【正文】 第一篇：如何進(jìn)行員工績效考核如何進(jìn)行員工績效考核？一、完整理解績效考核內(nèi)容在我國企業(yè)管理過程中，有不少管理人員甚至個(gè)別“老總”都錯(cuò)誤地認(rèn)為，績效考核就是對員工工作結(jié)果的考查評定。這是直接從字面上理解“績效考核”所引致的偏頗。實(shí)際上，績效考核是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，針對每個(gè)員工所承擔(dān)的工作，根據(jù)人力資源管理的需要，應(yīng)用各種科學(xué)的定性與定量方法，對員工的工作結(jié)果及影響員工工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征所進(jìn)行的考量評估的過程。從這個(gè)定義我們可以看出，在對員工進(jìn)行績效考核時(shí)應(yīng)該同時(shí)關(guān)注兩方面的內(nèi)容：員工的工作結(jié)果，即國外所謂的“任務(wù)績效”；員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的行為，即國外所謂的“周邊績效，或者關(guān)系績效”。任務(wù)績效是相對一個(gè)人所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鞫缘模窗凑掌涔ぷ餍再|(zhì)，員工完成工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果。換言之，績效就是組織成員對組織的貢獻(xiàn)，或?qū)M織所具有的價(jià)值。在企業(yè)中，員工績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用以及為企業(yè)做出的其他貢獻(xiàn)等。任務(wù)績效應(yīng)該是績效考核最基本的組成部分。對任務(wù)績效的考核通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進(jìn)行考量評估。周邊關(guān)系指影響員工完成某項(xiàng)工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)。就這個(gè)角度而言，績效并不僅僅是指員工把工作做得怎樣。某一員工即使把工作做好了或完成了某項(xiàng)既定的工作，但如果其在完成工作的過程中，并沒有規(guī)范自己的行為，表現(xiàn)出良好的素養(yǎng)，則綜合起來考核，這個(gè)員工的績效至少不能算好。對周邊績效的考核通常采用行為性的描述來進(jìn)行評價(jià)。目前，越來越多的企業(yè)在績效考核系統(tǒng)中同時(shí)包括任務(wù)績效和周邊績效兩部分。當(dāng)然，在對每一類人員進(jìn)行績效考核時(shí)，每一部分所占的比重并不完全相同。一般來說，越是接近生產(chǎn)一線的職位，就越是強(qiáng)調(diào)“任務(wù)績效”的分量；越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，就越是注重“周邊績效”。二、科學(xué)設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)通常我們所見到的績效考核一級指標(biāo)包括“德”、“能”、“勤”、“績”（在一些特殊崗位，應(yīng)當(dāng)將“體”也納入考核內(nèi)容），這似乎已經(jīng)成為天經(jīng)地義的“規(guī)范”，但在二級指標(biāo)的分解上就五花八門了。篇幅所限，這里不可能完整討論考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的問題，僅舉一例，說明考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)既應(yīng)注意科學(xué)性，又當(dāng)兼顧其可操作性。在設(shè)計(jì)對管理人員考核二級指 標(biāo)體系的時(shí)候，其中關(guān)于“能”的考核指標(biāo)體系，通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實(shí)際問題的能力等等。現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都特別強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新能力”，但就如何設(shè)計(jì)考核指標(biāo)去考核員工的創(chuàng)新能力卻不是易事?，F(xiàn)有不少企業(yè)的考核方案，凡是涉及“創(chuàng)新能力”指標(biāo)的，都將其作為“能”的二級指標(biāo)加以設(shè)定，但這樣做的結(jié)果，勢必要抽象化地解釋什么是“創(chuàng)新能力”，從而加大了這項(xiàng)指標(biāo)在實(shí)際考核過程中操作的難度，最終可能變得有它不多，無它不少，純粹成為擺設(shè)。那么，是否可以將“創(chuàng)新能力”納入“績”中進(jìn)行考核呢？答案是肯定的。具體做法是將“創(chuàng)新能力”的內(nèi)容歸入“績”的二級指標(biāo)，稱謂換成“工作創(chuàng)新”，就管理人員的考核而言，這項(xiàng)指標(biāo)具體可以解釋為：管理者結(jié)合自身的工作，是否經(jīng)常原創(chuàng)性地提出效率明顯的新的管理制度、管理程序和管理方法。這樣，不但避免了對“創(chuàng)新能力”的抽象解釋，而且便于操作，從而可以提高績效考核工作的效率；同時(shí)使“創(chuàng)新能力”具體化，通俗化，員工更能理解和把握；而且讓員工明白，創(chuàng)新并不十分困難，創(chuàng)新就在身邊，人人都能創(chuàng)新。三、合理確定績效考核周期所謂考核的周期，就是指多長時(shí)間進(jìn)行一次考核。這與考核的目的和被考核職位有關(guān)系。如果考核的目的主要是為了獎懲，那么自然就應(yīng)該使考核的周期與獎懲的周期保持一致；而如果考核是為了續(xù)簽聘用協(xié)議，則考核周期與企業(yè)制定的員工聘用周期一致；等等（見表1所示）。事實(shí)上，績效考核周期還與考核指標(biāo)類型有關(guān)，細(xì)細(xì)深究，不同類型的績效考核指標(biāo)也需要不同的考核周期。，可能需要較短的考核周期，例如一個(gè)月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工作結(jié)果有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑主觀感覺了；另一方面，對工作結(jié)果及時(shí)進(jìn)行評價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效考核指標(biāo)，則適合于在相對較長的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核，例如季度、半年或一年，因?yàn)檫@些關(guān)于人的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)的因素相對具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需較長時(shí)間考查和必要的推斷才能得出趨勢或結(jié)論，但是，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行一些簡單的日常行為記錄，以作為考核時(shí)的依據(jù)。實(shí)踐中，一般沒有將任務(wù)績效考核和周邊績效考核指標(biāo)分開設(shè)定考核周期，而是統(tǒng)一設(shè)定考核周期后，對周邊績效考核指標(biāo)更注意各周期之間的聯(lián)系考查和趨勢判斷。四、分層設(shè)定績效考核維度在考核中，企業(yè)還經(jīng)常面臨從什么角度對被考核對象進(jìn)行考核才算科學(xué)的問題。現(xiàn)在，比較流行的是采用360度考核。所謂360度考核就是“立體”考核，即從與被考核者有關(guān)的各個(gè)方面獲取信息對被考核者進(jìn)行考量評估，通常包括被考核者自評、同級同事互評、直接下級考核和直接上級考核。但是，如果對公司的所有職位都采用360度評價(jià)，勢必加大考核工作的難度。筆者的建議是，企業(yè)的高層經(jīng)營者一般應(yīng)由聘用者或其直接上級考核，比如董事會或總公司相關(guān)部門。企業(yè)中層管理者在企業(yè)中發(fā)揮承上啟下以及橫向溝通的作用，是企業(yè)管理的“樞紐”，也是企業(yè)做好績效考核工作的關(guān)鍵，因此，為了樹立示范和實(shí)現(xiàn)考核的公平公正，這一層次的考核適宜采取360度考核。企業(yè)技術(shù)人員（有重大發(fā)明和特殊貢獻(xiàn)一般邀請外部同行專家鑒定考核）、一般管理員工和生產(chǎn)一線員工則以采取自我考核和直接主管考核相結(jié)合為宜。五、清晰界定績效考核重點(diǎn)員工績效考核的根本目的是通過對員工的工作品德、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績和工作潛力等的正確核價(jià)，結(jié)合人事調(diào)配、晉升、報(bào)酬以及教育培訓(xùn)等管理手段，提高每個(gè)員工的能力、素質(zhì)和士氣，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。員工績效考核的具體目的決定著考核內(nèi)容與考核重點(diǎn)的差異（見表2所示）。六、認(rèn)真組織績效考核面談我國企業(yè)在實(shí)際績效考核過程中，大多忽視了考核面談這一環(huán)節(jié)。企業(yè)的傳統(tǒng)做法要么是在考核結(jié)束，將考核結(jié)果公布后，執(zhí)行強(qiáng)制的“機(jī)械式”的獎懲、提薪或升遷，不計(jì)后果；要么就是考核時(shí)轟轟烈烈，考核完后相安無事，結(jié)果誰也不知道，考核純粹成了走過場。殊不知考核面談是考核結(jié)果反饋和營造考核氛圍十分重要的一種方式。一般而言，績效考核面談包括三個(gè)步驟：即面談準(zhǔn)備、實(shí)施面談和面談效果核價(jià)。面談準(zhǔn)備有三個(gè)要項(xiàng)：首先是明確面談目的。在我看來，考核面談至少應(yīng)明確以下幾個(gè)目的：（1）雙方就被考核者的表現(xiàn)，達(dá)成一致的看法；（2）指出被考核者優(yōu)點(diǎn)之所在；（3）辯明被考核者的不足與努力方向；（4）共同為被考核者制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。其次是確定恰當(dāng)?shù)拿嬲剷r(shí)間，面談時(shí)間應(yīng)盡量安排在被考核者方便的時(shí)候。再次是選擇一個(gè)適宜的場所，面談的場所最好是一個(gè)相對封閉的能夠讓被考核者感覺輕松，并便于雙方自由溝通交流的地方。實(shí)施面談時(shí)應(yīng)注意這樣一些問題：（1）為使雙方順利地實(shí)現(xiàn)交流和溝通，應(yīng)營造一個(gè)融洽的面談氣氛；（2）明確說明這次面談的目的；（3）根據(jù)考核已確定的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，說明評分的結(jié)果和理由；（4）充分利用角色換位和聆聽技巧；（5）避免算舊賬；（6）不要說教；（7）先表揚(yáng)、后批評、再表揚(yáng)；（8）讓被考核者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標(biāo)；（9）該結(jié)束的時(shí)候（比如被考核者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局）應(yīng)立即停止，用鼓勵(lì)的口吻結(jié)束談話。面談結(jié)束以后，必須對面談效果加以評價(jià)，作為將來改進(jìn)面談的依 據(jù)。面談效果評價(jià)應(yīng)集中回答這樣一些問題：（1）此次面談是否達(dá)到了預(yù)期目的？（2）下次面談應(yīng)怎樣改進(jìn)面談方式？（3）有哪些遺漏須加以補(bǔ)充？哪些討論顯得多余？（4）此次面談對被考核者有何幫助？（5）面談中被考核者充分發(fā)言了嗎？面談是否增進(jìn)了雙方的了解？（6）在此次面談中自己學(xué)到了哪些輔助技巧？（7）自己對此次面談結(jié)果是否滿意？（8）此次面談的總體評價(jià)如何？需要補(bǔ)充強(qiáng)調(diào)的是，績效考核本身不是目的，而是一種手段，因此應(yīng)當(dāng)重視考核面談后考核結(jié)果的應(yīng)用。在一些企業(yè)里存在這樣的現(xiàn)象：考核活動興師動眾，人、財(cái)、物力在所不惜，但考核結(jié)果出來后便悄無聲息，無論員工績效好壞，所獲待遇一個(gè)樣。敷衍了事、流于形式的考核最好不要做，否則由此引起的副作用難以估量?？冃?