績效考核項目實施建議(存儲版)
【正文】 大員工積極參與，獻言獻策，從崗位工作出發(fā)找重點，提困難，想辦法，解決矛盾問題，優(yōu)化我們的考核機制。以本地興業(yè)銀行零售客戶經(jīng)理考核辦法為例，形式較為簡潔，主要是關鍵績效指標法以及定性定量相結合，全文僅兩千余字，對關鍵指標的取舍和定性定量3:7的界定均清晰簡潔，但比較適合自身業(yè)務拓展的特點。此外，華為員工結合貢獻和忠誠度配股激勵的辦法也有很大借鑒意義，很好的保證了管理層和中層的穩(wěn)定性和積極性。經(jīng)濟增加值法極致追求企業(yè)效益和盈利能力，可能與農商行全面穩(wěn)健發(fā)展的原則略有差異，但為我們提供了一個單一業(yè)務經(jīng)濟增加值的思路，結合存款成本評價等量貸款業(yè)務經(jīng)濟效益，結合貸款收益率衡量等量存款業(yè)務的業(yè)績貢獻，以及計算中間業(yè)務經(jīng)濟值增加，有利于績效考核“T+1”顯示的數(shù)據(jù)結果更加合理客觀。如管理層對關鍵績效指標沒有深入的了解和認識，從而對其技術管理重視不夠，缺乏員工的參與，缺乏適當?shù)谋Ｕ洗胧?；收集，分解指標，只限于人事綜合部，不利于迅速找到關鍵績效指標，同時增加了工作量，人事綜合部管理范圍有限，關鍵績效指標的評價方法無法實施，或效果差；有些關鍵績效指標設計的不合理，僅強調財務指標而忽視非財務指標對績效的影響等等。金達公司成立考核委員會，組織相關的檢查?？己说幕疽罁?jù)是崗位工作說明書，工作的績效是否符合該職務的要求，是否具有升職條件，或不符合職務要求應該予以降級。把績效考核與未來發(fā)展相聯(lián)系。二是考核突出重點，內容多樣化。真正讓工作務實的得到實惠，讓表現(xiàn)不好的無怨言，實現(xiàn)了公平、公正。他們的具體做法：一是建立制度，科學測評。績效考核是人員激勵的手段。由于實行了科學的評價體系，對員工的工作、學習、成長、效率、培訓、發(fā)展等進行全方位的定量和定性考核，按照崗位工作說明書的標準要求，決定了員工的聘用與否。由金達公司制定工作計劃格式，明確相關要求等，開始實行計劃管理，從本月開始制定下月工作計劃。如搜索的關鍵績效指標成本比較高，關鍵績效指標評價技術不完善不成熟，關鍵績效指標的搜索選取囿于傳統(tǒng)思維和固有概念等。當然，平衡計分卡也存在著一些不可避免的缺陷。結合關鍵績效指標法和360度分析法，簡潔科學地加入指標權重，系數(shù)，比例，加權，互評，并規(guī)定考核時效。大型商業(yè)銀行及其他優(yōu)秀企業(yè)的績效考核辦法多是上述辦法的結合運用，綜合財務與非財務指標，定量與定性相結合，合理分配指標權重，較好地實現(xiàn)了績效考核。216。因此，我們建議，華凌空調首先從公司的層面上明確華凌空調的長期的戰(zhàn)略目標及短期的經(jīng)營目標，并以此作為華凌目標分解的起點，建立華凌空調的目標體系。 績效管理的起點――目標設定績效管理的整體過程是設定目標、確定標準、檢查考評、反饋改進四個循環(huán)提升的過程，設定目標是績效管理的起點，各個部門的目標源自于公司整體目標的分解，但是我們在對公司部門經(jīng)理及以下的員工的訪談中發(fā)現(xiàn)
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