【正文】 成浪費(fèi)。這樣的觀念，在電子商務(wù)時(shí)代尤其重要，電子商務(wù)的重點(diǎn)并非『電子』，而在于『商務(wù)』。 4 貳、 企業(yè)流程再造方法論介紹 本方法論提供一個(gè)企業(yè)流 程再造方法入門的參考，一般而言，方法論是死的，實(shí)際進(jìn)行項(xiàng)目時(shí)需要因地制宜的修正，因此讀者在使用本方法論時(shí)，應(yīng)多加思考每一步驟所提出的基本問題，作為最高的行動綱領(lǐng)。本方法論中所提列的表格范例，主要作為解說之用，必須視需要作修改。 企業(yè)流程再造的核心工作有五，正確且詳細(xì)的執(zhí)行這五項(xiàng)工作，以收事半功倍之效： 一、 辨識顧客，衡量顧客關(guān)鍵需求 誰是我們的顧客﹖這個(gè)問題為整個(gè)企業(yè)流程再造工作的最基本引導(dǎo)方針，也牽引著整個(gè)企業(yè)經(jīng)營策略的方向，流程再造項(xiàng)目應(yīng)正確的辨識我們的顧客是誰，企業(yè)所服務(wù)的客戶應(yīng)該是目前的大客戶或是未來潛 在的客戶﹖是經(jīng)銷商還是消費(fèi)者﹖應(yīng)該是市占率 (MarketshareOriented) 或是利潤貢獻(xiàn)導(dǎo)向 (Profitoriented)?這些基本問題答案的不同將導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)流程再造項(xiàng)目進(jìn)行的方式有極大的迥異。 一旦決定了關(guān)鍵顧客，便需確認(rèn)他們的關(guān)鍵需求 (Critical Requirement)或期望 (Expectation)，確認(rèn)關(guān)鍵需求或期望的目的是，如果企業(yè)希望能夠和顧客建立更深厚的關(guān)系，則必須達(dá)到 5 顧客這些最起碼的要求。 二、 決定改造的關(guān)鍵流程 『作對的事比把事情作對重要』，因此選取正確的流程進(jìn)行改造遠(yuǎn)比在錯(cuò)誤或較不相關(guān)的流程正確的改革還重要。因此和辨識客戶一樣重要的是，需要辨識哪一個(gè)流程最關(guān)鍵、最需要優(yōu)先進(jìn)行改造?；旧纤x取的關(guān)鍵流程，需要能夠滿足顧客的關(guān)鍵需求，滿足經(jīng)營目標(biāo)，以及滿足競爭需求。 三、 標(biāo)竿學(xué)習(xí)，訂定流程績效目標(biāo) 為了滿足競爭需求，應(yīng)以最佳典范為目標(biāo)，無論是產(chǎn)業(yè)內(nèi)或是其它產(chǎn)業(yè)，都有值得學(xué)習(xí)效法的地方，以及藉此訂定流程績效目標(biāo)。流程的績效目標(biāo)除了需要超過競爭對手之外，還要能滿足關(guān)鍵顧客的期望，另外也能達(dá)成公司經(jīng)營者的經(jīng)營目標(biāo)，因此流程績效目標(biāo)的訂定，需要經(jīng)過一番評估包括顧客評估、經(jīng)營評估 、流程評估、標(biāo)竿學(xué)習(xí)以后，方能予以訂定。 四、 腦力激蕩尋找解決方案，重新設(shè)計(jì)新流程 系統(tǒng)思考法與腦力激蕩為新流程設(shè)計(jì)的關(guān)鍵技巧與重心，新流程設(shè)計(jì)可能基于現(xiàn)有流程中某個(gè)環(huán)節(jié)的重大改善，因此需就現(xiàn)況問題找出根本原因，架構(gòu)解決方案，因此需要大量的腦力激蕩，以建立系統(tǒng)思考法的基模。再者，新流程的設(shè)計(jì)可能基于流程的 6 績效目標(biāo)，從零開始重新繪出流程圖，有時(shí)候流程績效目標(biāo)形同高難度的挑戰(zhàn)或不可能的任務(wù)，此時(shí)便需要大量的腦力激蕩，尋求更加創(chuàng)新突破的想法，來設(shè)計(jì)出可以滿足績效目標(biāo)的新流程。 五、 改變思維模式，塑造新文化 新流程的規(guī)劃設(shè) 計(jì)與實(shí)踐、甚至再創(chuàng)新，背后的關(guān)鍵因素是人，人的思維模式 (Mindset)決定了對于新流程的設(shè)計(jì)質(zhì)量，導(dǎo)入的接受程度，以及后續(xù)的執(zhí)行成效與再創(chuàng)新，因此企業(yè)流程再造的設(shè)計(jì)與執(zhí)行工作應(yīng)建立在一個(gè)良好的企業(yè)文化及價(jià)值觀之上。企業(yè)流程再造的真正價(jià)值應(yīng)在于改變企業(yè)文化與思維模式，如此才能看到流程績效戲劇性改善，以及企業(yè)能持續(xù)進(jìn)行各項(xiàng)流程再造與改善，這才是項(xiàng)目質(zhì)量最根本的控制。 本方法論依照項(xiàng)目的時(shí)程分成四個(gè)章節(jié)來說明，依次為準(zhǔn)備期， 7 評估期，設(shè)計(jì)期與建置期，準(zhǔn)備期為項(xiàng)目開始之前的準(zhǔn)備工作。評估期評估經(jīng)營評估、組織 評估、顧客評估、信息系統(tǒng)評估、及流程評估。設(shè)計(jì)期分成流程、系統(tǒng)及組織設(shè)計(jì)三方面來談，最后建置期為最后落實(shí)階段的工作小組成立、建置計(jì)劃、執(zhí)行與評估，由下一章開始開始介紹企業(yè)流程再造方法論的第一階段：準(zhǔn)備期。 8 參、 準(zhǔn)備期 一、 前言 進(jìn)行企業(yè)流程再造項(xiàng)目前，有許多重要的工作需要完成，方能確保項(xiàng)目進(jìn)行的順利，這一段時(shí)期可稱為準(zhǔn)備期。確認(rèn)高層變革的需求，以及對于項(xiàng)目的承諾是企業(yè)流程再造項(xiàng)目小組相當(dāng)重要的工作。因?yàn)槿绻邔拥某兄Z或需求并非十分強(qiáng)烈與堅(jiān)定，項(xiàng)目小組進(jìn)行超過預(yù)期范圍的變革，將導(dǎo)致許多紛擾的發(fā)生，也無法推 動項(xiàng)目的進(jìn)行。因此項(xiàng)目小組、顧問團(tuán)很重要的，在高層期許的范圍內(nèi)進(jìn)行，才能真正有落實(shí)變革的成果產(chǎn)生。 另一方面，準(zhǔn)備期期間的項(xiàng)目小組訓(xùn)練需要確實(shí)的落實(shí)，這一點(diǎn)同樣將根本的影響項(xiàng)目的成效。因?yàn)槠髽I(yè)流程再造很重要的根源在于思維模式的改變，也就是參加項(xiàng)目小組的成員不再以以往既有模思來思考，如此方能跳脫以往的窠臼來談?wù)搯栴}，規(guī)劃出真正徹底重新思考的新流程。反之如果項(xiàng)目小組的訓(xùn)練不足，會議討論的過程中，將難有建設(shè)性的討論，以及創(chuàng)新的想法出現(xiàn)。相對于項(xiàng)目小組成員中的中階主管，往往企業(yè)高階主管的思維模式的改變更為重要，上行 下效的效果能夠使企業(yè)流程再造項(xiàng)目小組工作更為順利。 二、 基本問題 在這段時(shí)期中，有幾個(gè)基本的問題需要去思考及確認(rèn) 9 ﹙一﹚ 高層的對于這個(gè)項(xiàng)目的期望是什么？ ﹙二﹚ 高層對這個(gè)項(xiàng)目所承諾的層次到哪里？ ﹙三﹚ 可被高層接受改變的劇烈程度有多少？ ﹙四﹚ 這個(gè)項(xiàng)目所要達(dá)成的目標(biāo)是什么？ ﹙五﹚ 應(yīng)由哪些人來組成企業(yè)流程再造項(xiàng)目小組？ ﹙六﹚ 企業(yè)流程再造項(xiàng)目小組所要具備的技能有哪些？有哪些技能需要再培養(yǎng)或向外找人﹖ ﹙七﹚ 進(jìn)行項(xiàng)目的負(fù)擔(dān)與陣痛應(yīng)如何因應(yīng)﹖有哪些阻力需要預(yù)先防范﹖ ﹙八﹚ 應(yīng)如何溝通以獲得全企業(yè)員工的支持與信賴？ 三、 重點(diǎn)工作 準(zhǔn)備期的重點(diǎn)四大工作，依序?yàn)? ﹙一﹚ 確定改造 需求 ﹙二﹚ 取得改造共識 ﹙三﹚ 成立企業(yè)流程再造改造項(xiàng)目小組 ﹙四﹚ 擬定改造計(jì)劃 四、 產(chǎn)出 準(zhǔn)備期的目標(biāo)與產(chǎn)出： ﹙一﹚ 企業(yè)高層及員工支持改變的共識。 10 ﹙二﹚ 企業(yè)流程再造項(xiàng)目小組的組織，以及項(xiàng)目進(jìn)行游戲規(guī)則的訂定。 ﹙三﹚ 高階主管及項(xiàng)目小組成員企業(yè)流程再造訓(xùn)練以后思維模式的改變。 ﹙四﹚ 改造計(jì)劃的擬定。 五、 步驟 項(xiàng)目準(zhǔn)備期的工作可分成四個(gè)步驟說明，依序?yàn)?確定需求 、 取得共識 、 成立企業(yè)流程再造項(xiàng)目小組 和 擬定變革計(jì)劃 ，以下分別說明之。 (一 )確定需求 企業(yè)進(jìn)行企業(yè)流程再造可以分成兩種方式，一種是從外界聘請顧問協(xié)助企業(yè)流程再造項(xiàng)目的進(jìn)行，另一種由內(nèi)部資深經(jīng)理人來領(lǐng)導(dǎo)，組成內(nèi)部改造小組來進(jìn)行項(xiàng)目。無論是對于外部顧問團(tuán)或是企業(yè)內(nèi)部改造小組而言，應(yīng)進(jìn)行高階主管訪談，清楚的界定企業(yè)的改造需求，或是可經(jīng)由經(jīng)營會議討論中，了解所面臨問題的改造需求。 改造需求的界定首先需要確定企業(yè)改造需求的原因，是因?yàn)槭袌鲎兓⒖萍甲兓?、或是環(huán)境改變所帶來的沖擊。環(huán)境面沖擊的不同會帶來企業(yè)高階主管感覺不同，可能是痛苦害怕或是野心，也因此所采取的行動也會不同。因此需要確認(rèn)企業(yè)高層的對于沖擊的態(tài)度影響未 11 來企業(yè)流程再造項(xiàng)目的范圍、目標(biāo)，以及改造的方法。 當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)了以下的警訊時(shí)，就應(yīng)該審慎考慮實(shí)行企業(yè)改造 ： 1. 龐大、混亂的階層制度：隨著企業(yè)的增長，許多階層制度下的管理控制方法不再可行，企業(yè)必須設(shè)計(jì)更多的流程與規(guī)則來連結(jié)細(xì)分的工作，如此日漸龐大的官僚制度將會使工作的執(zhí)行更加繁瑣復(fù)雜，也拖累了企業(yè)前進(jìn)的腳步。 2. 脫離顧客導(dǎo)向的思考：許多企業(yè)的設(shè)計(jì)并沒有將顧客需求列入流程的第一要素，導(dǎo)致員工一心為主管，為遵守規(guī)定來做事，如此將會更快地將顧客送往競爭者的身邊。 3. 跨企業(yè)工作流程間的鴻溝：許多企業(yè)的運(yùn)作與子公司、供貨商、經(jīng)銷商等有密切的關(guān)系，然而，各個(gè)單位的作業(yè)方式卻是渾然迥異，造成溝通聯(lián)系上的關(guān)卡重重。 4. 無從追究的責(zé)任制 度：在功能式的分工組織下，真正為企業(yè)賺取利潤的流程運(yùn)作常常遭支離破解，許多沒有附加價(jià)值的工作重復(fù)進(jìn)行（例如無止盡的后續(xù)檢驗(yàn)、修補(bǔ)工作），而流程發(fā)生問題時(shí)更不知如何著手，也顯示出流程績效責(zé)任歸屬的嚴(yán)重問題。 5. 企業(yè)裁員的的困境：裁員的結(jié)果導(dǎo)致人力、工作量、工作方式等的重新分配，而舊有的問題仍無法解決，實(shí)在需要重新 12 審視企業(yè)作根本的改變。 6. 合并或并購的變動：不同公司通常帶來不同的體制，將造成相當(dāng)?shù)臎_突。 一般而言，基于野心可能促成前應(yīng)式 (Preactive)的企業(yè)流程再造，高階主管基于思維模式的先進(jìn)，因應(yīng)未來環(huán)境 的變遷，因此可能主動進(jìn)行企業(yè)流程再造。另一方面，企業(yè)面臨環(huán)境嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)之下，所引起的痛苦害怕亦可能促成后應(yīng)式 (Pastactive)的企業(yè)流程再造，高階主管基于企業(yè)所面臨的痛苦與束手無策，亦可能能進(jìn)行企業(yè)流程再造。 以下提供進(jìn)行高階訪談大綱﹙ Guideline﹚的范例，以及訪談表如下僅供參考︰ 范例一：訪談大綱 1. 取得企業(yè)基本資料 2. 訪談企業(yè)負(fù)責(zé)人與高階主管，以了解企業(yè)目前遭遇之問題類型，并確認(rèn)企業(yè)目前的改善需求與期望。 3. 溝通企業(yè)流程再造之觀念、作法與應(yīng)有的認(rèn)識 4. 了解高階主管對進(jìn)行企業(yè)流程再造的意愿 5. 取得高 階支持的承諾。 13 范例二：企業(yè)高階主管訪談表 負(fù)責(zé)人姓名 問題類型 問題描述 法令及政府政策變化 市場變化 競爭對手策略變化 其它 需求 需求描述 求生存 預(yù)防落后 擴(kuò)張 其它 企業(yè)流程再造項(xiàng)目所面臨最大的問題往往是企業(yè)內(nèi)部員工對于改造項(xiàng)目的態(tài)度以及組織文化的影響，因此 需要得到高階主管明確的支持 ，以明確的危機(jī)感或是愿景的榮譽(yù)感來驅(qū)動員工參與企業(yè)流程再造項(xiàng)目的意愿，員工對于改造的支持與參與往往是企業(yè)流程再造項(xiàng)目成功的保證。 (二 )取得共識 進(jìn)行高階訪談主要目的是取得高階主管對進(jìn)行企業(yè)流程 再造的共識，因此這段期間除了解高階主管改造需求的原因外，對企業(yè)流程再造觀念之溝通與教育是訪談之主要重點(diǎn)，因?yàn)楦唠A主管的全力支 14 持，將是企業(yè)流程再造后續(xù)能否順利推動之關(guān)鍵因素，更重