【正文】 行高階訪談主要目的是取得高階主管對(duì)進(jìn)行企業(yè)流程 再造的共識(shí)，因此這段期間除了解高階主管改造需求的原因外，對(duì)企業(yè)流程再造觀念之溝通與教育是訪談之主要重點(diǎn)，因?yàn)楦唠A主管的全力支 14 持，將是企業(yè)流程再造后續(xù)能否順利推動(dòng)之關(guān)鍵因素，更重要的是，還必須獲得最高主管的充分支持與授權(quán)，了解高階主管對(duì)于項(xiàng)目改造的期望、接受改變的范圍及劇烈程度。另外，運(yùn)用過(guò)多的時(shí)間，拉長(zhǎng)改造的陣痛期，反而讓大家在改造的壓力下彈性疲乏，容易失敗。 (4) 是否需要培養(yǎng)未來(lái)之經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)或種子人才，考慮具有創(chuàng)意與潛力之成員 (5) 流程改造常牽涉到財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)作業(yè)及稅法需要，因此每一個(gè)流程設(shè)計(jì)小組應(yīng)包括財(cái)務(wù)、信息、行政部門(mén) 代表。 g. 調(diào)整評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)制度，以配合新訂定的企業(yè)流程目標(biāo)。 其角色和責(zé)如下： 20 a. 闡明與倡導(dǎo)改造的必要。 b. 了解每個(gè)流程對(duì)企業(yè)及目標(biāo)的影響。 21 j. 代表并倡導(dǎo)企業(yè)流程的遠(yuǎn)景。但另一方面他們亦有可能是問(wèn)題的一部份，限于舊有的思維窠臼而不自知，因此需要顧問(wèn)團(tuán)從旁協(xié)助。 25 (1)課程名稱(chēng)：暖身操 課程目的：藉由小故事、案例或簡(jiǎn)單的活動(dòng)，使小組成員在觀念上有所啟發(fā)，并提升成員參加的熱忱與投入。 我現(xiàn)在的感覺(jué)如何？ * 討論時(shí)要誠(chéng)實(shí)的面對(duì)自己內(nèi)心的感覺(jué)并反應(yīng)給其它討論者知道。 ? 上班、出席不算有功－公司付我薪水，是因?yàn)槲夷軇?chuàng)造價(jià)值。 b. 分析哪些工作可授權(quán)？哪些一定要親自做？ c. 決定授權(quán)工作，授予何人 d. 被授權(quán)人之能力與意愿評(píng)估，有無(wú)替代人選 e. 授權(quán)比例評(píng)估 f. 填寫(xiě)授權(quán)計(jì)劃表交由上級(jí)主管核準(zhǔn) g. 定期檢討與修正 (2)授權(quán)計(jì)劃的原則 a. 已授權(quán)之工作不再列入原授權(quán)人之績(jī)效考核 b. 授權(quán)內(nèi)容明確，目標(biāo)清楚 c. 藉以開(kāi)發(fā)一般部屬未獲運(yùn)用的能力 d. 建立檢查授權(quán)效率的方法 e. 訓(xùn)練與規(guī)畫(huà)后備人員 f. 設(shè)定被授權(quán)人應(yīng)有的權(quán)責(zé)范圍 g. 發(fā)展部屬是優(yōu)先授權(quán) 30 以下為一授權(quán)計(jì)劃表范例 : 授權(quán)計(jì)劃表 工作項(xiàng)目 工作時(shí)間 (小時(shí) /周 ) 可否 授權(quán) 授予何人 被授予人評(píng)估 (高 /中 /低 ) 備 注 能力 意愿 執(zhí)行績(jī)效 一般審核作業(yè) 5 可 王 xx 高 高 OEM/ODM 報(bào)價(jià)審核作業(yè) 2 否 部門(mén)會(huì)議 2 否 課級(jí)會(huì)議 /小組會(huì)議 3 可 王 xx 高 高 教育訓(xùn)練 2 可 陳 xx 中 中 國(guó)內(nèi)出差 8 可 陳 xx 高 高 經(jīng)理級(jí)會(huì)議 2 否 xxxxxx x xxxxxx x (四 )擬定改造計(jì)劃 企業(yè)流程再造項(xiàng)目改造計(jì)劃為項(xiàng)目進(jìn)行規(guī)劃工作之前應(yīng)擬定的行動(dòng)計(jì)劃，包括項(xiàng)目控管、時(shí)程以及溝通計(jì)劃，對(duì)員工的溝通工作，以獲致共識(shí)與支持，利于改造工作的進(jìn)行。 33 (3)Kickoff會(huì)議 召開(kāi) Kickoff會(huì)議的目的是要告知所有同仁改造活動(dòng)正式開(kāi)始、宣示 經(jīng)營(yíng)者改造的決心，這是每一個(gè)企業(yè)流程再造項(xiàng)目開(kāi)始所應(yīng)有的會(huì)議。 e. 某通信公司的基層員工強(qiáng)調(diào)他們沒(méi)有能力承擔(dān)新流程所交付的職責(zé)，堅(jiān)持以往「無(wú)事一身輕」的工作方式。 (四 )流程評(píng)估 依據(jù)顧客需求、經(jīng)營(yíng)方向及競(jìng)爭(zhēng)需求，并衡量成本效益，排定流程再造的優(yōu)先級(jí)。 對(duì)于企業(yè)所采取的經(jīng)營(yíng)策略，檢視是否符合其所訂的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 以下舉出玩具業(yè)顧客模型范例，提供不同產(chǎn)業(yè)建立顧客模型的參考。另外對(duì)于購(gòu)買(mǎi)主要決策者是誰(shuí)？購(gòu)買(mǎi)決策準(zhǔn)則是什么 ?也要充分了解，特別是和兒童相關(guān)的產(chǎn)業(yè)如快餐業(yè)及玩具業(yè)。 藉由調(diào)查各種不同型態(tài)顧客（包括中間商、消費(fèi)者、購(gòu)買(mǎi)者等等） 42 了解到不同的需求，藉此了解各種顧客的購(gòu)買(mǎi)決策準(zhǔn)則。 經(jīng)由不斷的訪談高階主管并閱讀企業(yè)策略方面的文件之后，了解企業(yè)的關(guān)鍵性成功因素 (CSF, Critical Successful Factor)，再將這些 CSF與企業(yè)的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，最后再依據(jù)產(chǎn)業(yè)的情況與企業(yè)本身的傾向排出 CSF的優(yōu)先級(jí)。 (二 )顧客評(píng)估 了解顧客的需求，作為流程設(shè)計(jì)目標(biāo)的依據(jù)。 c. 某大型制造廠的工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)階層認(rèn)為，流程改造所改變的勞資關(guān)系會(huì)影響工會(huì)的地位，所以策動(dòng)罷工。 (2)座談會(huì) 座談會(huì)能有效的進(jìn)行雙向的溝通效果，以及企業(yè)流程再造觀念的擴(kuò)散。 授權(quán)計(jì)劃之執(zhí)行是否能夠落實(shí)，直接會(huì)影響改造的質(zhì)量，因?yàn)樵诟脑斓倪^(guò)程中，就是要把人員工作的重心與習(xí)慣，從功能部門(mén)內(nèi)之運(yùn) 29 作轉(zhuǎn)向有附加價(jià)值之流程組織上，如果授權(quán)工作未被認(rèn)同或核準(zhǔn)，沒(méi)有人會(huì)愿意、放心去執(zhí)行改造工作。基本 上，主要希望透過(guò)項(xiàng)目小組的訓(xùn)練課程中的教 28 材，以及后續(xù)項(xiàng)目會(huì)議討論中顧問(wèn)或主席的循循善誘，能使員工具有以下的信念與價(jià)值觀： ? 我們的薪水是顧客付的－無(wú)論如何，我都要取悅他們。 關(guān)于這點(diǎn)，能不能請(qǐng)您多談一談？ 26 * 如果您需要提出者更廣泛或更深入的敘述其論點(diǎn)。 項(xiàng)目小組成員的態(tài)度、習(xí)慣、投入與參與、授權(quán)與溝通、中高階主管支持與參與等因素，都會(huì)直接影響到改造的成效，因此項(xiàng)目進(jìn) 23 行有關(guān)之人力資源規(guī)畫(huà)、績(jī)效評(píng)估、經(jīng)驗(yàn)傳承與人才訓(xùn)練培育等工作，不能忽視其重要性，國(guó)內(nèi)中小企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)畫(huà)，人才之養(yǎng)成與培育困難，影響改造工作順利進(jìn)行。 e. 提供小組領(lǐng)導(dǎo)人及發(fā)起人所需之意見(jiàn)。 h. 表達(dá)企業(yè)內(nèi)部之需要，問(wèn)題及期望。 (4) 改造小組成員若干名。 e. 提出并取得所須之資源。 e. 塑造改造變革之組織文化。 另一種方式先從單一企業(yè)內(nèi)部開(kāi)始進(jìn)行企業(yè)流程再造，獲得初步改造的雛形以后再和供應(yīng)鏈伙伴溝通未來(lái)的經(jīng)營(yíng)模式建議，并此進(jìn)行后續(xù)的討論及修正，此種先企業(yè)內(nèi)流程再造牽動(dòng)企業(yè)間的流程再造， 又回頭牽動(dòng)企業(yè)內(nèi)流程再造的階段性改造方法，在實(shí)務(wù)建置上屬于較容易成功的做法，但是所花費(fèi)重新設(shè)計(jì)的時(shí)間較多。 以下舉出一個(gè)主管共識(shí)研討會(huì)的議程范例，提供參考︰ 8:008:10 介紹出席者 8:108:25 發(fā)起陳述問(wèn)題 8:259:30 介紹企業(yè)流程再造技巧 9:3010:00 以企業(yè)流程再造技巧的用詞，重新陳述問(wèn)題 10:0010:15 休息 10:1511:00 過(guò)去用以改善問(wèn)題的做法 11:0011:30 批 評(píng)、檢討過(guò)去所用的方法 11:3012:00 界定議題 12:0013:00 午餐 13:0014:00 討論議題 14:0014:30 優(yōu)先級(jí)與目標(biāo) 14:3015:00 利害關(guān)系人 15:0015:15 休息 15:1515:30 企業(yè)流程再造小組的特點(diǎn) 15:3016:30 同意企業(yè)流程再造小組的組成人員 16:3017:00 小組規(guī)范 16 企業(yè)應(yīng)否進(jìn)行企業(yè)流程再造項(xiàng)目，應(yīng)在事先仔細(xì)評(píng)估可行性，以下列出幾點(diǎn)提供企業(yè)進(jìn)行可行性研究參考： (1)專(zhuān)案的時(shí)程 企業(yè)需對(duì)于項(xiàng)目的時(shí)程決定一 個(gè)可接受的期限，這點(diǎn)可能由經(jīng)營(yíng)高層決定，也可能和市場(chǎng)上的顧客及產(chǎn)品有關(guān)，另外也必須考慮企業(yè)員工及投資人。 3. 溝通企業(yè)流程再造之觀念、作法與應(yīng)有的認(rèn)識(shí) 4. 了解高階主管對(duì)進(jìn)行企業(yè)流程再造的意愿 5. 取得高 階支持的承諾。 2. 脫離顧客導(dǎo)向的思考：許多企業(yè)的設(shè)計(jì)并沒(méi)有將顧客需求列入流程的第一要素，導(dǎo)致員工一心為主管，為遵守規(guī)定來(lái)做事，如此將會(huì)更快地將顧客送往競(jìng)爭(zhēng)者的身邊。 ﹙四﹚ 改造計(jì)劃的擬定。因此項(xiàng)目小組、顧問(wèn)團(tuán)很重要的，在高層期許的范圍內(nèi)進(jìn)行，才能真正有落實(shí)變革的成果產(chǎn)生。 五、 改變思維模式，塑造新文化 新流程的規(guī)劃設(shè) 計(jì)與實(shí)踐、甚至再創(chuàng)新，背后的關(guān)鍵因素是人，人的思維模式 (Mindset)決定了對(duì)于新流程的設(shè)計(jì)質(zhì)量，導(dǎo)入的接受程度，以及后續(xù)的執(zhí)行成效與再創(chuàng)新，因此企業(yè)流程再造的設(shè)計(jì)與執(zhí)行工作應(yīng)建立在一個(gè)良好的企業(yè)文化及價(jià)值觀之上。 一旦決定了關(guān)鍵顧客，便需確認(rèn)他們的關(guān)鍵需求 (Critical Requirement)或期望 (Expectation)，確認(rèn)關(guān)鍵需求或期望的目的是，如果企業(yè)希望能夠和顧客建立更深厚的關(guān)系，則必須達(dá)到 5 顧客這些最起碼的要求。 ﹙三﹚ 強(qiáng)調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營(yíng)策略方向更密切配合，不致只流于『依法行事』。 (三 )戲劇性 (Dramatic) 改造并非是緩和、漸進(jìn)式的改善，而是一日千里的「大躍進(jìn)」，可說(shuō)是為企業(yè)下的一劑猛藥。 二、 基本問(wèn)題 ......................................................................錯(cuò)誤 !未定義書(shū)簽。 伍、 設(shè)計(jì)期 ..................................................................................錯(cuò)誤 !未定義書(shū)簽。 二、 基本問(wèn)題 ......................................................................錯(cuò)誤 !未定義書(shū)簽。 參、 準(zhǔn)備期 ..................................................................................錯(cuò)誤 !未定義書(shū)簽。 貳、 企業(yè)流程再造方法論介紹 ..................................................錯(cuò)誤 !未定義書(shū)簽。 一、 前言 .........