【文章內(nèi)容簡介】 要的是，還必須獲得最高主管的充分支持與授權(quán)，了解高階主管對于項(xiàng)目改造的期望、接受改變的范圍及劇烈程度。 一般來說，高階主管的支持可說是企業(yè)流程改造最重要的成功因素之一，因?yàn)楦脑爝@個重大變革牽涉到跨部門的管理，是絕不可能「下行上效」的。在改造的過程中，高階主管的改造宣言是表示承諾最好的方法，而透過不同的管道加以溝通，持續(xù)表現(xiàn)對于改造的承 諾，并提供改造所需的人力與資源，對于員工而言，都是在面對各種困難時的一劑強(qiáng)心針。 另外，員工或經(jīng)理人對于劇烈改變可能產(chǎn)生的抗拒，急需高階主管以其領(lǐng)導(dǎo)能力加以排解，所以高階主管的支持是流程改造的一大成功關(guān)鍵因素。 ﹙ Workshop﹚ 因?yàn)轫?xiàng)目時程常常長達(dá)半年以上，為了在項(xiàng)目執(zhí)行過程能夠順暢，取得高階主管的承諾并不夠，還需要中階主管的支持與信賴，例如舉辦一場主管共識研習(xí)會在實(shí)務(wù)上是一個很有效的方法，在一開始就召集主要的參與者一起來凝聚共識，包括高層發(fā)起人、經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目小組，甚至股東及企業(yè)間 供應(yīng)鏈需求伙伴，共同參與討論，凝聚 15 共識。共識的形成應(yīng)該包括下列四項(xiàng)： (1) 項(xiàng)目的范圍 (2) 項(xiàng)目目標(biāo) (3) 傳統(tǒng)的改善方法和企業(yè)流程再造方法的不同 (4) 確認(rèn)傳統(tǒng)改善方法效果有限，需要采用企業(yè)流程再造方法。 以下舉出一個主管共識研討會的議程范例，提供參考︰ 8:008:10 介紹出席者 8:108:25 發(fā)起陳述問題 8:259:30 介紹企業(yè)流程再造技巧 9:3010:00 以企業(yè)流程再造技巧的用詞，重新陳述問題 10:0010:15 休息 10:1511:00 過去用以改善問題的做法 11:0011:30 批 評、檢討過去所用的方法 11:3012:00 界定議題 12:0013:00 午餐 13:0014:00 討論議題 14:0014:30 優(yōu)先級與目標(biāo) 14:3015:00 利害關(guān)系人 15:0015:15 休息 15:1515:30 企業(yè)流程再造小組的特點(diǎn) 15:3016:30 同意企業(yè)流程再造小組的組成人員 16:3017:00 小組規(guī)范 16 企業(yè)應(yīng)否進(jìn)行企業(yè)流程再造項(xiàng)目，應(yīng)在事先仔細(xì)評估可行性，以下列出幾點(diǎn)提供企業(yè)進(jìn)行可行性研究參考： (1)專案的時程 企業(yè)需對于項(xiàng)目的時程決定一 個可接受的期限，這點(diǎn)可能由經(jīng)營高層決定，也可能和市場上的顧客及產(chǎn)品有關(guān)，另外也必須考慮企業(yè)員工及投資人。應(yīng)特別注意的是，流程改造所需時間一定要短，因?yàn)橹魇抡叨枷Ｍ诙唐趦?nèi)看到立竿見影的功效。另外，運(yùn)用過多的時間，拉長改造的陣痛期，反而讓大家在改造的壓力下彈性疲乏，容易失敗。一般而言，從擬議改造到首度測驗(yàn)改造計(jì)劃，最好不要超過一年。 (2)成本考慮︰ 根據(jù)一般的調(diào)查有 65%的企業(yè)無法負(fù)擔(dān)企業(yè)流程再造項(xiàng)目的預(yù)算，或是承受一段時間較低的獲利能力，這方面可企業(yè)編列預(yù)算，或以借貸的方式來支付。 (3)風(fēng)險考慮︰ 因?yàn)槠髽I(yè)流程再造 的精神是改變固有的思考模式，重新去思考流程的目的與定義，甚至改變原有的經(jīng)營模式，因此對于經(jīng)營高層必須去考慮的是成功的范例有多少？企業(yè)是否可以承受起劇烈的改變？這一點(diǎn)和經(jīng)營高層所面臨的心理狀況有關(guān)，當(dāng)面臨的是痛苦的階段， 17 便比較容易接受較為劇烈的改變，當(dāng)面臨的是野心時，便比較考慮確保既成的成果。 (4)其它議題︰ 企業(yè)流程再造可能牽動員工的去留、工作技能的再訓(xùn)練與更換企業(yè)合作事業(yè)伙伴，甚至對于顧客的重新界定，這一點(diǎn)也是在凝聚共識上值得注意的一點(diǎn)。 B2B 體系凝聚共識 實(shí)務(wù)上和企業(yè)間伙伴共同的企業(yè)流程再造有兩種 進(jìn)行的方式，一是由供應(yīng)鏈中主要地位的企業(yè) CEO聚集討論流程再造的共識及愿景，再依據(jù)彼此的共識依次展開企業(yè)內(nèi)企業(yè)流程再造項(xiàng)目工作，此種由上而下的改造方法可以快速得到未來供應(yīng)鏈體系新的經(jīng)營模式的架構(gòu)，可明確建立企業(yè)內(nèi)部流程再造的目標(biāo)，加速改造工作的進(jìn)行，但執(zhí)行上需要十分有經(jīng)驗(yàn)的顧問扮演推手，否則因?yàn)闋砍秾用嫣螅菀紫萑肴唛L空泛的討論。 另一種方式先從單一企業(yè)內(nèi)部開始進(jìn)行企業(yè)流程再造，獲得初步改造的雛形以后再和供應(yīng)鏈伙伴溝通未來的經(jīng)營模式建議，并此進(jìn)行后續(xù)的討論及修正，此種先企業(yè)內(nèi)流程再造牽動企業(yè)間的流程再造， 又回頭牽動企業(yè)內(nèi)流程再造的階段性改造方法，在實(shí)務(wù)建置上屬于較容易成功的做法，但是所花費(fèi)重新設(shè)計(jì)的時間較多。 18 (三 )成立企業(yè)流程再造項(xiàng)目小組 項(xiàng)目小組之組成非常重要，基本原則如下︰ (1) 小組人數(shù)以十至十五人為佳，且以中高階干部為主 (2) 依造所要改造之流程來選定流程有關(guān)的所有功能部門之成員組成小組 (3) 需包括對企業(yè)流程有相當(dāng)了解程度的成員，特別是每日作業(yè)的人員。 (4) 是否需要培養(yǎng)未來之經(jīng)營團(tuán)隊(duì)或種子人才，考慮具有創(chuàng)意與潛力之成員 (5) 流程改造常牽涉到財(cái)務(wù)會計(jì)作業(yè)及稅法需要，因此每一個流程設(shè)計(jì)小組應(yīng)包括財(cái)務(wù)、信息、行政部門 代表。 (6) 選定流程相關(guān)的資深主管為流程所有人，負(fù)責(zé)流程設(shè)計(jì)及協(xié)調(diào)工作。 茲將其中所有之扮演角色及責(zé)任說明如下： (1) 發(fā)起人一名 發(fā)起改造運(yùn)動的人， 通常為企業(yè)的負(fù)責(zé)人，而其角色和責(zé)任如下： 19 a. 傳遞改造決心給企業(yè)所有人員。 b. 建立改造的規(guī)范。 c. 指派項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人，并給于執(zhí)行之權(quán)力。 d. 核定企業(yè)流程改造之目標(biāo)。 e. 塑造改造變革之組織文化。 f. 確保參與成員對改造計(jì)劃之認(rèn)同。 g. 調(diào)整評估與獎勵制度，以配合新訂定的企業(yè)流程目標(biāo)。 (2) 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人一名。 界定企業(yè)改造小組團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，負(fù)責(zé)改造之研討，推動，及評估， 其角色和責(zé)任如下： a. 建立并領(lǐng)導(dǎo) 改造小組。 b. 管理改造小組的內(nèi)部工作。 c. 以小組組員為己任。 d. 編寫工作進(jìn)度報告。 e. 提出并取得所須之資源。 (3) 流程所有人若干名 界定各個流程的所有人，由他來負(fù)責(zé)流程的順暢，簡化，以及企業(yè)目標(biāo)之整合。 其角色和責(zé)如下： 20 a. 闡明與倡導(dǎo)改造的必要。 b. 提供相關(guān)的資源。 c. 確認(rèn)目前流程的作業(yè)模式。 d. 參于訂定流程改造的遠(yuǎn)景。 e. 參于改造的過程。 f. 負(fù)責(zé)改造的工作。 (4) 改造小組成員若干名。 負(fù)責(zé)改造之研討，設(shè)計(jì)，推動，評估的若干企業(yè)重要成員， 其角色和責(zé)任如下： a. 了解流程現(xiàn)況及其績效。 b. 了解每個流程對企業(yè)及目標(biāo)的影響。 c. 建議改造流程的優(yōu) 先次序。 d. 了解顧客的需求。 e. 對改造之流程提出突破性之遠(yuǎn)景。 f. 設(shè)計(jì)新流程之技術(shù)面和組織面，以實(shí)現(xiàn)流程之遠(yuǎn)景。 g. 發(fā)展改造企業(yè)流程之計(jì)劃。 h. 表達(dá)企業(yè)內(nèi)部之需要，問題及期望。 i. 改造計(jì)劃之落實(shí)。 21 j. 代表并倡導(dǎo)企業(yè)流程的遠(yuǎn)景。 (5) 顧問若干名 遴選顧問若干名，來輔助改造之進(jìn)行。 其角色和責(zé)任界定如下： a. 提供企業(yè)改造之實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。 b. 提供有效之工具和方法。 c. 引導(dǎo)小組之工作進(jìn)展。 d. 檢討改造小組之方向及成果。 e. 提供小組領(lǐng)導(dǎo)人及發(fā)起人所需之意見。 企業(yè)流程再造由各個功能部門別成員所組成，亦包括外界顧問團(tuán)隊(duì)，但企業(yè)流程再造工作主要將由 企業(yè)內(nèi)部的人完成設(shè)計(jì)，因?yàn)樗麄冏罹邆淞鞒绦枰母鞣N細(xì)節(jié)及知識。但另一方面他們亦有可能是問題的一部份，限于舊有的思維窠臼而不自知，因此需要顧問團(tuán)從旁協(xié)助。 外界顧問團(tuán)隊(duì)首要的功能便是打破企業(yè)內(nèi)部人員舊有的思維窠臼，導(dǎo)入新觀點(diǎn)的思考模式來反思流程存在的目的，找出問題的本質(zhì)與盲點(diǎn)，以利于解決企業(yè)內(nèi)部人員舊有思維所無法解決的問題。另一個功能是補(bǔ)充新的方法論、工作技能及經(jīng)驗(yàn)進(jìn)入企業(yè)流程再造項(xiàng)目小 22 組，使得能夠具備以往缺乏解決問題的技巧及資源。 在企業(yè)流程再造項(xiàng)目執(zhí)行之前對于項(xiàng)目小組成員進(jìn)行訓(xùn) 練課程，透過演講、團(tuán)隊(duì)游戲等訓(xùn)練課程，改變項(xiàng)目小組成員思維模式，增加相關(guān)之工具、方法論、企業(yè)流程再造術(shù)語等知識背景，團(tuán)隊(duì)形成共識后方能順利的進(jìn)行流程再造。 設(shè)計(jì)企業(yè)流程再造項(xiàng)目小組訓(xùn)練課程前，應(yīng)對目前小組成員技能與資源作評估，了解哪些是企業(yè)流程再造項(xiàng)目進(jìn)行中項(xiàng)目小組成員所須具備的技能與知識，而哪些部分尚未具備？在未具備的技能與知識的部分是要從外部征調(diào)人才，或是透過訓(xùn)練得來，這些應(yīng)列入設(shè)計(jì)課程中的考慮。 值得注意的是，企業(yè)流程再造項(xiàng)目小組的訓(xùn)練不單只針對項(xiàng)目需要，因?yàn)槠髽I(yè)流程改造是持續(xù)性的工作，因此完整的企業(yè) 流程再造小組訓(xùn)練將提供未來項(xiàng)目結(jié)束以后企業(yè)更多的經(jīng)營人才、團(tuán)隊(duì)，來肩負(fù)起未來營運(yùn)的重任，使企業(yè)經(jīng)營做突破性的改造，促使每個人更加專注于對顧客有附加價值的工作，更能發(fā)揮其工作效率。 項(xiàng)目小組成員的態(tài)度、習(xí)慣、投入與參與、授權(quán)與溝通、中高階主管支持與參與等因素，都會直接影響到改造的成效，因此項(xiàng)目進(jìn) 23 行有關(guān)之人力資源規(guī)畫、績效評估、經(jīng)驗(yàn)傳承與人才訓(xùn)練培育等工作，不能忽視其重要性，國內(nèi)中小企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)畫，人才之養(yǎng)成與培育困難，影響改造工作順利進(jìn)行。 以下為訓(xùn)練內(nèi)容的范例提供參考： 范例一 第一天 第二 天 第三天 上午 議程簡介 界定流程 改造之觀念及術(shù)語 改造與改善之區(qū)別 方法總覽 范例研討 項(xiàng)目目標(biāo)與改造原因 標(biāo)準(zhǔn)及時間表 了解流程 辨識附加價值之活動 決定績效推力 機(jī)會評估 定義前景及次目標(biāo) 系統(tǒng)設(shè)計(jì)與信息流通原則 信息技術(shù)在流程中的角色 應(yīng)用科技 轉(zhuǎn)型階段 落實(shí)流程遠(yuǎn)景 測試與討論改造計(jì)劃 精益求精，繼續(xù)改善 下午 現(xiàn)況探討 所須之