績效考核項目實施建議-wenkub
2024-11-05 02 本頁面
【正文】 我們農商行的跨越發(fā)展。 明晰職責、理清流程目前由于部分部門之間的職責缺乏清晰界定，或者有所界定但實際操作中沒有嚴格執(zhí)行，造成責、權、利不對等地現(xiàn)象，同時存在不少流程的沒有嚴格執(zhí)行的問題，這些問題將影響考核結果的認可度，建議在考核實施前對部門職責和部門間流程進進一步明晰，對跨部門的流程強化執(zhí)行力，為績效考核的實施掃清障礙。216。 績效管理的起點――目標設定績效管理的整體過程是設定目標、確定標準、檢查考評、反饋改進四個循環(huán)提升的過程，設定目標是績效管理的起點，各個部門的目標源自于公司整體目標的分解，但是我們在對公司部門經理及以下的員工的訪談中發(fā)現(xiàn)，幾乎沒有人能清晰地了解公司的整體目標；公司整體目標的缺位導致各職能部門缺乏明確的導向，影響企業(yè)凝聚力，同時也是導致部門間缺乏協(xié)作精神的一個因素。第一篇：績效考核項目實施建議華凌空調項目實施建議明確目標計劃管理過程控制循環(huán)提升――對于華凌空調績效考核體系實施的建議目前華凌空調績效考核項目已接近尾聲，新華信項目組在對各個層面人員所提供的建議和意見的基礎上，對績效考核方案進行一些調整，通過對所有軟、硬指標進行細化，以充分保證考核體系的可操作性。因此，我們建議，華凌空調首先從公司的層面上明確華凌空調的長期的戰(zhàn)略目標及短期的經營目標，并以此作為華凌目標分解的起點，建立華凌空調的目標體系。 實施計劃管理，保證目標實現(xiàn)有了明確的目標并不等于目標能夠自動實現(xiàn)，達成目標需要一個持續(xù)努力的過程，沒有良好的過程控制難以保證最終目標的實現(xiàn)，而計劃管理是過程控制的地最有效的手段，但就項目組目前掌握的信息方面來看，目前華凌空調的中層管理人員在計劃管理方面需要進一步加強。216。績效考核具有很強的導向性，已成為我們全行上下的共識，這也是行領導高度重視并排除困難推進績效考核項目的初衷。大型商業(yè)銀行及其他優(yōu)秀企業(yè)的績效考核辦法多是上述辦法的結合運用，綜合財務與非財務指標，定量與定性相結合，合理分配指標權重，較好地實現(xiàn)了績效考核。正文部分不足13頁，涵蓋公司所有干部職員，四個職系。結合關鍵績效指標法和360度分析法，簡潔科學地加入指標權重，系數，比例，加權，互評，并規(guī)定考核時效。平衡計分卡則具備這些條件，不僅包括財務指標，還要包括客戶，內部運營，學習和成長的非財務指標。當然，平衡計分卡也存在著一些不可避免的缺陷。關鍵績效指標是績效考評指標而不是績效目標；是可量化的或可行為化的標準指標體系，而不是能力或態(tài)度指標體系；是關鍵的績效指標，而不是一般的或全部的績效指標；是對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標。如搜索的關鍵績效指標成本比較高，關鍵績效指標評價技術不完善不成熟，關鍵績效指標的搜索選取囿于傳統(tǒng)思維和固有概念等。因此，農商行需要認識到績效管理的實施不能是一蹴而就的，需要經歷一個循序漸進的過程，而且
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