【正文】 程中進行制度的完善，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變化。它來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。(三)目標管理考評法目標管理法：戰(zhàn)備目標設(shè)定；組織規(guī)劃目標；采用績效指標，適用于非管理人員崗位，實質(zhì)就是上級對被考評者完成預(yù)期目標(工作績效)的情況進行考評。3．由另一組管理人員對關(guān)鍵事件做出重新分配，將他們歸入最合適和績效要素及指標中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。但是在自評時，各人對考評的內(nèi)容、考評標準的理解可能與上級不一致，這主要緣于歸因時的偏差和過高或過低的自我評價?？荚u等級之間應(yīng)當產(chǎn)生較鮮明的差別界限，才會有激勵作用。就是要多方面、多渠道、多層次、多角度、全方位地進行立體考評。一、提高員工的能力；，加強管理者與員工之間的相互理解和信任；、系統(tǒng)性的溝通，增強員工對公司的認同感和歸屬感，有效地調(diào)動員工工作積極性；、福利、晉升、培訓等激勵政策的實施提供依據(jù)。堅持公開、公平和公正地進行績效考核，并將其與勞動合同簽定、職務(wù)晉升、培訓開發(fā)和薪酬調(diào)整等結(jié)合起來，形成一個有機的人力資源管理體系，長此以往，就合自然而然地形成企業(yè)獨特的考核氛圍，并構(gòu)成公司文化的一部分。筆者認為，企業(yè)搞好績效考核的法寶是堅持考核，不斷完善和修正考核方案，在企業(yè)文化中揉進考核的內(nèi)容，營造協(xié)調(diào)和諧的考核氛圍。顯然，我們的企業(yè)還未深諳績效考核的意義。這種方法不但可以避免在一些指標上“大家好”的趨中局面，分出優(yōu)劣，便于獎懲，而且簡化了績效考核的工作量。為了避免在周邊績效考核指標上的模糊評價，除了在指標設(shè)計時應(yīng)盡可能通俗地解釋各指標含義和科學地對指標進行歸檔分級外，還可以在考核程序和方法上想辦法。敷衍了事、流于形式的考核最好不要做，否則由此引起的副作用難以估量。實施面談時應(yīng)注意這樣一些問題：（1）為使雙方順利地實現(xiàn)交流和溝通，應(yīng)營造一個融洽的面談氣氛；（2）明確說明這次面談的目的；（3）根據(jù)考核已確定的標準和目標，說明評分的結(jié)果和理由；（4）充分利用角色換位和聆聽技巧；（5）避免算舊賬；（6）不要說教；（7）先表揚、后批評、再表揚；（8）讓被考核者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標；（9）該結(jié)束的時候（比如被考核者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局）應(yīng)立即停止，用鼓勵的口吻結(jié)束談話。面談準備有三個要項：首先是明確面談目的。六、認真組織績效考核面談我國企業(yè)在實際績效考核過程中，大多忽視了考核面談這一環(huán)節(jié)。企業(yè)中層管理者在企業(yè)中發(fā)揮承上啟下以及橫向溝通的作用，是企業(yè)管理的“樞紐”，也是企業(yè)做好績效考核工作的關(guān)鍵，因此，為了樹立示范和實現(xiàn)考核的公平公正，這一層次的考核適宜采取360度考核。現(xiàn)在，比較流行的是采用360度考核。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工作結(jié)果有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑主觀感覺了；另一方面，對工作結(jié)果及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。這與考核的目的和被考核職位有關(guān)系。那么，是否可以將“創(chuàng)新能力”納入“績”中進行考核呢？答案是肯定的。篇幅所限，這里不可能完整討論考核指標體系設(shè)計的問題，僅舉一例，說明考核指標的設(shè)計既應(yīng)注意科學性，又當兼顧其可操作性。目前，越來越多的企業(yè)在績效考核系統(tǒng)中同時包括任務(wù)績效和周邊績效兩部分。周邊關(guān)系指影響員工完成某項工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)。換言之，績效就是組織成員對組織的貢獻，或?qū)M織所具有的價值。這是直接從字面上理解“績效考核”所引致的偏頗。實際上，績效考核是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，針對每個員工所承擔的工作，根據(jù)人力資源管理的需要，應(yīng)用各種科學的定性與定量方法，對員工的工作結(jié)果及影響員工工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征所進行的考量評估的過程。在企業(yè)中，員工績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費用以及為企業(yè)做出的其他貢獻等。就這個角度而言，績效并不僅僅是指員工把工作做得怎樣。當然，在對每一類人員進行績效考核時，每一部分所占的比重并不完全相同。在設(shè)計對管理人員考核二級指 標體系的時候，其中關(guān)于“能”的考核指標體系，通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實際問題的能力等等。具體做法是將“創(chuàng)新能力”的內(nèi)容歸入“績”的二級指標，稱謂換成“工作創(chuàng)新”，就管理人員的考核而言，這項指標具體可以解釋為：管理者結(jié)合自身的工作，是否經(jīng)常原創(chuàng)性地提出效率明顯的新的管理制度、管理程序和管理方法。如果考核的目的主要是為了獎懲，那么自然就應(yīng)該使考核的周期與獎懲的周期保持一致；而如果考核是為了續(xù)簽聘用協(xié)議，則考核周期與企業(yè)制定的員工聘用周期一致；等等（見表1所示）。對于周邊績效考核指標，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考核，例如季度、半年或一年，因為這些關(guān)于人的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)的因素相對具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需較長時間考查和必要的推斷才能得出趨勢或結(jié)論，但是，企業(yè)應(yīng)進行一些簡單的日常行為記錄，以作為考核時的依據(jù)。所謂360度考核就是“立體”考核，即從與被考核者有關(guān)的各個方面獲取信息對被考核者進行考量評估，通常包括被考核者自評、同級同事互評、直接下級考核和直接上級考核。企業(yè)技術(shù)人員（有重大發(fā)明和特殊貢獻一般邀請外部同行專家鑒定考核）、一般管理員工和生產(chǎn)一線員工則以采取自我考核和直接主管考核相結(jié)合為宜。企業(yè)的傳統(tǒng)做法要么是在考核結(jié)束，將考核結(jié)果公布后，執(zhí)行強制的“機械式”的獎懲、提薪或升遷，不計后果；要么就是考核時轟轟烈烈，考核完后相安無事，結(jié)果誰也不知道，考核純粹成了走過場。在我看來，考核面談至少應(yīng)明確以下幾個目的：（1）雙方就被考核者的表現(xiàn)，達成一致的看法；（2）指出被考核者優(yōu)點之所在；（3）辯明被考核者的不足與努力方向；（4）共同為被考核者制定相應(yīng)的改進計劃。面談結(jié)束以后，必須對面談效果加以評價，作為將來改進面談的依 據(jù)?？冃Э己私Y(jié)果的應(yīng)用，是考核目標達成的過程，同時也是檢驗考核活動有效性的一塊試金石。結(jié)合考核實際，在考核程序和方法上可以這樣操作：（1）按團隊（比如班組或職能部門）分指標就每一細項用配對比較法考核“隊內(nèi)”成員（團隊領(lǐng)導單列考核），綜合強制排出名次；（2）將各個團隊的前三名和最后一名（企業(yè)也可根據(jù)實際情況確定前五名和最后兩名等）分別集中，由人力資源部門與各團隊領(lǐng)導一起，就各考核指標利用配對比較法或交替排序法分別強制排出名次；（3）企業(yè)各團隊的前三名集中考核排名靠前的就是企業(yè)獎勵的對象，各團隊的最后一名集中考核排名靠后的就是企業(yè)鞭策的對象。八、不斷營造績效考核氛圍員工績效考核決非一日之功，不能一蹴而就。其實，科學合理的績效考核，對企業(yè)和員工都具有十分重要的意義，最突出的意義表現(xiàn)在：（1）增強人員甄選標準的有效性；（2）做好人力資源規(guī)劃，合理配置人員；（3）發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題；（4）幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，改進工作，科學制定職業(yè)生涯規(guī)劃；（5）有效地進行薪酬和人員變動管理。具體做法可以是：企業(yè)邀請或委托人力資源管理研究機構(gòu)，構(gòu)建一個切實可行的績效考核運行方案，并在其指導下貫徹實施。凡是進入本企業(yè)并愿意留下來的員工都會接納和弘揚這種文化。二、績效考評的基本原則績效考評的基本原則在建立考評制度及實施人力資源考核時,必須遵循一些基本原則:（1）客觀評價原則。（3）公開原則。（5）反饋原則。(二)關(guān)鍵事件法行為錨定等級評價法，一般是由被考評者的直接領(lǐng)導制作一本“考核日記”或“績效記錄”，對被考評者的關(guān)鍵事件進行記錄。4．審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將貫效指標中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進行排列。它既是一種有效的績效考評方式，也是一種有效的管理手段，因為上級與被考評者都清楚自己的目標和組織的總目標，有助于上級將每個人的具體活動統(tǒng)一到組織目標上來。設(shè)立關(guān)鍵績效指標的價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。第三篇：如何對員工進行績效考核(精)如何對員工進行績效考核？前言：不同的考核方法有不同的優(yōu)缺點，很多的客服經(jīng)理都有一套自己的績效考核細則，有明確的績效評定公式，