【文章內(nèi)容簡介】 要的是，還必須獲得最高主管的充分支持與授權(quán)，了解高階主管對于項目改造的期望、接受改變的范圍及劇烈程度。 一般來說，高階主管的支持可說是企業(yè)流程改造最重要的成功因素之一，因為改造這個重大變革牽涉到跨部門的管理，是絕不可能「下行上效」的。在改造的過程中，高階主管的改造宣言是表示承諾最好的方法，而透過不同的管道加以溝通，持續(xù)表現(xiàn)對于改造的承 諾，并提供改造所需的人力與資源，對于員工而言，都是在面對各種困難時的一劑強心針。 另外，員工或經(jīng)理人對于劇烈改變可能產(chǎn)生的抗拒，急需高階主管以其領(lǐng)導能力加以排解，所以高階主管的支持是流程改造的一大成功關(guān)鍵因素。 ﹙ Workshop﹚ 因為項目時程常常長達半年以上，為了在項目執(zhí)行過程能夠順暢，取得高階主管的承諾并不夠，還需要中階主管的支持與信賴，例如舉辦一場主管共識研習會在實務(wù)上是一個很有效的方法，在一開始就召集主要的參與者一起來凝聚共識，包括高層發(fā)起人、經(jīng)營團隊、項目小組，甚至股東及企業(yè)間 供應(yīng)鏈需求伙伴，共同參與討論，凝聚 15 共識。共識的形成應(yīng)該包括下列四項： (1) 項目的范圍 (2) 項目目標 (3) 傳統(tǒng)的改善方法和企業(yè)流程再造方法的不同 (4) 確認傳統(tǒng)改善方法效果有限，需要采用企業(yè)流程再造方法。 以下舉出一個主管共識研討會的議程范例，提供參考︰ 8:008:10 介紹出席者 8:108:25 發(fā)起陳述問題 8:259:30 介紹企業(yè)流程再造技巧 9:3010:00 以企業(yè)流程再造技巧的用詞，重新陳述問題 10:0010:15 休息 10:1511:00 過去用以改善問題的做法 11:0011:30 批 評、檢討過去所用的方法 11:3012:00 界定議題 12:0013:00 午餐 13:0014:00 討論議題 14:0014:30 優(yōu)先級與目標 14:3015:00 利害關(guān)系人 15:0015:15 休息 15:1515:30 企業(yè)流程再造小組的特點 15:3016:30 同意企業(yè)流程再造小組的組成人員 16:3017:00 小組規(guī)范 16 企業(yè)應(yīng)否進行企業(yè)流程再造項目，應(yīng)在事先仔細評估可行性，以下列出幾點提供企業(yè)進行可行性研究參考： (1)專案的時程 企業(yè)需對于項目的時程決定一 個可接受的期限，這點可能由經(jīng)營高層決定，也可能和市場上的顧客及產(chǎn)品有關(guān)，另外也必須考慮企業(yè)員工及投資人。應(yīng)特別注意的是，流程改造所需時間一定要短，因為主事者都希望在短期內(nèi)看到立竿見影的功效。另外，運用過多的時間，拉長改造的陣痛期，反而讓大家在改造的壓力下彈性疲乏，容易失敗。一般而言，從擬議改造到首度測驗改造計劃，最好不要超過一年。 (2)成本考慮︰ 根據(jù)一般的調(diào)查有 65%的企業(yè)無法負擔企業(yè)流程再造項目的預(yù)算，或是承受一段時間較低的獲利能力，這方面可企業(yè)編列預(yù)算，或以借貸的方式來支付。 (3)風險考慮︰ 因為企業(yè)流程再造 的精神是改變固有的思考模式，重新去思考流程的目的與定義，甚至改變原有的經(jīng)營模式，因此對于經(jīng)營高層必須去考慮的是成功的范例有多少？企業(yè)是否可以承受起劇烈的改變？這一點和經(jīng)營高層所面臨的心理狀況有關(guān)，當面臨的是痛苦的階段， 17 便比較容易接受較為劇烈的改變，當面臨的是野心時，便比較考慮確保既成的成果。 (4)其它議題︰ 企業(yè)流程再造可能牽動員工的去留、工作技能的再訓練與更換企業(yè)合作事業(yè)伙伴，甚至對于顧客的重新界定，這一點也是在凝聚共識上值得注意的一點。 B2B 體系凝聚共識 實務(wù)上和企業(yè)間伙伴共同的企業(yè)流程再造有兩種 進行的方式，一是由供應(yīng)鏈中主要地位的企業(yè) CEO聚集討論流程再造的共識及愿景，再依據(jù)彼此的共識依次展開企業(yè)內(nèi)企業(yè)流程再造項目工作，此種由上而下的改造方法可以快速得到未來供應(yīng)鏈體系新的經(jīng)營模式的架構(gòu)，可明確建立企業(yè)內(nèi)部流程再造的目標，加速改造工作的進行，但執(zhí)行上需要十分有經(jīng)驗的顧問扮演推手，否則因為牽扯層面太大，容易陷入冗長空泛的討論。 另一種方式先從單一企業(yè)內(nèi)部開始進行企業(yè)流程再造，獲得初步改造的雛形以后再和供應(yīng)鏈伙伴溝通未來的經(jīng)營模式建議，并此進行后續(xù)的討論及修正，此種先企業(yè)內(nèi)流程再造牽動企業(yè)間的流程再造， 又回頭牽動企業(yè)內(nèi)流程再造的階段性改造方法，在實務(wù)建置上屬于較容易成功的做法，但是所花費重新設(shè)計的時間較多。 18 (三 )成立企業(yè)流程再造項目小組 項目小組之組成非常重要，基本原則如下︰ (1) 小組人數(shù)以十至十五人為佳，且以中高階干部為主 (2) 依造所要改造之流程來選定流程有關(guān)的所有功能部門之成員組成小組 (3) 需包括對企業(yè)流程有相當了解程度的成員，特別是每日作業(yè)的人員。 (4) 是否需要培養(yǎng)未來之經(jīng)營團隊或種子人才，考慮具有創(chuàng)意與潛力之成員 (5) 流程改造常牽涉到財務(wù)會計作業(yè)及稅法需要，因此每一個流程設(shè)計小組應(yīng)包括財務(wù)、信息、行政部門 代表。 (6) 選定流程相關(guān)的資深主管為流程所有人，負責流程設(shè)計及協(xié)調(diào)工作。 茲將其中所有之扮演角色及責任說明如下： (1) 發(fā)起人一名 發(fā)起改造運動的人， 通常為企業(yè)的負責人，而其角色和責任如下： 19 a. 傳遞改造決心給企業(yè)所有人員。 b. 建立改造的規(guī)范。 c. 指派項目領(lǐng)導人，并給于執(zhí)行之權(quán)力。 d. 核定企業(yè)流程改造之目標。 e. 塑造改造變革之組織文化。 f. 確保參與成員對改造計劃之認同。 g. 調(diào)整評估與獎勵制度，以配合新訂定的企業(yè)流程目標。 (2) 項目領(lǐng)導人一名。 界定企業(yè)改造小組團隊的領(lǐng)導者，負責改造之研討，推動，及評估， 其角色和責任如下： a. 建立并領(lǐng)導 改造小組。 b. 管理改造小組的內(nèi)部工作。 c. 以小組組員為己任。 d. 編寫工作進度報告。 e. 提出并取得所須之資源。 (3) 流程所有人若干名 界定各個流程的所有人，由他來負責流程的順暢，簡化，以及企業(yè)目標之整合。 其角色和責如下： 20 a. 闡明與倡導改造的必要。 b. 提供相關(guān)的資源。 c. 確認目前流程的作業(yè)模式。 d. 參于訂定流程改造的遠景。 e. 參于改造的過程。 f. 負責改造的工作。 (4) 改造小組成員若干名。 負責改造之研討，設(shè)計，推動，評估的若干企業(yè)重要成員， 其角色和責任如下： a. 了解流程現(xiàn)況及其績效。 b. 了解每個流程對企業(yè)及目標的影響。 c. 建議改造流程的優(yōu) 先次序。 d. 了解顧客的需求。 e. 對改造之流程提出突破性之遠景。 f. 設(shè)計新流程之技術(shù)面和組織面，以實現(xiàn)流程之遠景。 g. 發(fā)展改造企業(yè)流程之計劃。 h. 表達企業(yè)內(nèi)部之需要，問題及期望。 i. 改造計劃之落實。 21 j. 代表并倡導企業(yè)流程的遠景。 (5) 顧問若干名 遴選顧問若干名，來輔助改造之進行。 其角色和責任界定如下： a. 提供企業(yè)改造之實務(wù)經(jīng)驗。 b. 提供有效之工具和方法。 c. 引導小組之工作進展。 d. 檢討改造小組之方向及成果。 e. 提供小組領(lǐng)導人及發(fā)起人所需之意見。 企業(yè)流程再造由各個功能部門別成員所組成，亦包括外界顧問團隊，但企業(yè)流程再造工作主要將由 企業(yè)內(nèi)部的人完成設(shè)計，因為他們最具備流程需要的各種細節(jié)及知識。但另一方面他們亦有可能是問題的一部份，限于舊有的思維窠臼而不自知，因此需要顧問團從旁協(xié)助。 外界顧問團隊首要的功能便是打破企業(yè)內(nèi)部人員舊有的思維窠臼，導入新觀點的思考模式來反思流程存在的目的，找出問題的本質(zhì)與盲點，以利于解決企業(yè)內(nèi)部人員舊有思維所無法解決的問題。另一個功能是補充新的方法論、工作技能及經(jīng)驗進入企業(yè)流程再造項目小 22 組，使得能夠具備以往缺乏解決問題的技巧及資源。 在企業(yè)流程再造項目執(zhí)行之前對于項目小組成員進行訓 練課程，透過演講、團隊游戲等訓練課程，改變項目小組成員思維模式，增加相關(guān)之工具、方法論、企業(yè)流程再造術(shù)語等知識背景，團隊形成共識后方能順利的進行流程再造。 設(shè)計企業(yè)流程再造項目小組訓練課程前，應(yīng)對目前小組成員技能與資源作評估，了解哪些是企業(yè)流程再造項目進行中項目小組成員所須具備的技能與知識，而哪些部分尚未具備？在未具備的技能與知識的部分是要從外部征調(diào)人才，或是透過訓練得來，這些應(yīng)列入設(shè)計課程中的考慮。 值得注意的是，企業(yè)流程再造項目小組的訓練不單只針對項目需要，因為企業(yè)流程改造是持續(xù)性的工作，因此完整的企業(yè) 流程再造小組訓練將提供未來項目結(jié)束以后企業(yè)更多的經(jīng)營人才、團隊，來肩負起未來營運的重任，使企業(yè)經(jīng)營做突破性的改造，促使每個人更加專注于對顧客有附加價值的工作，更能發(fā)揮其工作效率。 項目小組成員的態(tài)度、習慣、投入與參與、授權(quán)與溝通、中高階主管支持與參與等因素，都會直接影響到改造的成效，因此項目進 23 行有關(guān)之人力資源規(guī)畫、績效評估、經(jīng)驗傳承與人才訓練培育等工作，不能忽視其重要性，國內(nèi)中小企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)畫，人才之養(yǎng)成與培育困難，影響改造工作順利進行。 以下為訓練內(nèi)容的范例提供參考： 范例一 第一天 第二 天 第三天 上午 議程簡介 界定流程 改造之觀念及術(shù)語 改造與改善之區(qū)別 方法總覽 范例研討 項目目標與改造原因 標準及時間表 了解流程 辨識附加價值之活動 決定績效推力 機會評估 定義前景及次目標 系統(tǒng)設(shè)計與信息流通原則 信息技術(shù)在流程中的角色 應(yīng)用科技 轉(zhuǎn)型階段 落實流程遠景 測試與討論改造計劃 精益求精，繼續(xù)改善 下午 現(xiàn)況探討 所須之