【正文】 考核結(jié)果的應(yīng)用，是考核目標(biāo)達(dá)成的過程，同時(shí)也是檢驗(yàn)考核活動(dòng)有效性的一塊試金石。七、修正完善績(jī)效考核方法企業(yè)績(jī)效考核過程中常常面臨的另一個(gè)棘手的問題是關(guān)于周邊績(jī)效考核容易出現(xiàn)居中趨勢(shì)，難分優(yōu)劣。周邊績(jī)效考核的內(nèi)容是針對(duì)員工的影響其工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)而展開的，而這些內(nèi)容又大多比較抽象，所以對(duì)其考核確實(shí)困難不小。為了避免在周邊績(jī)效考核指標(biāo)上的模糊評(píng)價(jià)，除了在指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)盡可能通俗地解釋各指標(biāo)含義和科學(xué)地對(duì)指標(biāo)進(jìn)行歸檔分級(jí)外，還可以在考核程序和方法上想辦法。結(jié)合考核實(shí)際，在考核程序和方法上可以這樣操作：（1）按團(tuán)隊(duì)（比如班組或職能部門）分指標(biāo)就每一細(xì)項(xiàng)用配對(duì)比較法考核“隊(duì)內(nèi)”成員（團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)單列考核），綜合強(qiáng)制排出名次；（2）將各個(gè)團(tuán)隊(duì)的前三名和最后一名（企業(yè)也可根據(jù)實(shí)際情況確定前五名和最后兩名等）分別集中，由人力資源部門與各團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)一起，就各考核指標(biāo)利用配對(duì)比較法或交替排序法分別強(qiáng)制排出名次；（3）企業(yè)各團(tuán)隊(duì)的前三名集中考核排名靠前的就是企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)象，各團(tuán)隊(duì)的最后一名集中考核排名靠后的就是企業(yè)鞭策的對(duì)象。考核面談的重點(diǎn)也是上述對(duì)象，然后才是分布在中間的那些企業(yè)認(rèn)為特殊的員工（比如相臨兩次考核結(jié)果相差較大的員工或情緒不穩(wěn)定者等）。這就是所謂的“抓兩頭，放中間”。這種方法不但可以避免在一些指標(biāo)上“大家好”的趨中局面，分出優(yōu)劣，便于獎(jiǎng)懲，而且簡(jiǎn)化了績(jī)效考核的工作量。八、不斷營(yíng)造績(jī)效考核氛圍員工績(jī)效考核決非一日之功，不能一蹴而就。實(shí)踐中，有不少曾經(jīng)認(rèn)真做過績(jī)效考核的企業(yè)，后來都半途而廢，再后來就變成走過場(chǎng)了。造成這種局面的原因，不外乎兩條：一是抱怨考核實(shí)在不好做，要達(dá)到公開、公平、公正就更難；二是考核是一件得罪人的事，只能是裝門面，不能動(dòng)真格。顯然，我們的企業(yè)還未深諳績(jī)效考核的意義。其實(shí)，科學(xué)合理的績(jī)效考核，對(duì)企業(yè)和員工都具有十分重要的意義，最突出的意義表現(xiàn)在：（1）增強(qiáng)人員甄選標(biāo)準(zhǔn)的有效性；（2）做好人力資源規(guī)劃，合理配置人員；（3）發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題；（4）幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，改進(jìn)工作，科學(xué)制定職業(yè)生涯規(guī)劃；（5）有效地進(jìn)行薪酬和人員變動(dòng)管理?？梢姡瑔栴}不在于企業(yè)或員工需不需要績(jī)效考核，因?yàn)椴粌H僅是企業(yè)的發(fā)展需要績(jī)效考核，員工規(guī)劃自己，滿足實(shí)現(xiàn)自我的需要也期待著績(jī)效考核。問題的關(guān)鍵是如何做好績(jī)效考核。筆者認(rèn)為，企業(yè)搞好績(jī)效考核的法寶是堅(jiān)持考核，不斷完善和修正考核方案，在企業(yè)文化中揉進(jìn)考核的內(nèi)容，營(yíng)造協(xié)調(diào)和諧的考核氛圍。具體做法可以是：企業(yè)邀請(qǐng)或委托人力資源管理研究機(jī)構(gòu)，構(gòu)建一個(gè)切實(shí)可行的績(jī)效考核運(yùn)行方案，并在其指導(dǎo)下貫徹實(shí)施。然而，不管這個(gè)方案如何精妙，肯定做不到十全十美的周全，因此，企業(yè)在落實(shí)方案的過程中，應(yīng)不斷征詢各個(gè)層次員工的意見，對(duì)考核方案加以修正，而不能畏懼于一些不同聲音將考核工作半途而廢。事實(shí)上，在企業(yè)推行任何一項(xiàng)管理措施，都會(huì)產(chǎn)生不同的呼聲，主要應(yīng)看這種呼聲的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)，團(tuán)隊(duì)，還是自己。堅(jiān)持公開、公平和公正地進(jìn)行績(jī)效考核，并將其與勞動(dòng)合同簽定、職務(wù)晉升、培訓(xùn)開發(fā)和薪酬調(diào)整等結(jié)合起來，形成一個(gè)有機(jī)的人力資源管理體系，長(zhǎng)此以往，就合自然而然地形成企業(yè)獨(dú)特的考核氛圍，并構(gòu)成公司文化的一部分。凡是進(jìn)入本企業(yè)并愿意留下來的員工都會(huì)接納和弘揚(yáng)這種文化。所以，企業(yè)績(jī)效考核的開展是一個(gè)連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過程，決不能畢其功于一役。第二篇：如何對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核如何對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核企業(yè)員工的績(jī)效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造最大效益，留住優(yōu)秀人才；反之，則會(huì)挫傷員工的積極性，影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。一、提高員工的能力；，加強(qiáng)管理者與員工之間的相互理解和信任；、系統(tǒng)性的溝通，增強(qiáng)員工對(duì)公司的認(rèn)同感和歸屬感，有效地調(diào)動(dòng)員工工作積極性；、福利、晉升、培訓(xùn)等激勵(lì)政策的實(shí)施提供依據(jù)。二、績(jī)效考評(píng)的基本原則績(jī)效考評(píng)的基本原則在建立考評(píng)制度及實(shí)施人力資源考核時(shí),必須遵循一些基本原則:（1）客觀評(píng)價(jià)原則。應(yīng)盡可能進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)，使之具有可靠性、客觀性、公平性。（2）全面考評(píng)的原則。就是要多方面、多渠道、多層次、多角度、全方位地進(jìn)行立體考評(píng)。（3）公開原則。應(yīng)使考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)程序科學(xué)化、明確化和公開化。（4）差別原則?？荚u(píng)等級(jí)之間應(yīng)當(dāng)產(chǎn)生較鮮明的差別界限，才會(huì)有激勵(lì)作用。（5）反饋原則?？荚u(píng)結(jié)果一定要反饋給被考評(píng)者本人，否則難以起到績(jī)效考評(píng)的教育作用。三、績(jī)效考核的過程第一步：考核人與被考核人對(duì)于被考核人的工作目標(biāo)或工作任務(wù)達(dá)成共識(shí)（明確考核要素）；第二步：考核人與被考核人就被考核人工作目標(biāo)或工作任務(wù)的完成情況以及工作中存在的問題進(jìn)行面談（進(jìn)行業(yè)績(jī)反饋和業(yè)績(jī)指導(dǎo)）；第三步：考核人與被考核人在業(yè)績(jī)面談的基礎(chǔ)上對(duì)被考核人季度業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并提出下季度工作改進(jìn)措施，最后對(duì)上季度被考核人的業(yè)績(jī)進(jìn)行打分（進(jìn)行業(yè)績(jī)打分）； 第四步：對(duì)被考核人實(shí)施激勵(lì)措施（進(jìn)行業(yè)績(jī)回報(bào)）；三、常用的績(jī)效考評(píng)方法(一)自我鑒定法自我鑒定能使被考評(píng)者感到受到重視，滿意感增強(qiáng)，減少對(duì)考評(píng)活動(dòng)的抵制，從而有利于工作的改進(jìn)。但是在自評(píng)時(shí)，各人對(duì)考評(píng)的內(nèi)容、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的理解可能與上級(jí)不一致，這主要緣于歸因時(shí)的偏差和過高或過低的自我評(píng)價(jià)。(二)關(guān)鍵事件法行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法，一般是由被考評(píng)者的直接領(lǐng)導(dǎo)制作一本“考核日記”或“績(jī)效記錄”，對(duì)被考評(píng)者的關(guān)鍵事件進(jìn)行記錄。所記載的事件既可能是好事，也可能是壞事；所記載的必須是較突出的、與工作績(jī)效直接相關(guān)的事件，而不是一般的、瑣碎的、生活細(xì)節(jié)方面的事；所記載的應(yīng)是具體的事件與行為，不是對(duì)某種品質(zhì)的評(píng)判。其具體工作步驟：1．進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員做出明確筒潔的描述；2．建立績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)，一般為59級(jí)，選關(guān)鍵事件歸并為若干績(jī)效指標(biāo)，并給出定義。3．由另一組管理人員對(duì)關(guān)鍵事件做出重新分配，將他們歸入最合適和績(jī)效要素及指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。4．審核績(jī)效考評(píng)指標(biāo)等級(jí)劃分的正確性，由第二組人員將貫效指標(biāo)中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列。5．建立行為錨定法的考評(píng)體系。行為錨定法設(shè)計(jì)和實(shí)施的費(fèi)用高，費(fèi)力，但是它的優(yōu)點(diǎn)還是比較鮮明的，主要是對(duì)員工績(jī)效的考量更加精確。(三)目標(biāo)管理考評(píng)法目標(biāo)管理法：戰(zhàn)備目標(biāo)設(shè)定；組織規(guī)劃目標(biāo)；采用績(jī)效指標(biāo)，適用于非管理人員崗位，實(shí)質(zhì)就是上級(jí)對(duì)被考評(píng)者完成預(yù)期目標(biāo)(工作績(jī)效)的情況進(jìn)行考評(píng)。它既是一種有效的績(jī)效考評(píng)方式，也是一種有效的管理手段，因?yàn)樯霞?jí)與被考評(píng)者都清楚自己的目標(biāo)和組織的總目標(biāo)，有助于上級(jí)將每個(gè)人的具體活動(dòng)統(tǒng)一到組織目標(biāo)上來。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)分析方法所謂關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)－KPI（是Key Performance Indicators的英文簡(jiǎn)寫）體系，是管理中“計(jì)劃—執(zhí)行—評(píng)價(jià)”中“評(píng)價(jià)”不可分割的一部分，反映個(gè)體、組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分，是對(duì)工作完成效果的最直接衡量方式。它來自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問題并采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。(四)全方位的績(jī)效考評(píng)法全方位的績(jī)效考評(píng)法又俗稱360度考評(píng)，就是向所有了解被考評(píng)者工作的有關(guān)人員，如上級(jí)、同事、下級(jí)乃至其他部門的工作人員等征求意見或讓他們直接量化打分，然后綜合評(píng)定被考評(píng)者績(jī)效的一種方法。該考評(píng)制度由于考評(píng)主體的多元化有效避免了上級(jí)主管單方考評(píng)的主觀片面性，提高了考評(píng)信度與效度，并增強(qiáng)了工作人員的參與意識(shí)與考評(píng)透明度，但數(shù)據(jù)收集和處理成本較高，操作難度較大，而且容易引起不同考評(píng)主體考評(píng)結(jié)果的沖突、甚至因操作不當(dāng)引發(fā)彼此的勾心斗角或阿諛奉承，使考評(píng)結(jié)果失真，考評(píng)流于形式。總之，要真正把員工績(jī)效管理落到實(shí)處，企業(yè)在績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)與組織實(shí)施的過程中，就必須要和企業(yè)戰(zhàn)略、管理風(fēng)格及企業(yè)文化進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，在績(jī)效管理的反復(fù)不斷的實(shí)施過程中進(jìn)行制度的完善，同時(shí)又要敢于邁開步伐，在實(shí)施績(jī)效考核的過程中適時(shí)推動(dòng)組織的變化。第