【正文】 關鍵顧客的選定，根據不同項目的狀況有不同的選定方式，有時候是給定的，例如在某些變化情況較固定產業(yè)，下游關鍵顧客容易辨認，或例如項目范圍限制，關鍵顧客是基于經營策略所事先決定了，這些可從經營評估、高階訪談之中，可以了解企業(yè)首要的關鍵顧客是誰。 41 了解企業(yè)的收入、費用與資產成本與企業(yè)主要活動的關系，以深入明了企業(yè)是如何賺錢、加值的部份在那里、所花費的最大的成本是什么、以及損益平衡點在那里，藉此了解資源配置和經營目標的關系。 (二 )步驟 以下為經營評估所應包含的項目： 評估項目 經營環(huán)境 1. 競爭者 2. 關鍵顧客或供貨商 3. 代替的產品 /服務 4. 新的加入者 5. 競爭的強勢及弱勢 6. 產業(yè)的趨勢與企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)與機會 經營策略 1. 產品 /服務目標市場 2. 競爭 定位 3. 經營目標與策略 4. 關鍵性成功因素 對目前系統的評估 1. 系統的影響 2. 經營的需求 3. 對未來的定位 39 透過次級資料的搜集，以及直接對企業(yè)及其上下游作訪談，可以得到許多關于產業(yè)環(huán)境、經營策略的參考數據，以下列出數據搜集的方法提供參考： (1) 產業(yè)年鑒 (2) 企業(yè)的策略規(guī)劃文件 (3) 與產業(yè)有關之期刊 (4) 與產業(yè)相關之出版品 (5) 證管會出版之資料 (6) 訪談產業(yè)內之資深經理人、專家、主要供貨商與主要顧客 從國際情勢、社會經濟情勢及產業(yè)動向來了解對于企業(yè)的影響層面，了解目前企業(yè)所面臨的機會點有哪些？對于企業(yè)的威 脅面有哪些？ 對于企業(yè)所經營的每項產品 /服務種類，決定其競爭的基礎 (低成本、市場差異化或特殊市場 )，并了解對其目標市場的利基。因此評估期的目的便在于選定改造的關鍵流程，正確的選取改造的流程對于改造的效益影響極大。 (4)變革管理 流程再造對于企業(yè)來說是一項劇烈的變動，因此推動過程中難免會有許多反對的聲音，對于組織有利的改造，但對于員工來說，并不是每一個都是贏家，尤其是組織中的既得利益者，更難以犧牲小我，完成大我，項目建置期的阻力，將遠大于項目規(guī)劃期所遭遇的阻力， 34 因為影響層面加大，應此必須加強企業(yè)流程再造項目推行中的變革管理，排出項目的阻力。 (3) 雙向溝通，廣納員工意見。 ? 沒有人能預知明天－不斷學習是我工作的一部份。 ? 名目團體法的意義 －避免團體中影響力較大的人為因素 －讓沉默的成員有平等參與的機會 －不計名方式寫下你的意見 ? 以名目團體法回答下列問題 －企業(yè)實施企業(yè)流程再造的原因？ －企業(yè)實施企業(yè)流程再造的困難？ －您認為企業(yè)實施企業(yè)流程再造之成功關鍵因素？ 27 －員工支持企業(yè)實施企業(yè)流程再造的原因？ －員工不支持企業(yè)推動企業(yè)流程再造的原因？ ? 統計分析上述各項問題的答案以了解企業(yè)（員工）對企業(yè)流程再造的態(tài)度與看法？ (4)課程名稱：禁忌的話題 課程目的：以名目團體法，將企業(yè)日常無法談論或不被接受之話題描述出來。 (2)課程名稱：有效的討論 課程目的：介紹有效討論的方法，并經由練習讓受訓成員了解此種方法。 在企業(yè)流程再造項目執(zhí)行之前對于項目小組成員進行訓 練課程，透過演講、團隊游戲等訓練課程，改變項目小組成員思維模式，增加相關之工具、方法論、企業(yè)流程再造術語等知識背景，團隊形成共識后方能順利的進行流程再造。 b. 提供有效之工具和方法。 e. 對改造之流程提出突破性之遠景。 d. 參于訂定流程改造的遠景。 b. 管理改造小組的內部工作。 b. 建立改造的規(guī)范。 (3)風險考慮︰ 因為企業(yè)流程再造 的精神是改變固有的思考模式，重新去思考流程的目的與定義，甚至改變原有的經營模式，因此對于經營高層必須去考慮的是成功的范例有多少？企業(yè)是否可以承受起劇烈的改變？這一點和經營高層所面臨的心理狀況有關，當面臨的是痛苦的階段， 17 便比較容易接受較為劇烈的改變，當面臨的是野心時，便比較考慮確保既成的成果。 另外，員工或經理人對于劇烈改變可能產生的抗拒，急需高階主管以其領導能力加以排解，所以高階主管的支持是流程改造的一大成功關鍵因素。 一般而言，基于野心可能促成前應式 (Preactive)的企業(yè)流程再造，高階主管基于思維模式的先進，因應未來環(huán)境 的變遷，因此可能主動進行企業(yè)流程再造。環(huán)境面沖擊的不同會帶來企業(yè)高階主管感覺不同，可能是痛苦害怕或是野心，也因此所采取的行動也會不同。 二、 基本問題 在這段時期中，有幾個基本的問題需要去思考及確認 9 ﹙一﹚ 高層的對于這個項目的期望是什么？ ﹙二﹚ 高層對這個項目所承諾的層次到哪里？ ﹙三﹚ 可被高層接受改變的劇烈程度有多少？ ﹙四﹚ 這個項目所要達成的目標是什么？ ﹙五﹚ 應由哪些人來組成企業(yè)流程再造項目小組？ ﹙六﹚ 企業(yè)流程再造項目小組所要具備的技能有哪些？有哪些技能需要再培養(yǎng)或向外找人﹖ ﹙七﹚ 進行項目的負擔與陣痛應如何因應﹖有哪些阻力需要預先防范﹖ ﹙八﹚ 應如何溝通以獲得全企業(yè)員工的支持與信賴？ 三、 重點工作 準備期的重點四大工作，依序為 ﹙一﹚ 確定改造 需求 ﹙二﹚ 取得改造共識 ﹙三﹚ 成立企業(yè)流程再造改造項目小組 ﹙四﹚ 擬定改造計劃 四、 產出 準備期的目標與產出： ﹙一﹚ 企業(yè)高層及員工支持改變的共識。 8 參、 準備期 一、 前言 進行企業(yè)流程再造項目前，有許多重要的工作需要完成，方能確保項目進行的順利，這一段時期可稱為準備期。流程的績效目標除了需要超過競爭對手之外，還要能滿足關鍵顧客的期望，另外也能達成公司經營者的經營目標，因此流程績效目標的訂定，需要經過一番評估包括顧客評估、經營評估 、流程評估、標竿學習以后，方能予以訂定。 4 貳、 企業(yè)流程再造方法論介紹 本方法論提供一個企業(yè)流 程再造方法入門的參考，一般而言，方法論是死的，實際進行項目時需要因地制宜的修正，因此讀者在使用本方法論時，應多加思考每一步驟所提出的基本問題，作為最高的行動綱領。名稱雖不一，但 其中心觀念相近，均是以『流程』為改善企業(yè)營運績效之對象，以流程導向式組織取代金字塔型之階層組織。 1 壹、 緒論 一、 企業(yè)流程再造之基本定義 企業(yè)流程再造 (Business Process Reengineering,BPR)之定義為「根本重新思考，徹底翻新作業(yè)流程，以便在現今衡量表現的關鍵上，如成本、質量、服務和速度等，獲得戲劇化的改善。 五、 步驟 ..............................................................................錯誤 !未定義書簽。 七、 組織評估 ......................................................................錯誤 !未定義書簽。 五、 步驟 ..............................................................................錯誤 !未定義書簽。 一、 企業(yè)流程再造之基本定義 ..........................................錯誤 !未定義書簽。 二、 基本問題 ......................................................................錯誤 !未定義書簽。 四、 產出 ..............................................................................錯誤 !未定義書簽。 二、 基本問題 ......................................................................錯誤 !未定義書簽。 四、 重點工作 ......................................................................錯誤 !未定義書簽。 2 (四 )流程 (Processes) 流程可說是企業(yè)改造中最關鍵的 字眼，其基本定義是－「企業(yè)集合各種 “原料 ”，制造顧客所需產品的一連串活動」，提出企業(yè)流程再造觀念的 Michael Hammer 本人亦強調，企業(yè)流程再造的重點在于『流程』。 ﹙五﹚ 重視逆向思考，以外部顧客的觀點取代內部作業(yè)面方便的觀點來設計任務。因此和辨識客戶一樣重要的是，需要辨識哪一個流程最關鍵、最需要優(yōu)先進行改造。 本方法論依照項目的時程分成四個章節(jié)來說明，依次為準備期， 7 評估期，設計期與建置期，準備期為項目開始之前的準備工作。因為企業(yè)流程再造很重要的根源在于思維模式的改變，也就是參加項目小組的成員不再以以往既有模思來思考，如此方能跳脫以往的窠臼來談論問題，規(guī)劃出真正徹底重新思考的新流程。 (一 )確定需求 企業(yè)進行企業(yè)流程再造可以分成兩種方式，一種是從外界聘請顧問協助企業(yè)流程再造項目的進行，另一種由內部資深經理人來領導，組成內部改造小組來進行項目。 4. 無從追究的責任制 度：在功能式的分工組織下，真正為企業(yè)賺取利潤的流程運作常常遭支離破解，許多沒有附加價值的工作重復進行（例如無止盡的后續(xù)檢驗、修補工作），而流程發(fā)生問題時更不知如何著手，也顯示出流程績效責任歸屬的嚴重問題。 (二 )取得共識 進