【正文】 關(guān)鍵顧客的選定，根據(jù)不同項目的狀況有不同的選定方式，有時候是給定的，例如在某些變化情況較固定產(chǎn)業(yè)，下游關(guān)鍵顧客容易辨認(rèn)，或例如項目范圍限制，關(guān)鍵顧客是基于經(jīng)營策略所事先決定了，這些可從經(jīng)營評估、高階訪談之中，可以了解企業(yè)首要的關(guān)鍵顧客是誰。 41 了解企業(yè)的收入、費用與資產(chǎn)成本與企業(yè)主要活動的關(guān)系，以深入明了企業(yè)是如何賺錢、加值的部份在那里、所花費的最大的成本是什么、以及損益平衡點在那里，藉此了解資源配置和經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)系。 (二 )步驟 以下為經(jīng)營評估所應(yīng)包含的項目： 評估項目 經(jīng)營環(huán)境 1. 競爭者 2. 關(guān)鍵顧客或供貨商 3. 代替的產(chǎn)品 /服務(wù) 4. 新的加入者 5. 競爭的強勢及弱勢 6. 產(chǎn)業(yè)的趨勢與企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)與機會 經(jīng)營策略 1. 產(chǎn)品 /服務(wù)目標(biāo)市場 2. 競爭 定位 3. 經(jīng)營目標(biāo)與策略 4. 關(guān)鍵性成功因素 對目前系統(tǒng)的評估 1. 系統(tǒng)的影響 2. 經(jīng)營的需求 3. 對未來的定位 39 透過次級資料的搜集，以及直接對企業(yè)及其上下游作訪談，可以得到許多關(guān)于產(chǎn)業(yè)環(huán)境、經(jīng)營策略的參考數(shù)據(jù)，以下列出數(shù)據(jù)搜集的方法提供參考： (1) 產(chǎn)業(yè)年鑒 (2) 企業(yè)的策略規(guī)劃文件 (3) 與產(chǎn)業(yè)有關(guān)之期刊 (4) 與產(chǎn)業(yè)相關(guān)之出版品 (5) 證管會出版之資料 (6) 訪談產(chǎn)業(yè)內(nèi)之資深經(jīng)理人、專家、主要供貨商與主要顧客 從國際情勢、社會經(jīng)濟情勢及產(chǎn)業(yè)動向來了解對于企業(yè)的影響層面，了解目前企業(yè)所面臨的機會點有哪些？對于企業(yè)的威 脅面有哪些？ 對于企業(yè)所經(jīng)營的每項產(chǎn)品 /服務(wù)種類，決定其競爭的基礎(chǔ) (低成本、市場差異化或特殊市場 )，并了解對其目標(biāo)市場的利基。因此評估期的目的便在于選定改造的關(guān)鍵流程，正確的選取改造的流程對于改造的效益影響極大。 (4)變革管理 流程再造對于企業(yè)來說是一項劇烈的變動，因此推動過程中難免會有許多反對的聲音，對于組織有利的改造，但對于員工來說，并不是每一個都是贏家，尤其是組織中的既得利益者，更難以犧牲小我，完成大我，項目建置期的阻力，將遠大于項目規(guī)劃期所遭遇的阻力， 34 因為影響層面加大，應(yīng)此必須加強企業(yè)流程再造項目推行中的變革管理，排出項目的阻力。 (3) 雙向溝通，廣納員工意見。 ? 沒有人能預(yù)知明天－不斷學(xué)習(xí)是我工作的一部份。 ? 名目團體法的意義 －避免團體中影響力較大的人為因素 －讓沉默的成員有平等參與的機會 －不計名方式寫下你的意見 ? 以名目團體法回答下列問題 －企業(yè)實施企業(yè)流程再造的原因？ －企業(yè)實施企業(yè)流程再造的困難？ －您認(rèn)為企業(yè)實施企業(yè)流程再造之成功關(guān)鍵因素？ 27 －員工支持企業(yè)實施企業(yè)流程再造的原因？ －員工不支持企業(yè)推動企業(yè)流程再造的原因？ ? 統(tǒng)計分析上述各項問題的答案以了解企業(yè)（員工）對企業(yè)流程再造的態(tài)度與看法？ (4)課程名稱：禁忌的話題 課程目的：以名目團體法，將企業(yè)日常無法談?wù)摶虿槐唤邮苤掝}描述出來。 (2)課程名稱：有效的討論 課程目的：介紹有效討論的方法，并經(jīng)由練習(xí)讓受訓(xùn)成員了解此種方法。 在企業(yè)流程再造項目執(zhí)行之前對于項目小組成員進行訓(xùn) 練課程，透過演講、團隊游戲等訓(xùn)練課程，改變項目小組成員思維模式，增加相關(guān)之工具、方法論、企業(yè)流程再造術(shù)語等知識背景，團隊形成共識后方能順利的進行流程再造。 b. 提供有效之工具和方法。 e. 對改造之流程提出突破性之遠景。 d. 參于訂定流程改造的遠景。 b. 管理改造小組的內(nèi)部工作。 b. 建立改造的規(guī)范。 (3)風(fēng)險考慮︰ 因為企業(yè)流程再造 的精神是改變固有的思考模式，重新去思考流程的目的與定義，甚至改變原有的經(jīng)營模式，因此對于經(jīng)營高層必須去考慮的是成功的范例有多少？企業(yè)是否可以承受起劇烈的改變？這一點和經(jīng)營高層所面臨的心理狀況有關(guān)，當(dāng)面臨的是痛苦的階段， 17 便比較容易接受較為劇烈的改變，當(dāng)面臨的是野心時，便比較考慮確保既成的成果。 另外，員工或經(jīng)理人對于劇烈改變可能產(chǎn)生的抗拒，急需高階主管以其領(lǐng)導(dǎo)能力加以排解，所以高階主管的支持是流程改造的一大成功關(guān)鍵因素。 一般而言，基于野心可能促成前應(yīng)式 (Preactive)的企業(yè)流程再造，高階主管基于思維模式的先進，因應(yīng)未來環(huán)境 的變遷，因此可能主動進行企業(yè)流程再造。環(huán)境面沖擊的不同會帶來企業(yè)高階主管感覺不同，可能是痛苦害怕或是野心，也因此所采取的行動也會不同。 二、 基本問題 在這段時期中，有幾個基本的問題需要去思考及確認(rèn) 9 ﹙一﹚ 高層的對于這個項目的期望是什么？ ﹙二﹚ 高層對這個項目所承諾的層次到哪里？ ﹙三﹚ 可被高層接受改變的劇烈程度有多少？ ﹙四﹚ 這個項目所要達成的目標(biāo)是什么？ ﹙五﹚ 應(yīng)由哪些人來組成企業(yè)流程再造項目小組？ ﹙六﹚ 企業(yè)流程再造項目小組所要具備的技能有哪些？有哪些技能需要再培養(yǎng)或向外找人﹖ ﹙七﹚ 進行項目的負擔(dān)與陣痛應(yīng)如何因應(yīng)﹖有哪些阻力需要預(yù)先防范﹖ ﹙八﹚ 應(yīng)如何溝通以獲得全企業(yè)員工的支持與信賴？ 三、 重點工作 準(zhǔn)備期的重點四大工作，依序為 ﹙一﹚ 確定改造 需求 ﹙二﹚ 取得改造共識 ﹙三﹚ 成立企業(yè)流程再造改造項目小組 ﹙四﹚ 擬定改造計劃 四、 產(chǎn)出 準(zhǔn)備期的目標(biāo)與產(chǎn)出： ﹙一﹚ 企業(yè)高層及員工支持改變的共識。 8 參、 準(zhǔn)備期 一、 前言 進行企業(yè)流程再造項目前，有許多重要的工作需要完成，方能確保項目進行的順利，這一段時期可稱為準(zhǔn)備期。流程的績效目標(biāo)除了需要超過競爭對手之外，還要能滿足關(guān)鍵顧客的期望，另外也能達成公司經(jīng)營者的經(jīng)營目標(biāo)，因此流程績效目標(biāo)的訂定，需要經(jīng)過一番評估包括顧客評估、經(jīng)營評估 、流程評估、標(biāo)竿學(xué)習(xí)以后，方能予以訂定。 4 貳、 企業(yè)流程再造方法論介紹 本方法論提供一個企業(yè)流 程再造方法入門的參考，一般而言，方法論是死的，實際進行項目時需要因地制宜的修正，因此讀者在使用本方法論時，應(yīng)多加思考每一步驟所提出的基本問題，作為最高的行動綱領(lǐng)。名稱雖不一，但 其中心觀念相近，均是以『流程』為改善企業(yè)營運績效之對象，以流程導(dǎo)向式組織取代金字塔型之階層組織。 1 壹、 緒論 一、 企業(yè)流程再造之基本定義 企業(yè)流程再造 (Business Process Reengineering,BPR)之定義為「根本重新思考，徹底翻新作業(yè)流程，以便在現(xiàn)今衡量表現(xiàn)的關(guān)鍵上，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等，獲得戲劇化的改善。 五、 步驟 ..............................................................................錯誤 !未定義書簽。 七、 組織評估 ......................................................................錯誤 !未定義書簽。 五、 步驟 ..............................................................................錯誤 !未定義書簽。 一、 企業(yè)流程再造之基本定義 ..........................................錯誤 !未定義書簽。 二、 基本問題 ......................................................................錯誤 !未定義書簽。 四、 產(chǎn)出 ..............................................................................錯誤 !未定義書簽。 二、 基本問題 ......................................................................錯誤 !未定義書簽。 四、 重點工作 ......................................................................錯誤 !未定義書簽。 2 (四 )流程 (Processes) 流程可說是企業(yè)改造中最關(guān)鍵的 字眼，其基本定義是－「企業(yè)集合各種 “原料 ”，制造顧客所需產(chǎn)品的一連串活動」，提出企業(yè)流程再造觀念的 Michael Hammer 本人亦強調(diào)，企業(yè)流程再造的重點在于『流程』。 ﹙五﹚ 重視逆向思考，以外部顧客的觀點取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點來設(shè)計任務(wù)。因此和辨識客戶一樣重要的是，需要辨識哪一個流程最關(guān)鍵、最需要優(yōu)先進行改造。 本方法論依照項目的時程分成四個章節(jié)來說明，依次為準(zhǔn)備期， 7 評估期，設(shè)計期與建置期，準(zhǔn)備期為項目開始之前的準(zhǔn)備工作。因為企業(yè)流程再造很重要的根源在于思維模式的改變，也就是參加項目小組的成員不再以以往既有模思來思考，如此方能跳脫以往的窠臼來談?wù)搯栴}，規(guī)劃出真正徹底重新思考的新流程。 (一 )確定需求 企業(yè)進行企業(yè)流程再造可以分成兩種方式，一種是從外界聘請顧問協(xié)助企業(yè)流程再造項目的進行，另一種由內(nèi)部資深經(jīng)理人來領(lǐng)導(dǎo)，組成內(nèi)部改造小組來進行項目。 4. 無從追究的責(zé)任制 度：在功能式的分工組織下，真正為企業(yè)賺取利潤的流程運作常常遭支離破解，許多沒有附加價值的工作重復(fù)進行（例如無止盡的后續(xù)檢驗、修補工作），而流程發(fā)生問題時更不知如何著手，也顯示出流程績效責(zé)任歸屬的嚴(yán)重問題。 (二 )取得共識 進