【正文】 程中進(jìn)行制度的完善，同時(shí)又要敢于邁開步伐，在實(shí)施績效考核的過程中適時(shí)推動(dòng)組織的變化。它來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。(三)目標(biāo)管理考評法目標(biāo)管理法：戰(zhàn)備目標(biāo)設(shè)定；組織規(guī)劃目標(biāo)；采用績效指標(biāo)，適用于非管理人員崗位，實(shí)質(zhì)就是上級(jí)對被考評者完成預(yù)期目標(biāo)(工作績效)的情況進(jìn)行考評。3．由另一組管理人員對關(guān)鍵事件做出重新分配，將他們歸入最合適和績效要素及指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標(biāo)體系。但是在自評時(shí)，各人對考評的內(nèi)容、考評標(biāo)準(zhǔn)的理解可能與上級(jí)不一致，這主要緣于歸因時(shí)的偏差和過高或過低的自我評價(jià)?？荚u等級(jí)之間應(yīng)當(dāng)產(chǎn)生較鮮明的差別界限，才會(huì)有激勵(lì)作用。就是要多方面、多渠道、多層次、多角度、全方位地進(jìn)行立體考評。一、提高員工的能力；，加強(qiáng)管理者與員工之間的相互理解和信任；、系統(tǒng)性的溝通，增強(qiáng)員工對公司的認(rèn)同感和歸屬感，有效地調(diào)動(dòng)員工工作積極性；、福利、晉升、培訓(xùn)等激勵(lì)政策的實(shí)施提供依據(jù)。堅(jiān)持公開、公平和公正地進(jìn)行績效考核，并將其與勞動(dòng)合同簽定、職務(wù)晉升、培訓(xùn)開發(fā)和薪酬調(diào)整等結(jié)合起來，形成一個(gè)有機(jī)的人力資源管理體系，長此以往，就合自然而然地形成企業(yè)獨(dú)特的考核氛圍，并構(gòu)成公司文化的一部分。筆者認(rèn)為，企業(yè)搞好績效考核的法寶是堅(jiān)持考核，不斷完善和修正考核方案，在企業(yè)文化中揉進(jìn)考核的內(nèi)容，營造協(xié)調(diào)和諧的考核氛圍。顯然，我們的企業(yè)還未深諳績效考核的意義。這種方法不但可以避免在一些指標(biāo)上“大家好”的趨中局面，分出優(yōu)劣，便于獎(jiǎng)懲，而且簡化了績效考核的工作量。為了避免在周邊績效考核指標(biāo)上的模糊評價(jià)，除了在指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)盡可能通俗地解釋各指標(biāo)含義和科學(xué)地對指標(biāo)進(jìn)行歸檔分級(jí)外，還可以在考核程序和方法上想辦法。敷衍了事、流于形式的考核最好不要做，否則由此引起的副作用難以估量。實(shí)施面談時(shí)應(yīng)注意這樣一些問題：（1）為使雙方順利地實(shí)現(xiàn)交流和溝通，應(yīng)營造一個(gè)融洽的面談氣氛；（2）明確說明這次面談的目的；（3）根據(jù)考核已確定的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，說明評分的結(jié)果和理由；（4）充分利用角色換位和聆聽技巧；（5）避免算舊賬；（6）不要說教；（7）先表揚(yáng)、后批評、再表揚(yáng)；（8）讓被考核者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標(biāo)；（9）該結(jié)束的時(shí)候（比如被考核者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局）應(yīng)立即停止，用鼓勵(lì)的口吻結(jié)束談話。面談準(zhǔn)備有三個(gè)要項(xiàng)：首先是明確面談目的。六、認(rèn)真組織績效考核面談我國企業(yè)在實(shí)際績效考核過程中，大多忽視了考核面談這一環(huán)節(jié)。企業(yè)中層管理者在企業(yè)中發(fā)揮承上啟下以及橫向溝通的作用，是企業(yè)管理的“樞紐”，也是企業(yè)做好績效考核工作的關(guān)鍵，因此，為了樹立示范和實(shí)現(xiàn)考核的公平公正，這一層次的考核適宜采取360度考核?，F(xiàn)在，比較流行的是采用360度考核。這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工作結(jié)果有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑主觀感覺了；另一方面，對工作結(jié)果及時(shí)進(jìn)行評價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。這與考核的目的和被考核職位有關(guān)系。那么，是否可以將“創(chuàng)新能力”納入“績”中進(jìn)行考核呢？答案是肯定的。篇幅所限，這里不可能完整討論考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的問題，僅舉一例，說明考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)既應(yīng)注意科學(xué)性，又當(dāng)兼顧其可操作性。目前，越來越多的企業(yè)在績效考核系統(tǒng)中同時(shí)包括任務(wù)績效和周邊績效兩部分。周邊關(guān)系指影響員工完成某項(xiàng)工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)。換言之，績效就是組織成員對組織的貢獻(xiàn)，或?qū)M織所具有的價(jià)值。這是直接從字面上理解“績效考核”所引致的偏頗。實(shí)際上，績效考核是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，針對每個(gè)員工所承擔(dān)的工作，根據(jù)人力資源管理的需要，應(yīng)用各種科學(xué)的定性與定量方法，對員工的工作結(jié)果及影響員工工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征所進(jìn)行的考量評估的過程。在企業(yè)中，員工績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用以及為企業(yè)做出的其他貢獻(xiàn)等。就這個(gè)角度而言，績效并不僅僅是指員工把工作做得怎樣。當(dāng)然，在對每一類人員進(jìn)行績效考核時(shí)，每一部分所占的比重并不完全相同。在設(shè)計(jì)對管理人員考核二級(jí)指 標(biāo)體系的時(shí)候，其中關(guān)于“能”的考核指標(biāo)體系，通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實(shí)際問題的能力等等。具體做法是將“創(chuàng)新能力”的內(nèi)容歸入“績”的二級(jí)指標(biāo)，稱謂換成“工作創(chuàng)新”，就管理人員的考核而言，這項(xiàng)指標(biāo)具體可以解釋為：管理者結(jié)合自身的工作，是否經(jīng)常原創(chuàng)性地提出效率明顯的新的管理制度、管理程序和管理方法。如果考核的目的主要是為了獎(jiǎng)懲，那么自然就應(yīng)該使考核的周期與獎(jiǎng)懲的周期保持一致；而如果考核是為了續(xù)簽聘用協(xié)議，則考核周期與企業(yè)制定的員工聘用周期一致；等等（見表1所示）。對于周邊績效考核指標(biāo)，則適合于在相對較長的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核，例如季度、半年或一年，因?yàn)檫@些關(guān)于人的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)的因素相對具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需較長時(shí)間考查和必要的推斷才能得出趨勢或結(jié)論，但是，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行一些簡單的日常行為記錄，以作為考核時(shí)的依據(jù)。所謂360度考核就是“立體”考核，即從與被考核者有關(guān)的各個(gè)方面獲取信息對被考核者進(jìn)行考量評估，通常包括被考核者自評、同級(jí)同事互評、直接下級(jí)考核和直接上級(jí)考核。企業(yè)技術(shù)人員（有重大發(fā)明和特殊貢獻(xiàn)一般邀請外部同行專家鑒定考核）、一般管理員工和生產(chǎn)一線員工則以采取自我考核和直接主管考核相結(jié)合為宜。企業(yè)的傳統(tǒng)做法要么是在考核結(jié)束，將考核結(jié)果公布后，執(zhí)行強(qiáng)制的“機(jī)械式”的獎(jiǎng)懲、提薪或升遷，不計(jì)后果；要么就是考核時(shí)轟轟烈烈，考核完后相安無事，結(jié)果誰也不知道，考核純粹成了走過場。在我看來，考核面談至少應(yīng)明確以下幾個(gè)目的：（1）雙方就被考核者的表現(xiàn)，達(dá)成一致的看法；（2）指出被考核者優(yōu)點(diǎn)之所在；（3）辯明被考核者的不足與努力方向；（4）共同為被考核者制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。面談結(jié)束以后，必須對面談效果加以評價(jià)，作為將來改進(jìn)面談的依 據(jù)?？冃Э己私Y(jié)果的應(yīng)用，是考核目標(biāo)達(dá)成的過程，同時(shí)也是檢驗(yàn)考核活動(dòng)有效性的一塊試金石。結(jié)合考核實(shí)際，在考核程序和方法上可以這樣操作：（1）按團(tuán)隊(duì)（比如班組或職能部門）分指標(biāo)就每一細(xì)項(xiàng)用配對比較法考核“隊(duì)內(nèi)”成員（團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)單列考核），綜合強(qiáng)制排出名次；（2）將各個(gè)團(tuán)隊(duì)的前三名和最后一名（企業(yè)也可根據(jù)實(shí)際情況確定前五名和最后兩名等）分別集中，由人力資源部門與各團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)一起，就各考核指標(biāo)利用配對比較法或交替排序法分別強(qiáng)制排出名次；（3）企業(yè)各團(tuán)隊(duì)的前三名集中考核排名靠前的就是企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)的對象，各團(tuán)隊(duì)的最后一名集中考核排名靠后的就是企業(yè)鞭策的對象。八、不斷營造績效考核氛圍員工績效考核決非一日之功，不能一蹴而就。其實(shí)，科學(xué)合理的績效考核，對企業(yè)和員工都具有十分重要的意義，最突出的意義表現(xiàn)在：（1）增強(qiáng)人員甄選標(biāo)準(zhǔn)的有效性；（2）做好人力資源規(guī)劃，合理配置人員；（3）發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題；（4）幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，改進(jìn)工作，科學(xué)制定職業(yè)生涯規(guī)劃；（5）有效地進(jìn)行薪酬和人員變動(dòng)管理。具體做法可以是：企業(yè)邀請或委托人力資源管理研究機(jī)構(gòu)，構(gòu)建一個(gè)切實(shí)可行的績效考核運(yùn)行方案，并在其指導(dǎo)下貫徹實(shí)施。凡是進(jìn)入本企業(yè)并愿意留下來的員工都會(huì)接納和弘揚(yáng)這種文化。二、績效考評的基本原則績效考評的基本原則在建立考評制度及實(shí)施人力資源考核時(shí),必須遵循一些基本原則:（1）客觀評價(jià)原則。（3）公開原則。（5）反饋原則。(二)關(guān)鍵事件法行為錨定等級(jí)評價(jià)法，一般是由被考評者的直接領(lǐng)導(dǎo)制作一本“考核日記”或“績效記錄”，對被考評者的關(guān)鍵事件進(jìn)行記錄。4．審核績效考評指標(biāo)等級(jí)劃分的正確性，由第二組人員將貫效指標(biāo)中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列。它既是一種有效的績效考評方式，也是一種有效的管理手段，因?yàn)樯霞?jí)與被考評者都清楚自己的目標(biāo)和組織的總目標(biāo)，有助于上級(jí)將每個(gè)人的具體活動(dòng)統(tǒng)一到組織目標(biāo)上來。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措施。第三篇：如何對員工進(jìn)行績效考核(精)如何對員工進(jìn)行績效考核？前言：不同的考核方法有不同的優(yōu)缺點(diǎn)，很多的客服經(jīng)理都有一套自己的績效考核細(xì)則，有明確的績效評定公式，