組織行為學(xué)課程設(shè)計(文件)
【正文】 道，美國最大投資銀行 高盛集團(tuán) 首席執(zhí)行官（ CEO） 布蘭克費恩 今年獲得 6790 萬美元年終獎。 在其他金融巨頭因次貸風(fēng)暴焦頭爛額之 際，布蘭克費恩能夠荷包鼓鼓地過年，得益于他在次貸危機(jī)中發(fā)現(xiàn) “ 機(jī)會 ” ，看空美 國次級房貸相關(guān) 資產(chǎn)擔(dān)保證券 ，及時采用逆向投資手法，率領(lǐng)高盛集團(tuán)創(chuàng)下驕人盈利，使高盛股價的年增長幅度達(dá)到 5%。 摩根士丹利今年發(fā)放給員工的獎金總額比去年增加 18%，達(dá)到 166 億美元。 [1] 反面案例： IBM 東京事件 簡介 IBM 東京 公司發(fā)年終獎時因為有些人有，有些人沒有，因此導(dǎo)致員工全體提出辭職，最后以年終獎平分了事。他們這么做倒不是出于鬧情緒，原因很簡單 ——— 別人被重獎，而自己沒有得到 獎勵，證明自己工作成績不突出，得不到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，繼續(xù) “ 混 ” 下去沒勁，還不如自己知趣點，主動申請走人，免得日后被老板裁掉那么尷尬。對于任何一個組織來說，這樣高度認(rèn)同、高度自覺、高度負(fù)責(zé)的員工唯恐求之不得。 （二）身邊案例 。二是組織與員工之間存在著很大的認(rèn)知問題， IBM“ 下嫁 ” 東京時根本就沒有完成文化上的嫁接，管理層也沒有真正深入員工內(nèi)心，沒有理解日本企業(yè)員工相互認(rèn)同的程度，結(jié)果生搬硬套在美國例行的激勵機(jī)制，使一件好事變成了壞事，因不知緣而喪失已有的緣分。所以是既對不起同事也對不起公司，只好堅決辭職，以謝同事和公司。 經(jīng)過 IBM 日本 總部曾發(fā)生過一個著名的 “ 東京事件 ” ，起因是 IBM東京公司高層決定秘密重獎幾位工作出色的骨干分子。高盛集團(tuán)分發(fā)的獎金總額增幅為 20%，達(dá)到 201億美元，這意味著，它除分紅外的其他獎金達(dá)到 120 億美元。 布蘭克費恩風(fēng)光背后，是整個華爾街的 美聯(lián)社報道說，雖然在次貸危機(jī)打擊下，今年華爾街沒有出現(xiàn)去年那樣爭相發(fā)放豐厚年終獎的景象，實 際上各大金融機(jī)構(gòu)發(fā)放給員工們的年終獎金不減反增。 布蘭克費恩的巨額年終獎金包括 2680 萬美元現(xiàn)金及價值 4110 萬美元的股票和期權(quán)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他 60 萬美元的基礎(chǔ)年薪。 三．典型案例 （一） 經(jīng)典 案例 正面案例： 華爾街 2021 年終獎 年末 華爾街 各大金融巨頭喜笑顏開，將巨額年終獎金收入 囊中的時候，然而
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