【正文】 .....................................................................錯(cuò)誤 !未定義書簽。 九、 資訊評(píng)估 ......................................................................錯(cuò)誤 !未定義書簽。 一、 前言 ..............................................................................錯(cuò)誤 !未定義書簽。 (二 )徹底 (Radical) 徹底翻新，就是從根改造，不只作表面化的改變、改善或是修補(bǔ)現(xiàn)行流程，而是在改造過程中，根除現(xiàn)有不合時(shí)宜的架構(gòu)與流程，另辟新徑來完成工作。 3 ﹙二﹚ 強(qiáng)調(diào)顧客附加功能，因此促使流程中沒有附加價(jià)值的活動(dòng)的減少，讓功能別成員專注于增加附加價(jià)值的活動(dòng)。 企業(yè)流程再造的核心工作有五，正確且詳細(xì)的執(zhí)行這五項(xiàng)工作，以收事半功倍之效： 一、 辨識(shí)顧客，衡量顧客關(guān)鍵需求 誰是我們的顧客﹖這個(gè)問題為整個(gè)企業(yè)流程再造工作的最基本引導(dǎo)方針，也牽引著整個(gè)企業(yè)經(jīng)營策略的方向，流程再造項(xiàng)目應(yīng)正確的辨識(shí)我們的顧客是誰，企業(yè)所服務(wù)的客戶應(yīng)該是目前的大客戶或是未來潛 在的客戶﹖是經(jīng)銷商還是消費(fèi)者﹖應(yīng)該是市占率 (MarketshareOriented) 或是利潤貢獻(xiàn)導(dǎo)向 (Profitoriented)?這些基本問題答案的不同將導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)流程再造項(xiàng)目進(jìn)行的方式有極大的迥異。再者，新流程的設(shè)計(jì)可能基于流程的 6 績效目標(biāo)，從零開始重新繪出流程圖，有時(shí)候流程績效目標(biāo)形同高難度的挑戰(zhàn)或不可能的任務(wù)，此時(shí)便需要大量的腦力激蕩，尋求更加創(chuàng)新突破的想法，來設(shè)計(jì)出可以滿足績效目標(biāo)的新流程。因?yàn)槿绻邔拥某兄Z或需求并非十分強(qiáng)烈與堅(jiān)定，項(xiàng)目小組進(jìn)行超過預(yù)期范圍的變革，將導(dǎo)致許多紛擾的發(fā)生，也無法推 動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)行。 ﹙三﹚ 高階主管及項(xiàng)目小組成員企業(yè)流程再造訓(xùn)練以后思維模式的改變。 當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)了以下的警訊時(shí)，就應(yīng)該審慎考慮實(shí)行企業(yè)改造 ： 1. 龐大、混亂的階層制度：隨著企業(yè)的增長，許多階層制度下的管理控制方法不再可行，企業(yè)必須設(shè)計(jì)更多的流程與規(guī)則來連結(jié)細(xì)分的工作，如此日漸龐大的官僚制度將會(huì)使工作的執(zhí)行更加繁瑣復(fù)雜，也拖累了企業(yè)前進(jìn)的腳步。 以下提供進(jìn)行高階訪談大綱﹙ Guideline﹚的范例，以及訪談表如下僅供參考︰ 范例一：訪談大綱 1. 取得企業(yè)基本資料 2. 訪談企業(yè)負(fù)責(zé)人與高階主管，以了解企業(yè)目前遭遇之問題類型，并確認(rèn)企業(yè)目前的改善需求與期望。共識(shí)的形成應(yīng)該包括下列四項(xiàng)： (1) 項(xiàng)目的范圍 (2) 項(xiàng)目目標(biāo) (3) 傳統(tǒng)的改善方法和企業(yè)流程再造方法的不同 (4) 確認(rèn)傳統(tǒng)改善方法效果有限，需要采用企業(yè)流程再造方法。 B2B 體系凝聚共識(shí) 實(shí)務(wù)上和企業(yè)間伙伴共同的企業(yè)流程再造有兩種 進(jìn)行的方式，一是由供應(yīng)鏈中主要地位的企業(yè) CEO聚集討論流程再造的共識(shí)及愿景，再依據(jù)彼此的共識(shí)依次展開企業(yè)內(nèi)企業(yè)流程再造項(xiàng)目工作，此種由上而下的改造方法可以快速得到未來供應(yīng)鏈體系新的經(jīng)營模式的架構(gòu)，可明確建立企業(yè)內(nèi)部流程再造的目標(biāo)，加速改造工作的進(jìn)行，但執(zhí)行上需要十分有經(jīng)驗(yàn)的顧問扮演推手，否則因?yàn)闋砍秾用嫣螅菀紫萑肴唛L空泛的討論。 d. 核定企業(yè)流程改造之目標(biāo)。 d. 編寫工作進(jìn)度報(bào)告。 f. 負(fù)責(zé)改造的工作。 g. 發(fā)展改造企業(yè)流程之計(jì)劃。 d. 檢討改造小組之方向及成果。 值得注意的是，企業(yè)流程再造項(xiàng)目小組的訓(xùn)練不單只針對(duì)項(xiàng)目需要，因?yàn)槠髽I(yè)流程改造是持續(xù)性的工作，因此完整的企業(yè) 流程再造小組訓(xùn)練將提供未來項(xiàng)目結(jié)束以后企業(yè)更多的經(jīng)營人才、團(tuán)隊(duì)，來肩負(fù)起未來營運(yùn)的重任，使企業(yè)經(jīng)營做突破性的改造，促使每個(gè)人更加專注于對(duì)顧客有附加價(jià)值的工作，更能發(fā)揮其工作效率。 表達(dá)意見時(shí)是否每人都聽懂，真正的意思是什么？ * 如果提出者敘述不是很直接了當(dāng)，一定要弄清楚提出者的意思。企業(yè)若要成功的改造，首先，所有的員工都必須深信，他們是為顧客工作，而不是為老板賣命，而一個(gè)組織的管理制度－給薪方式、考績評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)等，都是塑造員工價(jià)值觀與信仰的首要力量。但是在人力工作量的負(fù)荷上，往往無法提出更多的時(shí)間參加企業(yè)流程再造的工作，因此參予企業(yè)流程再造項(xiàng)目工作的小組成員需要適度的授權(quán)計(jì)劃，一般而言，流程小組應(yīng)該盡量的投注時(shí)間與精力來參與改造的工作，應(yīng)此鼓勵(lì)參與改造的主管將自身的工作授權(quán)至少授權(quán) 60%之工作給下屬為原則，因?yàn)槿绻鞴芤约嫒涡再|(zhì)參與改造，企業(yè)流程再造項(xiàng)目是不容易成功的。 以下提供幾項(xiàng)做法以供參考： (1)運(yùn)用網(wǎng)絡(luò) 運(yùn)用 Email發(fā)行企業(yè)改造項(xiàng)目電子報(bào)，提供最新的議題、成果等消息，以 及一些觀念的廣宣，或可運(yùn)用網(wǎng)站的方式，提供一個(gè)討論的園地，以及項(xiàng)目進(jìn)行過程的瀏覽，都可以有很好的溝通效果。 b. 某金融公司宣布流程改造計(jì)劃不久之后，公司內(nèi)部謠言四起，無從查考，包括：公司瀕臨破產(chǎn)，改造只是企業(yè)減肥與裁員的代名詞，每個(gè)人的工作量將大幅增加等等。 (一 )經(jīng)營評(píng)估 了解現(xiàn)行企業(yè)經(jīng)營方向，以及產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭需求，作為流程設(shè)計(jì)目標(biāo)的依據(jù)。進(jìn)行此部份時(shí)，需 40 要閱讀相關(guān)的產(chǎn)業(yè)年鑒、期刊、并拜訪產(chǎn)業(yè)內(nèi)之資深經(jīng)理人，以收集完整之產(chǎn)業(yè)知識(shí)。 (二 )產(chǎn)出 1. 建立顧客模型 2. 顧客需求及抱怨匯整 3. 顧客導(dǎo)向績 效指針 (三 )步驟 在建立顧客模型之前，需決定所要搜集的顧客資料，包括顧客種類、顧客需求和企業(yè)的互動(dòng)情形，藉此繪出顧客模式圖。 藉由顧客模型的建立，將有助于決定關(guān)鍵顧客 ，并充分了解到關(guān)鍵顧客的需求及互動(dòng)行為，制定顧客導(dǎo)向績效指針。 互動(dòng)行為 通路對(duì)企業(yè) 玩家對(duì)通路商 家長對(duì)通路商 小孩對(duì)家長 下單、庫存查詢、更改訂單、付款、維修、發(fā)票、驗(yàn)收 查詢、購買、維修、退貨、零件購買 詢價(jià)、購買、發(fā)票、退貨、維修 請(qǐng)求、得到玩具 需求 交貨準(zhǔn)確 品質(zhì) 成本 產(chǎn)品信賴性 制造精密 說明詳細(xì) 便宜 安全 購買地點(diǎn)方便 新奇 流行 滿意度 查詢庫存不易 樣式不多 產(chǎn)品相對(duì)太貴 需求不被滿足 有了上一步驟所建立的顧客模型，項(xiàng)目小組方能透過會(huì)議討論的方式，確認(rèn)關(guān)鍵顧客，也就是對(duì)于改造效果影響巨大的顧客。由于市場的變遷極快速，曾經(jīng)訂定的經(jīng)營策略在環(huán)境已改變的情況，不一定能符合企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，因此需檢視目前企業(yè)所采的經(jīng)營策略是否仍符合其經(jīng)營目標(biāo)。 (五 )信息評(píng)估 了解現(xiàn)行信息系統(tǒng)、競爭者信息系統(tǒng)及未來技術(shù)趨勢，作為流程 37 設(shè)計(jì)之參考。 f. 某企業(yè)員工習(xí)慣接受命令行事，只希望能直 接給答案，因此群體借口不愿意參加項(xiàng)目的腦力激蕩會(huì)議。以下提供進(jìn)行程序范例供參考： 項(xiàng)目 說明 BPR愿景宣示 ? 由高階主管說明企業(yè)未來的發(fā)展，實(shí)施 BPR的目標(biāo)與愿景，表達(dá)全力支持改造的決心，并鼓舞參與人員之士氣。改造計(jì)劃內(nèi)容應(yīng)包括下列幾點(diǎn)︰ (1) 確定項(xiàng)目的目標(biāo)及范圍 31 (2) 項(xiàng)目時(shí)程、負(fù)責(zé)人的角色及責(zé)任之設(shè)定 (3) 確定項(xiàng)目所須的資源及產(chǎn)出 (4) 建立溝通之方法 (5) 建立里程碑，決定何時(shí)開始檢討期 以下提供改造計(jì)劃書撰寫之內(nèi)容大綱范例： 改造計(jì)劃大綱 項(xiàng)目 內(nèi)容 (一 )目的 1. 背景 2. 問題 3. 項(xiàng)目目標(biāo) 4. 范圍 5. 小組規(guī)章 (二 )項(xiàng)目計(jì)劃書 1. 工作項(xiàng)目 2. 資源 3. 產(chǎn)出 4. 責(zé)任 5. 進(jìn)度計(jì)劃 6. 擬定執(zhí)行預(yù)算 (三 )項(xiàng)目管理 1. 報(bào)告體系 2. 項(xiàng)目檢討 3. 進(jìn)度報(bào)告 (四 )變革管理計(jì)劃 1. 利害關(guān)系人及其權(quán)益 2. 溝通計(jì)劃 3. 評(píng)估計(jì)劃 4. 調(diào)停計(jì)劃 32 項(xiàng)目進(jìn)行期間，應(yīng)制定溝通計(jì)劃，其目的有四： (1) 項(xiàng)目進(jìn)行的正式消息管道發(fā)布，以避免謠言猜測。 ? 不推卸責(zé)任－我必須承擔(dān)責(zé)任，并解決問題。 我們哪些地方意見一致？哪些地方意見不一致？ * 在討論時(shí)的過程中，整理各方的論點(diǎn)，使討論的進(jìn)行更有效率?；蛞鲈妇暗膬?nèi)容，激發(fā)每個(gè)成員去發(fā)表個(gè)人對(duì)愿景的認(rèn)知、期望或態(tài)度，并藉由大家的意見，來學(xué)習(xí)溝通互動(dòng)與凝聚向心力。 外界顧問團(tuán)隊(duì)首要的功能便是打破企業(yè)內(nèi)部人員舊有的思維窠臼，導(dǎo)入新觀點(diǎn)的思考模式來反思流程存在的目的，找出問題的本質(zhì)與盲點(diǎn)，以利于解決企業(yè)內(nèi)部人員舊有思維所無法解決的問題。 (5) 顧問若干名 遴選顧問若干名，來輔助改造之進(jìn)行。 c. 建議改造流程的優(yōu) 先次序。 b. 提供相關(guān)的資源。 (2) 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人一名。 (6) 選定流程相關(guān)的資深主管為流程所有人，負(fù)責(zé)流程設(shè)計(jì)及協(xié)調(diào)工作。一般而言，從擬議改造到首度測驗(yàn)改造計(jì)劃，最好不要超過一年。 一般來說，高階主管的支持可說是企業(yè)流程改造最重要的成功因素之一，因?yàn)楦脑爝@個(gè)重大變革牽涉到跨部門的管理，是絕不可能「下行上效」的。 5. 企業(yè)裁員的的困境：裁員的結(jié)果導(dǎo)致人力、工作量、工作方式等的重新分配，而舊有的問題仍無法解決，實(shí)在需要重新 12 審視企業(yè)作根本的改變。無論是對(duì)于外部顧問團(tuán)或是企業(yè)內(nèi)部改造小組而言，應(yīng)進(jìn)行高階主管訪談，清楚的界定企業(yè)的改造需求，或是可經(jīng)由經(jīng)營會(huì)議討論中，了解所面臨問題的改造需求。反之如果項(xiàng)目小組的訓(xùn)練不足，會(huì)議討論的過程中，將難有建設(shè)性的討論，以及創(chuàng)新的想法出現(xiàn)。評(píng)估期評(píng)估經(jīng)營評(píng)估、組織 評(píng)估、顧客評(píng)估、信息系統(tǒng)評(píng)估、及流程評(píng)估。基本上所選取的關(guān)鍵流程，需要能夠滿足顧客的關(guān)鍵需求，滿足經(jīng)營目