【正文】 iness Process Reengineering』 、 『 Process Innovation』 等，中文名稱則亦有 『改造』 、『企業(yè)再造』 、『企業(yè)再生工程』 等。 四、 重點(diǎn)工作 ......................................................................錯誤 !未定義書簽。 四、 產(chǎn)出 ..............................................................................錯誤 !未定義書簽。 三、 重點(diǎn)工作 ......................................................................錯誤 !未定義書簽。 三、 產(chǎn)出 ..............................................................................錯誤 !未定義書簽。因此任何策略愿景的實(shí)現(xiàn)、信息系統(tǒng)的導(dǎo)入、企業(yè)文化價值觀的具體呈現(xiàn)，終將落實(shí)到『流程』上?；旧纤x取的關(guān)鍵流程，需要能夠滿足顧客的關(guān)鍵需求，滿足經(jīng)營目標(biāo)，以及滿足競爭需求。反之如果項(xiàng)目小組的訓(xùn)練不足，會議討論的過程中，將難有建設(shè)性的討論，以及創(chuàng)新的想法出現(xiàn)。 5. 企業(yè)裁員的的困境：裁員的結(jié)果導(dǎo)致人力、工作量、工作方式等的重新分配，而舊有的問題仍無法解決，實(shí)在需要重新 12 審視企業(yè)作根本的改變。一般而言，從擬議改造到首度測驗(yàn)改造計(jì)劃，最好不要超過一年。 (2) 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人一名。 c. 建議改造流程的優(yōu) 先次序。 外界顧問團(tuán)隊(duì)首要的功能便是打破企業(yè)內(nèi)部人員舊有的思維窠臼，導(dǎo)入新觀點(diǎn)的思考模式來反思流程存在的目的，找出問題的本質(zhì)與盲點(diǎn)，以利于解決企業(yè)內(nèi)部人員舊有思維所無法解決的問題。 我們哪些地方意見一致？哪些地方意見不一致？ * 在討論時的過程中，整理各方的論點(diǎn)，使討論的進(jìn)行更有效率。改造計(jì)劃內(nèi)容應(yīng)包括下列幾點(diǎn)︰ (1) 確定項(xiàng)目的目標(biāo)及范圍 31 (2) 項(xiàng)目時程、負(fù)責(zé)人的角色及責(zé)任之設(shè)定 (3) 確定項(xiàng)目所須的資源及產(chǎn)出 (4) 建立溝通之方法 (5) 建立里程碑，決定何時開始檢討期 以下提供改造計(jì)劃書撰寫之內(nèi)容大綱范例： 改造計(jì)劃大綱 項(xiàng)目 內(nèi)容 (一 )目的 1. 背景 2. 問題 3. 項(xiàng)目目標(biāo) 4. 范圍 5. 小組規(guī)章 (二 )項(xiàng)目計(jì)劃書 1. 工作項(xiàng)目 2. 資源 3. 產(chǎn)出 4. 責(zé)任 5. 進(jìn)度計(jì)劃 6. 擬定執(zhí)行預(yù)算 (三 )項(xiàng)目管理 1. 報告體系 2. 項(xiàng)目檢討 3. 進(jìn)度報告 (四 )變革管理計(jì)劃 1. 利害關(guān)系人及其權(quán)益 2. 溝通計(jì)劃 3. 評估計(jì)劃 4. 調(diào)停計(jì)劃 32 項(xiàng)目進(jìn)行期間，應(yīng)制定溝通計(jì)劃，其目的有四： (1) 項(xiàng)目進(jìn)行的正式消息管道發(fā)布，以避免謠言猜測。 f. 某企業(yè)員工習(xí)慣接受命令行事，只希望能直 接給答案，因此群體借口不愿意參加項(xiàng)目的腦力激蕩會議。由于市場的變遷極快速，曾經(jīng)訂定的經(jīng)營策略在環(huán)境已改變的情況，不一定能符合企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，因此需檢視目前企業(yè)所采的經(jīng)營策略是否仍符合其經(jīng)營目標(biāo)。 藉由顧客模型的建立，將有助于決定關(guān)鍵顧客 ，并充分了解到關(guān)鍵顧客的需求及互動行為，制定顧客導(dǎo)向績效指針。進(jìn)行此部份時，需 40 要閱讀相關(guān)的產(chǎn)業(yè)年鑒、期刊、并拜訪產(chǎn)業(yè)內(nèi)之資深經(jīng)理人，以收集完整之產(chǎn)業(yè)知識。 b. 某金融公司宣布流程改造計(jì)劃不久之后，公司內(nèi)部謠言四起，無從查考，包括：公司瀕臨破產(chǎn)，改造只是企業(yè)減肥與裁員的代名詞，每個人的工作量將大幅增加等等。但是在人力工作量的負(fù)荷上，往往無法提出更多的時間參加企業(yè)流程再造的工作，因此參予企業(yè)流程再造項(xiàng)目工作的小組成員需要適度的授權(quán)計(jì)劃，一般而言，流程小組應(yīng)該盡量的投注時間與精力來參與改造的工作，應(yīng)此鼓勵參與改造的主管將自身的工作授權(quán)至少授權(quán) 60%之工作給下屬為原則，因?yàn)槿绻鞴芤约嫒涡再|(zhì)參與改造，企業(yè)流程再造項(xiàng)目是不容易成功的。 表達(dá)意見時是否每人都聽懂，真正的意思是什么？ * 如果提出者敘述不是很直接了當(dāng)，一定要弄清楚提出者的意思。 d. 檢討改造小組之方向及成果。 f. 負(fù)責(zé)改造的工作。 d. 核定企業(yè)流程改造之目標(biāo)。共識的形成應(yīng)該包括下列四項(xiàng)： (1) 項(xiàng)目的范圍 (2) 項(xiàng)目目標(biāo) (3) 傳統(tǒng)的改善方法和企業(yè)流程再造方法的不同 (4) 確認(rèn)傳統(tǒng)改善方法效果有限，需要采用企業(yè)流程再造方法。 當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)了以下的警訊時，就應(yīng)該審慎考慮實(shí)行企業(yè)改造 ： 1. 龐大、混亂的階層制度：隨著企業(yè)的增長，許多階層制度下的管理控制方法不再可行，企業(yè)必須設(shè)計(jì)更多的流程與規(guī)則來連結(jié)細(xì)分的工作，如此日漸龐大的官僚制度將會使工作的執(zhí)行更加繁瑣復(fù)雜，也拖累了企業(yè)前進(jìn)的腳步。因?yàn)槿绻邔拥某兄Z或需求并非十分強(qiáng)烈與堅(jiān)定，項(xiàng)目小組進(jìn)行超過預(yù)期范圍的變革，將導(dǎo)致許多紛擾的發(fā)生，也無法推 動項(xiàng)目的進(jìn)行。 企業(yè)流程再造的核心工作有五，正確且詳細(xì)的執(zhí)行這五項(xiàng)工作，以收事半功倍之效： 一、 辨識顧客，衡量顧客關(guān)鍵需求 誰是我們的顧客﹖這個問題為整個企業(yè)流程再造工作的最基本引導(dǎo)方針，也牽引著整個企業(yè)經(jīng)營策略的方向，流程再造項(xiàng)目應(yīng)正確的辨識我們的顧客是誰，企業(yè)所服務(wù)的客戶應(yīng)該是目前的大客戶或是未來潛 在的客戶﹖是經(jīng)銷商還是消費(fèi)者﹖應(yīng)該是市占率 (MarketshareOriented) 或是利潤貢獻(xiàn)導(dǎo)向 (Profitoriented)?這些基本問題答案的不同將導(dǎo)致整個企業(yè)流程再造項(xiàng)目進(jìn)行的方式有極大的迥異。 (二 )徹底 (Radical) 徹底翻新，就是從根改造，不只作表面化的改變、改善或是修補(bǔ)現(xiàn)行流程，而是在改造過程中，根除現(xiàn)有不合時宜的架構(gòu)與流程，另辟新徑來完成工作。 九、 資訊評估 ......................................................................錯誤 !未定義書簽。 貳、 企業(yè)流程再造方法論介紹 ..................................................錯誤 !未定義書簽。 二、 基本問題 ......................................................................錯誤 !未定義書簽。 二、 基本問題 ......................................................................錯誤 !未定義書簽。 ﹙三﹚ 強(qiáng)調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營策略方向更密切配合，不致只流于『依法行事』。 五、 改變思維模式，塑造新文化 新流程的規(guī)劃設(shè) 計(jì)與實(shí)踐、甚至再創(chuàng)新，背后的關(guān)鍵因素是人，人的思維模式 (Mindset)決定了對于新流程的設(shè)計(jì)質(zhì)量，導(dǎo)入的接受程度，以及后續(xù)的執(zhí)行成效與再創(chuàng)新，因此企業(yè)流程再造的設(shè)計(jì)與執(zhí)行工作應(yīng)建立在一個良好的企業(yè)文化及價值觀之上。 ﹙四﹚ 改造計(jì)劃的擬定。 3. 溝通企業(yè)流程再造之觀念、作法與應(yīng)有的認(rèn)識 4. 了解高階主管對進(jìn)行企業(yè)流程再造的意愿 5. 取得高 階支持的承諾。 另一種方式先從單一企業(yè)內(nèi)部開始進(jìn)行企業(yè)流程再造，獲得初步改造的雛形以后再和供應(yīng)鏈伙伴溝通未來的經(jīng)營模式建議，并此進(jìn)行后續(xù)的討論及修正，此種先企業(yè)內(nèi)流程再造牽動企業(yè)間的流程再造， 又回頭牽動企業(yè)內(nèi)流程再造的階段性改造方法，在實(shí)務(wù)建置上屬于較容易成功的做法，但是所花費(fèi)重新設(shè)計(jì)的時間較多。 e. 提出并取得所須之資源。 h. 表達(dá)企業(yè)內(nèi)部之需要，問題及期望。 項(xiàng)目小組成員的態(tài)度、習(xí)慣、投入與參與、授權(quán)與溝通、中高階主管支持與參與等因素，都會直接影響到改造的成效，因此項(xiàng)目進(jìn) 23 行有關(guān)之人力資源規(guī)畫、績效評估、經(jīng)驗(yàn)傳承與人才訓(xùn)練培育等工作，不能忽視其重要性，國內(nèi)中小企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)畫，人才之養(yǎng)成與培育困難，影響改造工作順利進(jìn)行?；?上，主要希望透過項(xiàng)目小組的訓(xùn)練課程中的教 28 材，以及后續(xù)項(xiàng)目會議討論中顧問或主席的循循善誘，能使員工具有以下的信念與價值觀： ? 我們的薪水是顧客付的－無論如何，我都要取悅他們。 (2)座談會 座談會能有效的進(jìn)行雙向的溝通效果，以及企業(yè)流程再造觀念的擴(kuò)散。 (二 )顧客評估 了解顧客的需求，作為流程設(shè)計(jì)目標(biāo)的依據(jù)。 藉由調(diào)查各種不同型態(tài)顧客（包括中間商、消費(fèi)者、購買者等等） 42 了解到不同的需求，藉此了解各種顧客的購買決策準(zhǔn)則。 以下舉出玩具業(yè)顧客模型范例，提供不同產(chǎn)業(yè)建立顧客模型的參考。 (四 )流程評估 依據(jù)顧客需求、經(jīng)營方向及競爭需求，并衡量成本效益，排定流程再造的優(yōu)先級。 33 (3)Kickoff會議 召開 Kickoff會議的目的是要告知所有同仁改造活動正式開始、宣示 經(jīng)營者改造的決心，這是每一個企業(yè)流程再造項(xiàng)目開始所應(yīng)有的會議。 ? 上班、出席不算有功－公司付我薪水，是因?yàn)槲夷軇?chuàng)造價值。 25 (1)課程名稱：暖身操 課程目的：藉由小故事、案例或簡單的活動，使小組成員在觀念上有所啟發(fā)，并提升成員參加的熱忱與投入。 21 j. 代表并倡導(dǎo)企業(yè)流程的遠(yuǎn)景。 其角色和責(zé)如下： 20 a. 闡明與倡導(dǎo)改造的必要。 (4) 是否需要培養(yǎng)未來之經(jīng)營團(tuán)隊(duì)或種子人才，考慮具有創(chuàng)意與潛力之成員 (5) 流程改造常牽涉到財(cái)務(wù)會計(jì)作業(yè)及稅法需要，因此每一個流程設(shè)計(jì)小組應(yīng)包括財(cái)務(wù)、信息、行政部門 代表。 (二 )取得共識