源。 33 (3)Kickoff會議 召開 Kickoff會議的目的是要告知所有同仁改造活動正式開始、宣示 經(jīng)營者改造的決心，這是每一個企業(yè)流程再造項目開始所應(yīng)有的會議。 (4) 企業(yè)流程再造觀念擴散，利于觀念落實于企業(yè)內(nèi)部，有利于項目的執(zhí)行與未來企業(yè)持續(xù)進行改善。 b. 分析哪些工作可授權(quán)？哪些一定要親自做？ c. 決定授權(quán)工作，授予何人 d. 被授權(quán)人之能力與意愿評估，有無替代人選 e. 授權(quán)比例評估 f. 填寫授權(quán)計劃表交由上級主管核準(zhǔn) g. 定期檢討與修正 (2)授權(quán)計劃的原則 a. 已授權(quán)之工作不再列入原授權(quán)人之績效考核 b. 授權(quán)內(nèi)容明確，目標(biāo)清楚 c. 藉以開發(fā)一般部屬未獲運用的能力 d. 建立檢查授權(quán)效率的方法 e. 訓(xùn)練與規(guī)畫后備人員 f. 設(shè)定被授權(quán)人應(yīng)有的權(quán)責(zé)范圍 g. 發(fā)展部屬是優(yōu)先授權(quán) 30 以下為一授權(quán)計劃表范例 : 授權(quán)計劃表 工作項目 工作時間 (小時 /周 ) 可否 授權(quán) 授予何人 被授予人評估 (高 /中 /低 ) 備 注 能力 意愿 執(zhí)行績效 一般審核作業(yè) 5 可 王 xx 高 高 OEM/ODM 報價審核作業(yè) 2 否 部門會議 2 否 課級會議 /小組會議 3 可 王 xx 高 高 教育訓(xùn)練 2 可 陳 xx 中 中 國內(nèi)出差 8 可 陳 xx 高 高 經(jīng)理級會議 2 否 xxxxxx x xxxxxx x (四 )擬定改造計劃 企業(yè)流程再造項目改造計劃為項目進行規(guī)劃工作之前應(yīng)擬定的行動計劃，包括項目控管、時程以及溝通計劃，對員工的溝通工作，以獲致共識與支持，利于改造工作的進行。 選擇正確的人選進入企業(yè)流程再造項目小組是企業(yè)流程再造能否成功極為關(guān)鍵的因素，因為直接影響到企業(yè)流程再造 的成效。 ? 上班、出席不算有功－公司付我薪水，是因為我能創(chuàng)造價值。 ? 禁忌的話題 －請寫出一個您認(rèn)為在企業(yè)內(nèi)禁忌的話題 －請練習(xí)在 60字內(nèi)詳述這個話題 －如果牽涉到某人的行為，請以職銜代表 －禁忌的話題需注意數(shù)據(jù)之隱私權(quán)與保密性 企業(yè)流程再造，不僅是企業(yè)架構(gòu)的改組，或只是流程的電子化，更重要的是企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。 我現(xiàn)在的感覺如何？ * 討論時要誠實的面對自己內(nèi)心的感覺并反應(yīng)給其它討論者知道。 何謂有技巧的討論： 討論的結(jié)果不是要獲勝，而 是獲得高質(zhì)量的決策或共識 我真正了解他在說什么嗎？一定要了解提出者的敘述。 25 (1)課程名稱：暖身操 課程目的：藉由小故事、案例或簡單的活動，使小組成員在觀念上有所啟發(fā)，并提升成員參加的熱忱與投入。 設(shè)計企業(yè)流程再造項目小組訓(xùn)練課程前，應(yīng)對目前小組成員技能與資源作評估，了解哪些是企業(yè)流程再造項目進行中項目小組成員所須具備的技能與知識，而哪些部分尚未具備？在未具備的技能與知識的部分是要從外部征調(diào)人才，或是透過訓(xùn)練得來，這些應(yīng)列入設(shè)計課程中的考慮。但另一方面他們亦有可能是問題的一部份，限于舊有的思維窠臼而不自知，因此需要顧問團從旁協(xié)助。 c. 引導(dǎo)小組之工作進展。 21 j. 代表并倡導(dǎo)企業(yè)流程的遠景。 f. 設(shè)計新流程之技術(shù)面和組織面，以實現(xiàn)流程之遠景。 b. 了解每個流程對企業(yè)及目標(biāo)的影響。 e. 參于改造的過程。 其角色和責(zé)如下： 20 a. 闡明與倡導(dǎo)改造的必要。 c. 以小組組員為己任。 g. 調(diào)整評估與獎勵制度，以配合新訂定的企業(yè)流程目標(biāo)。 c. 指派項目領(lǐng)導(dǎo)人，并給于執(zhí)行之權(quán)力。 (4) 是否需要培養(yǎng)未來之經(jīng)營團隊或種子人才，考慮具有創(chuàng)意與潛力之成員 (5) 流程改造常牽涉到財務(wù)會計作業(yè)及稅法需要，因此每一個流程設(shè)計小組應(yīng)包括財務(wù)、信息、行政部門 代表。 (4)其它議題︰ 企業(yè)流程再造可能牽動員工的去留、工作技能的再訓(xùn)練與更換企業(yè)合作事業(yè)伙伴，甚至對于顧客的重新界定，這一點也是在凝聚共識上值得注意的一點。另外，運用過多的時間，拉長改造的陣痛期，反而讓大家在改造的壓力下彈性疲乏，容易失敗。 ﹙ Workshop﹚ 因為項目時程常常長達半年以上，為了在項目執(zhí)行過程能夠順暢，取得高階主管的承諾并不夠，還需要中階主管的支持與信賴，例如舉辦一場主管共識研習(xí)會在實務(wù)上是一個很有效的方法，在一開始就召集主要的參與者一起來凝聚共識，包括高層發(fā)起人、經(jīng)營團隊、項目小組，甚至股東及企業(yè)間 供應(yīng)鏈需求伙伴，共同參與討論，凝聚 15 共識。 (二 )取得共識 進行高階訪談主要目的是取得高階主管對進行企業(yè)流程 再造的共識，因此這段期間除了解高階主管改造需求的原因外，對企業(yè)流程再造觀念之溝通與教育是訪談之主要重點，因為高階主管的全力支 14 持，將是企業(yè)流程再造后續(xù)能否順利推動之關(guān)鍵因素，更重要的是，還必須獲得最高主管的充分支持與授權(quán)，了解高階主管對于項目改造的期望、接受改變的范圍及劇烈程度