【正文】 考核結(jié)果的應(yīng)用，是考核目標(biāo)達(dá)成的過程，同時也是檢驗考核活動有效性的一塊試金石。七、修正完善績效考核方法企業(yè)績效考核過程中常常面臨的另一個棘手的問題是關(guān)于周邊績效考核容易出現(xiàn)居中趨勢，難分優(yōu)劣。周邊績效考核的內(nèi)容是針對員工的影響其工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)而展開的，而這些內(nèi)容又大多比較抽象，所以對其考核確實困難不小。為了避免在周邊績效考核指標(biāo)上的模糊評價，除了在指標(biāo)設(shè)計時應(yīng)盡可能通俗地解釋各指標(biāo)含義和科學(xué)地對指標(biāo)進(jìn)行歸檔分級外，還可以在考核程序和方法上想辦法。結(jié)合考核實際，在考核程序和方法上可以這樣操作：（1）按團隊（比如班組或職能部門）分指標(biāo)就每一細(xì)項用配對比較法考核“隊內(nèi)”成員（團隊領(lǐng)導(dǎo)單列考核），綜合強制排出名次；（2）將各個團隊的前三名和最后一名（企業(yè)也可根據(jù)實際情況確定前五名和最后兩名等）分別集中，由人力資源部門與各團隊領(lǐng)導(dǎo)一起，就各考核指標(biāo)利用配對比較法或交替排序法分別強制排出名次；（3）企業(yè)各團隊的前三名集中考核排名靠前的就是企業(yè)獎勵的對象，各團隊的最后一名集中考核排名靠后的就是企業(yè)鞭策的對象。考核面談的重點也是上述對象，然后才是分布在中間的那些企業(yè)認(rèn)為特殊的員工（比如相臨兩次考核結(jié)果相差較大的員工或情緒不穩(wěn)定者等）。這就是所謂的“抓兩頭，放中間”。這種方法不但可以避免在一些指標(biāo)上“大家好”的趨中局面，分出優(yōu)劣，便于獎懲，而且簡化了績效考核的工作量。八、不斷營造績效考核氛圍員工績效考核決非一日之功，不能一蹴而就。實踐中，有不少曾經(jīng)認(rèn)真做過績效考核的企業(yè)，后來都半途而廢，再后來就變成走過場了。造成這種局面的原因，不外乎兩條：一是抱怨考核實在不好做，要達(dá)到公開、公平、公正就更難；二是考核是一件得罪人的事，只能是裝門面，不能動真格。顯然，我們的企業(yè)還未深諳績效考核的意義。其實，科學(xué)合理的績效考核，對企業(yè)和員工都具有十分重要的意義，最突出的意義表現(xiàn)在：（1）增強人員甄選標(biāo)準(zhǔn)的有效性；（2）做好人力資源規(guī)劃，合理配置人員；（3）發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題；（4）幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，改進(jìn)工作，科學(xué)制定職業(yè)生涯規(guī)劃；（5）有效地進(jìn)行薪酬和人員變動管理?？梢姡瑔栴}不在于企業(yè)或員工需不需要績效考核，因為不僅僅是企業(yè)的發(fā)展需要績效考核，員工規(guī)劃自己，滿足實現(xiàn)自我的需要也期待著績效考核。問題的關(guān)鍵是如何做好績效考核。筆者認(rèn)為，企業(yè)搞好績效考核的法寶是堅持考核，不斷完善和修正考核方案，在企業(yè)文化中揉進(jìn)考核的內(nèi)容，營造協(xié)調(diào)和諧的考核氛圍。具體做法可以是：企業(yè)邀請或委托人力資源管理研究機構(gòu)，構(gòu)建一個切實可行的績效考核運行方案，并在其指導(dǎo)下貫徹實施。然而，不管這個方案如何精妙，肯定做不到十全十美的周全，因此，企業(yè)在落實方案的過程中，應(yīng)不斷征詢各個層次員工的意見，對考核方案加以修正，而不能畏懼于一些不同聲音將考核工作半途而廢。事實上，在企業(yè)推行任何一項管理措施，都會產(chǎn)生不同的呼聲，主要應(yīng)看這種呼聲的出發(fā)點是企業(yè)，團隊，還是自己。堅持公開、公平和公正地進(jìn)行績效考核，并將其與勞動合同簽定、職務(wù)晉升、培訓(xùn)開發(fā)和薪酬調(diào)整等結(jié)合起來，形成一個有機的人力資源管理體系，長此以往，就合自然而然地形成企業(yè)獨特的考核氛圍，并構(gòu)成公司文化的一部分。凡是進(jìn)入本企業(yè)并愿意留下來的員工都會接納和弘揚這種文化。所以，企業(yè)績效考核的開展是一個連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過程，決不能畢其功于一役。第二篇：如何對員工進(jìn)行績效考核如何對員工進(jìn)行績效考核企業(yè)員工的績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造最大效益，留住優(yōu)秀人才；反之，則會挫傷員工的積極性，影響企業(yè)競爭力。一、提高員工的能力；，加強管理者與員工之間的相互理解和信任；、系統(tǒng)性的溝通，增強員工對公司的認(rèn)同感和歸屬感，有效地調(diào)動員工工作積極性；、福利、晉升、培訓(xùn)等激勵政策的實施提供依據(jù)。二、績效考評的基本原則績效考評的基本原則在建立考評制度及實施人力資源考核時,必須遵循一些基本原則:（1）客觀評價原則。應(yīng)盡可能進(jìn)行科學(xué)評價，使之具有可靠性、客觀性、公平性。（2）全面考評的原則。就是要多方面、多渠道、多層次、多角度、全方位地進(jìn)行立體考評。（3）公開原則。應(yīng)使考評標(biāo)準(zhǔn)和考評程序科學(xué)化、明確化和公開化。（4）差別原則?？荚u等級之間應(yīng)當(dāng)產(chǎn)生較鮮明的差別界限，才會有激勵作用。（5）反饋原則。考評結(jié)果一定要反饋給被考評者本人，否則難以起到績效考評的教育作用。三、績效考核的過程第一步：考核人與被考核人對于被考核人的工作目標(biāo)或工作任務(wù)達(dá)成共識（明確考核要素）；第二步：考核人與被考核人就被考核人工作目標(biāo)或工作任務(wù)的完成情況以及工作中存在的問題進(jìn)行面談（進(jìn)行業(yè)績反饋和業(yè)績指導(dǎo)）；第三步：考核人與被考核人在業(yè)績面談的基礎(chǔ)上對被考核人季度業(yè)績進(jìn)行評價，并提出下季度工作改進(jìn)措施，最后對上季度被考核人的業(yè)績進(jìn)行打分（進(jìn)行業(yè)績打分）； 第四步：對被考核人實施激勵措施（進(jìn)行業(yè)績回報）；三、常用的績效考評方法(一)自我鑒定法自我鑒定能使被考評者感到受到重視，滿意感增強，減少對考評活動的抵制，從而有利于工作的改進(jìn)。但是在自評時，各人對考評的內(nèi)容、考評標(biāo)準(zhǔn)的理解可能與上級不一致，這主要緣于歸因時的偏差和過高或過低的自我評價。(二)關(guān)鍵事件法行為錨定等級評價法，一般是由被考評者的直接領(lǐng)導(dǎo)制作一本“考核日記”或“績效記錄”，對被考評者的關(guān)鍵事件進(jìn)行記錄。所記載的事件既可能是好事，也可能是壞事；所記載的必須是較突出的、與工作績效直接相關(guān)的事件，而不是一般的、瑣碎的、生活細(xì)節(jié)方面的事；所記載的應(yīng)是具體的事件與行為，不是對某種品質(zhì)的評判。其具體工作步驟：1．進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員做出明確筒潔的描述；2．建立績效評價等級，一般為59級，選關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo)，并給出定義。3．由另一組管理人員對關(guān)鍵事件做出重新分配，將他們歸入最合適和績效要素及指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標(biāo)體系。4．審核績效考評指標(biāo)等級劃分的正確性，由第二組人員將貫效指標(biāo)中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列。5．建立行為錨定法的考評體系。行為錨定法設(shè)計和實施的費用高，費力，但是它的優(yōu)點還是比較鮮明的，主要是對員工績效的考量更加精確。(三)目標(biāo)管理考評法目標(biāo)管理法：戰(zhàn)備目標(biāo)設(shè)定；組織規(guī)劃目標(biāo)；采用績效指標(biāo)，適用于非管理人員崗位，實質(zhì)就是上級對被考評者完成預(yù)期目標(biāo)(工作績效)的情況進(jìn)行考評。它既是一種有效的績效考評方式，也是一種有效的管理手段，因為上級與被考評者都清楚自己的目標(biāo)和組織的總目標(biāo)，有助于上級將每個人的具體活動統(tǒng)一到組織目標(biāo)上來。關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)分析方法所謂關(guān)鍵績效指標(biāo)－KPI（是Key Performance Indicators的英文簡寫）體系，是管理中“計劃—執(zhí)行—評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體、組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價依據(jù)和指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成部分，是對工作完成效果的最直接衡量方式。它來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措施。(四)全方位的績效考評法全方位的績效考評法又俗稱360度考評，就是向所有了解被考評者工作的有關(guān)人員，如上級、同事、下級乃至其他部門的工作人員等征求意見或讓他們直接量化打分，然后綜合評定被考評者績效的一種方法。該考評制度由于考評主體的多元化有效避免了上級主管單方考評的主觀片面性，提高了考評信度與效度，并增強了工作人員的參與意識與考評透明度，但數(shù)據(jù)收集和處理成本較高，操作難度較大，而且容易引起不同考評主體考評結(jié)果的沖突、甚至因操作不當(dāng)引發(fā)彼此的勾心斗角或阿諛奉承，使考評結(jié)果失真，考評流于形式?？傊?，要真正把員工績效管理落到實處，企業(yè)在績效管理體系設(shè)計與組織實施的過程中，就必須要和企業(yè)戰(zhàn)略、管理風(fēng)格及企業(yè)文化進(jìn)行有機結(jié)合，在績效管理的反復(fù)不斷的實施過程中進(jìn)行制度的完善，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變化。第