【正文】 的創(chuàng)新功能虛擬化 —— 通過購買、咨詢、聯(lián)姻等多種方式，借助其他企業(yè) (如上游企業(yè)或下游企業(yè) )、科研院所及高校的智力資源，實現(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。當聯(lián)盟的目標實現(xiàn)之后，先前組成的虛擬企業(yè)便可告解體。其“跳躍”的主要方式有委托代理、特許經(jīng)銷、連鎖經(jīng)營、兼并與聯(lián)合等形式。領導虛擬生產(chǎn)潮流的是國際大牌公司，如耐克經(jīng)過悉心研究，發(fā)現(xiàn)在運動鞋經(jīng)營的價值鏈上，最重要、價值含量最高的環(huán)節(jié)，一個是產(chǎn)品的設計和開發(fā)，一個是商品的市場營銷。 三、虛擬經(jīng)營的運作模式由于核心競爭力的多樣性，虛擬經(jīng)營以企業(yè)自身的優(yōu)勢功能，結合企業(yè)外部力量而形成的開放型運作格局同樣呈現(xiàn)出多樣化態(tài)勢。利益協(xié)調(diào)必須在組織構建時將鏈中各團隊之間的利益分配加以明確。但由于虛擬組織突破了以內(nèi)部組織制度為基礎的傳統(tǒng)的管理方法，各成員又保持著自己原有的風格，因而，往往會在成員的協(xié)調(diào)合作中出現(xiàn)問題。 (四 )虛擬組織的構建路徑虛擬組織的構建有兩條路徑：一是流程型，即考察合作團隊是否具有與價值鏈相關的技術、人力、資源、功能和經(jīng)驗。經(jīng)濟全球化要求虛擬組織在地域分布上更廣，以實現(xiàn)全球資源優(yōu)化配置， 在明確的戰(zhàn)略目標與企業(yè)核心資源定位與配置 的前提下，吸收企業(yè)外的可用資源。如果成員團隊不能為虛擬組織的價值鏈提供增值，那么就會增加如信息成本等組織交易費用，降低虛擬組織的 第 4 頁，共 26頁 靈活性，影響競爭實力。 (三 )選擇虛擬組織的成員企業(yè)虛擬組織是以市場機會為基礎，通過整合各成員的資源、技術、顧客市場機會而形成的各種核心能力的統(tǒng)一體，它的價值就在于能夠整合共享各成員互補性的核心能力和資源，從而降低時間、費用和風險，提高服務能力。通過虛擬運營方式將成員團隊的核心能力納入整個虛擬組織的能力體系，同時也增強了成員團隊的核心能力。 (一 )虛擬組織的最簡形態(tài) 虛擬組織的最簡形態(tài)見圖 1 所示。隨著技術進步和知識經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，虛擬經(jīng)營已逐漸成為 21 世紀一個重要的企業(yè)運作形態(tài)。隨著網(wǎng)絡技術的飛速發(fā)展，因特網(wǎng)已逐漸成為人們獲取信息和進行信息交流 第 3 頁，共 26頁 顧客 公司 顧客的顧客 供應商 的重要工具。面對活力和壓力并存的市場，許多企業(yè)由于走不出資源稀缺的必然性局限，他們的處境往往是或有市場規(guī)模卻遭遇技術障礙，或 有項目前景但陷入資金瓶頸，或有技術水準卻不具銷售張力，等等。也就是說，虛擬經(jīng)營是由一些獨立的廠商、顧客，甚至是同行的競爭對手，通過信息技術聯(lián)成的臨時網(wǎng)絡組織，其止的是共享技術，分攤費用，滿足市場需求。本文在深入研究虛擬企業(yè)及其經(jīng)營理論的基礎上，系統(tǒng)科學地構建了一套虛擬企業(yè)的創(chuàng)建方法以及虛擬經(jīng)營的實用運作模式，它不僅有助于豐富虛擬企業(yè)管理理論，而且對虛擬企業(yè)的迅速發(fā)展具有指導和推動作用。 當今世界，科學技術飛速發(fā)展，消費需求 日新月異，身處經(jīng)濟全球化、網(wǎng)絡化時代的企業(yè)，只有敏銳掌握市場脈搏，建立高速靈活、富有彈性的動態(tài)組織形式，適應變革時代的需求，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。 虛擬經(jīng)營是一種運作靈活的新型企業(yè)模式，與傳統(tǒng)企業(yè)有著許多不同之處，詳見表 1所示。市場需求要求企業(yè)必須具有簡單靈活、反應快速、高效輸出、柔性高強等素質(zhì)，企業(yè)必須找到一條快速“自我增強”以應對市場變化的新生路。它以虛擬現(xiàn)實技術為“支點”，可將電腦虛擬的現(xiàn)實營運場景，通過視覺、聽覺、觸覺和傳感器作用于用戶，使之產(chǎn)生身臨其境 的交互式視景仿真效應，實現(xiàn)遠程交流、互動設計、業(yè)務談判、成交結算等功能。據(jù)《財富》報道，美、英、法、日等發(fā)達國家虛擬運作極為活躍，跨行業(yè)、跨地區(qū)的虛擬企業(yè)每年以 35%的速度增長，這些虛擬經(jīng)營已形成2500 億美元的生產(chǎn)規(guī)模。 圖 1 虛擬組織的最簡形態(tài) (二 )圍繞核心能力構建虛擬組織在虛擬合作前，團隊應詳細審察自身所處環(huán)境，洞察優(yōu)劣勢及外界資源狀況，確定自身的核心能力，才能依據(jù)自身的戰(zhàn)略性資源選擇虛擬運作形式，從而獲得長期競爭 優(yōu)勢。這樣能縮短核心能力的培育時間，成倍地放大核心能力。但這些核心能力分散在許多實際組織中，它如何被用來使各種類型的組織部分或全部地結合起來以抓住機會呢 ? ，但求速度。因此在設計虛擬企業(yè)的組織結構時，應嚴格分析價值鏈的每一環(huán)節(jié)，慎重選擇成員團隊。 “共贏”的企業(yè)合作觀念。虛擬組織的資源共享不僅是物質(zhì)資源互補，更是團隊無形資源的融合。但各個成員為了獲取一個共同的市場機會結合在一起，他們在合作中必須彼此信任。管理協(xié)調(diào)則要求適應組織結構要求的計劃和控制管理以及信息技術的支持，協(xié)調(diào) 物流、信息流的有效流動，降低組織內(nèi)部的交易費用，實現(xiàn)速度經(jīng)濟。 (一 )零車間的虛擬生產(chǎn) 這是虛擬經(jīng)營最為普遍的運作方式。于是，耐克傾其所有投注在設計和營銷上，而把產(chǎn)品的生產(chǎn)加工全部外包出去，成為“沒有車間的國際工廠”。麥當勞成為在全球 100 多個國家設有 2萬多家連鎖店的世界大快餐集團，憑的是一套嚴密有序的“特許制度”。為了新的戰(zhàn)略目標，新的合作伙伴可組成新的虛擬企業(yè)。而企業(yè)自己所要做的僅僅是選擇特定的創(chuàng)新項目，然后對開發(fā)成果進行評價篩選和商業(yè)化?！疤摂M企業(yè)”是創(chuàng)新的資本運作，是市場經(jīng)濟中信用制度和貨幣資本化的產(chǎn)物，它包括銀行信貸信用、期票和匯票、有價證券如股票和債券、產(chǎn)權、物權及各種金融衍生品。 虛擬資本運作得法，可以使企業(yè)“不再一個子、一個子地攢錢，而是呼拉拉大把地從市場圈錢”。但這并不意味著所有企業(yè)都適合走“虛擬經(jīng)營”之路，正如以虛擬經(jīng)營獲得成功的天津一品科技“背背佳”總經(jīng)理杜國楹所說，企業(yè)要想虛擬經(jīng)營，首先要找出企業(yè)價值鏈當中適合自己做的一個或幾個環(huán)節(jié)，找到自己的核心競爭力之所在，然后才能把核心能力以外的因素虛擬化。 “企業(yè)金學”魔箍無所不在 二次大戰(zhàn)之后，由于科技進步自動生產(chǎn)漸漸標準化，管理的中心才開始慢慢放回“人性”的層面，再加上心理學和社會學的研究借助電腦的威力而大幅躍進，含溝通、領導、激勵等的“組織行為學”和“人力資源 管理”，后來也變成管理教育中的核心科目，可謂之“企業(yè)人學”的時代。 “企業(yè)人學”講求道德體現(xiàn) 雖然如此， 個人仍若有所失，總是覺得還缺一樣東西。如果企業(yè)的理性邏輯是獲利，那“企業(yè)金學”就是企業(yè)管理的“真”。而許多管理決策充滿了化機運為神奇的藝術，創(chuàng)造出引人贊嘆的非凡價值。由于我堅決相信美感的經(jīng)驗會帶給人生更多的快樂和意義，我展開熱情的雙手迎接“企業(yè)美學時代”的到來。如果生活亦可美如藝術，“企業(yè)美學”的可行性也應是毋庸置疑了。具體地說，自我實踐指的是“工作價值和存在價值的融合 ”，審美感動意味“高峰經(jīng)驗的忘我享受”。同時，朗思公司還占據(jù)了 30%的作為新車附件的車用千斤頂市場。他熱心該產(chǎn)品的主要原因是可以利用朗思過剩的生產(chǎn)能力，而且設計部門已經(jīng)做出了成熟的產(chǎn)品設計。 李宏是朗思的營銷經(jīng)理，則認為該計劃根本不可行。更重要的是，李宏認為新產(chǎn)品和公司經(jīng)營的重點關系并不十分緊密。但隨之而來公司決策失誤的概率也增加了，有時可能是毀滅性的，尤其是當新產(chǎn)品計劃的實施已經(jīng)涉及到公司經(jīng)營模式的改變，而決策層又沒有意識到或者新舊業(yè)務表面相似但實質(zhì)上有很大差別時。如果一項產(chǎn)品計劃已經(jīng)涉及到了公司整體戰(zhàn)略的內(nèi)容，公司高層就必須決定是否有必要在戰(zhàn)略上堅持這一方向，是否有了相應的心理和物質(zhì)準備。但實際情況是，該決策已經(jīng)默認了公司部分地向完全不熟悉的消費領域拓展。 在本案中，產(chǎn)品經(jīng)理楊東認為，該項目不但可以有效利用公司過剩的生產(chǎn)能力，而且還拓展了公司的相關產(chǎn)品，他不認為這是在涉足一個截然不同的產(chǎn)品領域，因為 千斤頂不就是千斤頂么，能不同到哪兒去？ 但果真水壓千斤頂與車用千斤頂沒有什么兩樣嗎？這涉及到了一個產(chǎn)品決策方面經(jīng)常出現(xiàn)的誤區(qū)，即忽視了在表面上看是相似的兩個產(chǎn)品，實際可能意味著截然不同的市場，結果會導致 一招走錯，全盤皆輸 。 那么，水壓千斤頂?shù)捻椖?，到底上還是不上？問題是，朗思公司決策層面臨的是既要充分利用剩余生產(chǎn)能力，增加收入，又不至于因此影響公司主業(yè)的銷售甚至偏離主業(yè)。但就目前的信息看來，水壓千斤頂無論是在市場潛力、競爭激烈程度還是公司產(chǎn)品的價格競爭優(yōu)勢上來看，都不是這樣的產(chǎn)品。 案例： 某市甲公司現(xiàn)擁有 350 畝具有合法土地使用權的尚未開發(fā)的土地，擬對其子公司 —— 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)乙公司進行增資，在董事會上董事們對其出資方式展開了激烈爭論。如果甲、乙公司以公允價值 7000 萬元的價格交易，甲公司應交稅金如下： 按轉(zhuǎn)讓土地使用權所得差額計算繳納營業(yè)稅 112 萬元 (2240 萬元 5%)； 按營業(yè)稅的 7%的稅率計算繳納城建稅 萬元 (112 萬元 7%)； 按營業(yè)稅的 3%的稅率計算繳納教育費附加 萬元 (112 萬元 3%)； 按照土地增值稅暫行條例的規(guī)定計算繳納土地增值稅： 增值額 萬元 ()扣除項目共計 萬元(4760+112++)； 增值額占扣除項目比率： ／ =43%，所以適用 30%的稅率； 應交土地增值稅： 30%； (萬元 )； 按企業(yè)所得稅的相關規(guī)定應計算繳納企業(yè)所得稅 (不考慮此事項，企業(yè)應稅所得額 0) 萬元 [() 33%]； 甲公司應交稅金合計： 112++++=(萬元 )。 根據(jù)財稅 [2002]191 號《國家稅務總局關于股權轉(zhuǎn)讓有關營業(yè)稅問題的通 知》規(guī)定，以無形資產(chǎn)、不動產(chǎn)投資入股，參與接受投資方利潤分配，共同承擔投資風險的行為，不征收營業(yè)稅，對股權轉(zhuǎn)讓也不征收營業(yè)稅。被投資企業(yè)接受的上述非貨幣性資產(chǎn)，可按經(jīng)評估確認后的價值確定有關資產(chǎn)的成本。這樣不但可以抵減所得稅，而且還可以使乙公司開發(fā)的房地產(chǎn)銷售時應納的土地增值稅的稅負降低。 違背任何法律法規(guī)的籌劃都是不成功的，本案中不僅 要注意所得稅、營業(yè)稅、土地增值稅等相關法規(guī)，還要注意投資方面的規(guī)定，本案中土地評估后價值的升高，要注意使投資部分不高于甲公司凈資產(chǎn)的 50%。 牛津大學的一位知名學者厄爾（ Michael Earl）曾在 1998 年對 20家大企業(yè)的知識官（ CKO）所做工作進行了解，并在《史隆管理評論》上發(fā)表相關文章，但厄爾的研究完成不到 2年至今，就有逾半知識官離職，企業(yè)界仍存在知識管理不良的問題。 厄爾給知識管理的定義是，知識管理系指知識的取得、管理和使用。 2． 制圖學派：透過名錄和地圖找到具備所需知識的人，像是管理顧問公司 Bain 建立“尋人”資料庫，用以和全體員工聯(lián)系。 6． 空間學派：相加善加規(guī)劃工作和休息空間，有助提升人與人的接觸機率，如此一來，交換和挖掘知識和機會便得以提升，英國航空公司的總部就是依照類似原則進行設計。 從某個角度而言，知識管理類似品質(zhì)管理，知識管理必須有人著手推動，后續(xù)還需要驅(qū)策力，但到最后知識長這個職位便會不見。因此，老板必須弄明白：我這個企業(yè)過去成長的核心動力，究竟是什么！如果你客觀評估后發(fā)現(xiàn)并不是自己或自己尚未掌控那你自然會 “ 真心 ” 地去留住人才、掌控資源。要知道，真正的知識其實都留在那些業(yè)務精英的腦袋里。然后，把其中最普遍的問題歸納出來，讓所有的員工都學會應對，這樣就把一個人的能力復制到了組織身上。殊不知， IT只是知識管理的高級階段，而在此之前可作為之處多著呢！比如：以巨頭惠普的知識管理起點，就是一個不準缺頁的記錄本 —— “ 管理平臺 ” ；比如：不允許任何員工單獨會見客戶。除了分享，企業(yè)還要保證他的勞動被 尊重，知識不被竊取。此時，小公司應該訂些粗線條的規(guī)矩，等做大后再把規(guī)章制度細化。尤其是忙著淘第一桶金的高科技公司，就更是在商機元限中尋找 著機會，把精力放在經(jīng)營和賺錢上，自然忽視了基礎管理。比如：高科技公司，其核心資源通常是技術和專利，常常附著在人的身上；以銷售為主的公司，其核心資源是客戶；以服務為主的公司，其核心資源是管理模式和流程，因為模式的創(chuàng)新和管理流程的順捷，會使管理成本更低。一味追求所謂的經(jīng)濟民主，可能得不償失。通過對我國在實行員工持股制度過程中存在的一系列不規(guī)范問題進行分析，找出我國企業(yè)員工持股的問題所在。 (二 )利益相關者理論 利益相關者是指在某一企業(yè)里享有一種或多種利益關系，或利益受到企業(yè)活動的影響，與企業(yè)活動存在一定的聯(lián)系的個體或群體。 (三 )經(jīng)濟民主理論 民主的首要含義在于參與，隨著民主理念不斷向公司內(nèi)部延伸，必然要求在社會政治生活中享有民主權利的員工參與公司的治理。同時為了調(diào)動員工參股的積極性，大多數(shù)企業(yè)都向員工承諾了很高的分紅率，這就為以后企業(yè)發(fā)展埋下了隱患。 (一 )對員工股份的登記和管理不規(guī)范 由于最初的員工持股是一種自發(fā)行為，政府只是從政策層面上提供一個平臺，無法對全國各地的員工持股進行統(tǒng)一的管理，不同地區(qū)、不同的企業(yè)都有自己的員工持股方式，且管理比較混亂。華為公司的一些創(chuàng)業(yè)元老相繼通過訴訟就股權問題向華為發(fā)難，就是由員工股份的登記和管理的混亂引起的。如美國、英國等國家都是通過制定政策和頒布立法，來確立員工持股制度的合法性，也為持股制度的實施提供了法律依據(jù)和保障。所謂產(chǎn)權清晰，一是財產(chǎn)的歸屬關系是清楚的，即財產(chǎn)歸誰所有，誰是財產(chǎn)的所有者或誰擁有財產(chǎn)的所有權是明確的；二是在財產(chǎn)所有權主體明確的情況下，產(chǎn)權實現(xiàn)過程中不同權利主體之間的權、責、利關系是清楚的。員工持股后的唯一希望就是等待企業(yè)上市后把股票出售獲得溢價收益。實際的調(diào)查結果也支持了這一結論，據(jù)世界銀行的一項關于員工數(shù)量的調(diào)查顯示，企業(yè)雇員數(shù)量與市場總體狀況和單個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績相關性不強。這種弱化員工直接投票權的做法，并不是剝奪員工的民主管理權利，而是公司充分參與市場競爭的