【正文】 期 7/23 假定提出了挑戰(zhàn)。 好市多慷慨的行為得到了回報，它擁有一支在整個零售行業(yè)忠誠度最高、工作效率最高的員工隊伍，而且商品損耗水平（員工偷盜）在業(yè)內(nèi)最低 —— 這不是巧合。一般而言，為填補一名離職員工的空缺，所產(chǎn)生的全部成本（不包括生產(chǎn)力損耗），一般為該崗位年薪的 至 2 倍。 91%的好市多員工都擁有退休金計劃，公司每年為這些員工平均支付 1330 美元。兩 家公司是直接競爭對手，經(jīng)營模式也相似，但薪資福利結(jié)構(gòu)卻相差懸殊。在大多數(shù)制造商必須向龐大通路商低頭的游戲規(guī)則下，仍有新的可能，創(chuàng)新的通路隨時可以創(chuàng)造奇跡，也可以說，有多少想象力就有多少新通路。 20xx 年終于在上海、廣州、成都、重慶、長春、哈爾濱、武漢、深圳等城市的競爭中勝出。 第一批可口可樂產(chǎn)品在 1978 年進入中國市場， 80 年代建立了合資工廠，在中國憑借其“撒網(wǎng)式”的市場攻略，全國布網(wǎng)，層層推進，市場滲透率一直遙遙領先百事可樂。以紐約時代廣場的 Marriott Marquis Hotel 為例，在裝設新式電梯前，每位顧客平均等待 60至 90 秒，高峰時間甚至要等 30 分鐘。就算是在此工作的員工，也都花了一段時間學習如何使用。進電梯后，幾乎就是直達你想要的樓層，不太會有目前電梯那種“停個六、七層才到你想到的樓層”的狀況。 或許你很難想象，電梯需要學習如何使用？如果是計算機信息科技、新型手機或者新的影音播放媒體、新型照相機等等還很好理解，畢竟這些數(shù)字化的玩意兒確實需要一點時間學習 如何使用。 ◇哪些理念與社會、時代潮流互相呼應？ 每個時代、地區(qū)都有其引領風氣的文化潮流，如果公司的核心理念能與其相 呼應，甚至隱隱相合，不啻如虎添翼，更能得到大眾的青睞與投射。 ◇哪些理念即使公司遭逢重大危機，仍然不會 放棄？ 真正的核心理念要經(jīng)得起考驗才算數(shù)，換句話說，不惜血本都要堅持到底的原則才是真正的原則。 高汀強調(diào)，唯有當你凸顯自己的附加特色時，才會引起顧客的注意，顧客才會開始討論你?！比欢斔氐郊遥粤艘活w喉糖，喝了一杯蔓越莓汁，癥狀竟然好了許多。他以自身經(jīng)驗，舉了一個“具備附加特色的軟性創(chuàng)新”的例子。無法引起消費者注意與討論，就不是有創(chuàng)意的商品。然而，《紫牛 2──免費力量大》作者賽斯 今年的德國科隆國際辦公家具展，不再出現(xiàn)這種開放設計的辦公室了，全球 40個國家 678 個品牌，不約而同地將辦公室的設計趨向于更人性化、個人化，強調(diào)在辦公空間的自在舒適以及個人隱私。 雖然員工都是團體的一份子，但大部分時候仍然需要不被打擾、能集中精神或放松心情的環(huán)境，甚至是能夠單獨談話的場所。被知名企管書籍《呆伯特法則》形容成“豬圈一般”的辦公室隔間墻，《高層管理研究報告》 20xx 年第 10 期 2 /23 如今又重新被重視。開誠布公讓員工看到未來，降低不確定性，他們就不會一直抱怨，甚至因此離職。 最忌諱的是管理者沒有跟員工溝通清楚，包括新辦公地點在哪里、為什么要搬、什么時候要搬、搬遷后有什么改變、公司會提供什么相關措施，消息都是靠耳語傳來傳去，容易搞得大家煩躁不安。 ●綜合了解 1 企業(yè)搬遷的心理調(diào)適 1 開放空間辦公室走向失敗 1 附加有特色的創(chuàng)意 2 如何尋找企業(yè)核心理念 3 從新式電梯看學習的必要性 4 想象力創(chuàng)造新通路奇跡 5 低工資可能意味著高成本 6 張瑞敏每天都要思考的三件事 7 ●重點閱讀 8 管理要管“主要矛盾” 8 附文 安打率：衡量矛盾被成功解決的比率 22 總第 213期 20xx年 03月 22日 引爆思想，引發(fā)行動 實用 高層管理研究報 告 《高層管理研究報告》總第 213 期 1/23 ●綜合了解 企業(yè)搬遷的心理調(diào)適 企業(yè)搬遷有多種角度 的思考面向，除了預算的考慮外，更要尊重員工意愿，否則如果迫使員工通勤時間加倍，或是難以忍受自己的座位，將成為人才流失的重大原因。 面對改 變，盡管可能只是個小變化，員工都需要一段調(diào)適期?！? 開放空間辦公室走向失敗 在好萊塢的科 幻巨片中，經(jīng)常可以見到描述未來科技化、金屬色澤、開放無隔間的辦公空間，例如“關鍵報告”、“ MIB 星際戰(zhàn)警 2”等電影。 開放空間的確能增加辦公室的視野，同時讓管理者方便了解辦公室目前的活動。在辦公室中，難免會有同事走動、接聽電話、彼此溝通等情況，如果辦公室開放無隔間，往往會影響到需要專注工作的同事?！? 附加有特色的創(chuàng)意 隨商品附贈其它物品（例如附贈小玩具的零食），是廠商最常用來吸引消費者的營銷手法。高汀認為，這種營銷方式已經(jīng)落伍了，企業(yè)應該把時間與金錢投在“軟性創(chuàng)意”上，人們愿意掏腰包花錢購買的創(chuàng)意才是獲利關鍵。 ◇附加特色的目的在于滿足顧客的欲望，而不是滿足其需求。他曾經(jīng)動過手術，手術后，他難受的竟不是傷口，而是嘴巴痛與排尿不順。 醫(yī)生完全不在乎病人有多痛，傳統(tǒng)上，他們總是認為提升服務的最好方法，就是提升醫(yī)療技術與購買昂貴的儀器，徹底忽略“附加特色”。■ 如何尋找企業(yè)核心理念 核心理念之于企業(yè)，就像獨立宣言之于美國一樣，企業(yè)想要永續(xù)經(jīng)營，核心理念便十分重要，誠如柯林斯在《基業(yè)長青》（ Built to Last）一書中所說：“偉大企業(yè)若想要長久，就不能輕易動搖他們的理念，不管大環(huán)境怎么變 ，對手怎么變，甚至自己的領導人都變了，仍須堅守企業(yè)的核心理念。就像堅持質(zhì)量是其核心理念的企業(yè)，若是連瑕疵品都顧慮損失不愿回收，那也就是空話一句而已?！? 從新式電梯看學習的必要性 新技術便利了大眾的日常生活，也帶來了無限的可能性。如果不想學習，就繼續(xù)用舊機器、舊技術就好了。因為新型電梯已經(jīng)微電腦自動化，在使用者按下樓層后，會自動排序，找到最快速的方法，中途也不會被臨時按下的按鈕打斷。 News Gorp. 集團總裁 Rupert Murdoch 就曾經(jīng)在一次專訪中，抱怨過該集團大樓的新電梯，讓大多數(shù)的員工（包括他自己）都不會使用?，F(xiàn)在每位客人的平均等待時間已經(jīng)下降到 20 至 25 秒，飯店接到的投訴也大幅下降。 20xx 年時，中國 20 個城市的滲透率高達 85％，而百事可樂只有 68％。 有趣的是，即使是實力再強大的領導品牌，也不可能在所有的通路都占有優(yōu)勢，就像可口可樂與百事可樂在大陸農(nóng)村的通路滲透率如此之高，看似占據(jù)了絕對優(yōu)勢，但娃哈哈還是能夠憑借其龐大、高效、嚴密的農(nóng)村分銷體系，推出“ 非?？蓸贰?，善用發(fā)自通路底層的氣泡效應（ Bubble up effect），成功地奪下一大塊市場份額。■ 低工資可能意味著高成本 很多公司在控制成本方面不遺余力，沃爾瑪更是對壓縮成本有著奇跡般的癡迷，這表現(xiàn)在各個地方，其中也包括嚴格控制員工薪資與福利。好市多平均時薪 17 美元，沃爾瑪平均時薪 美元。沃爾瑪只有 64%，公司每年的人均費用僅為 747 美元。保守起見，假定好市多或沃爾瑪更換一名小時工的成本僅占其年薪的 60%，這樣算下來，一名好市多員工離職，引起的崗位替代成本為 21216 美元，而一名沃爾瑪員工離職的替代成本則為12617 美元。最終的結(jié)果是，好市多每位小時工人每年創(chuàng)造的營業(yè)利潤為 21805 美元，沃爾瑪只有11615 美元。好市多的方法表明，當涉及員工薪資福利時，成本領先策略并不意味著你必須把成本降至極限才能獲勝。第三，公司的薪酬制度是否合理？能否激勵員工？” 關于第一點，張瑞敏說，海爾到目前為止和別人最大的不同，首先是不斷求變、在變中求勝的企業(yè)文化。所以，海爾在管理差異化上下的工夫比較大，比如 市場鏈、流程再造、人單合一等?！彼?，海爾的營銷創(chuàng)新，像“直銷直發(fā)”、“正現(xiàn)金流”，很多中國企業(yè)可能都沒有做到，也很難做到。 至于如何為員工創(chuàng)造發(fā)展空間，張說，“現(xiàn)在海爾正在創(chuàng)建無邊界組織。每個員工都可以在項目團隊中發(fā)揮自己的特長，進行創(chuàng)新。張瑞敏說，“有些離開海爾的員工，抱怨海爾的工資不高，我想，最主要的原因是因為他們沒有實現(xiàn)可以拿到高薪的成果。多德（ Domimic Dodd）、肯法瓦羅，馬拉康公司聯(lián)席董事長，最近擔任該公司首席執(zhí)行官。就每一對目標而言，公司在一個目標上的進步，通常以犧牲另一個目標的進步為代價。我們對全球 1000 多家公司 20 年來的業(yè)績進行了調(diào)查研究，委托其他機構(gòu)對 200 位高管人員開展了調(diào)查，而且還與來自一些大公司的 20 位董事長和 CEO 進行了深入的討論—— 他們都在以不同的方式，平衡和解決這三對目標的內(nèi)在沖突。對于最后一對目標，我們發(fā)現(xiàn)只有不到 45%的公司，能夠既實現(xiàn)協(xié)同增效（ synergy），同時又提高了單個業(yè)務部的業(yè)《高層管理研究報告》總第 213 期 9/23 績，最終令各個事業(yè)部和業(yè)務部都提高了價值。這并不令人奇怪，因為這三對矛盾目標常常像戴了面具一樣，相互間很難區(qū)分。我們發(fā)現(xiàn)，績效出色的公司采取的方法與此截然不同。對于整體與局部利益這對矛盾，共同紐帶則是我們所稱的共享資產(chǎn)，即那些有助于兼顧整體利益與不同業(yè)務部門利益的組織資源和組織能力。 □ 計算你的“安打率” 我們借用了“安打率”（ battmgaverage）這個棒球概念，來衡量在任一給定年度里，公司能夠同時實現(xiàn)兩個相互沖突目標的成功率。雖然，這樣的安打率對于棒球比賽來說相當不錯，但在企業(yè)中，標準則要高得多。例如，相比非資本密集型行業(yè)，資 本密集型行業(yè)中的公司更有可能被迫接受短期虧損，目的是為了實現(xiàn)長期贏利。相反，即使身處最有前景的行業(yè)，有些公司的安打率也會很低。 安打率為何是個重要的衡量指標？這是因為，為了滿足利益相關者各方相互沖突的利益需求，公司有必要同時達成不同的績效目標。我們發(fā)現(xiàn)，相比其他常用衡量指標，如利潤、每股利潤、 EBITDA（息、稅、折舊及攤銷前盈余）、經(jīng)濟利潤、市盈率，或者是資本回報率，安打率是替代股東總回報率的一個更合適的指標。 安打率每提高一個層次，股東總回報率也會相應提高。通常認為，一家公司的長期市值，將隨著其未來利潤的市場預期而變化。 那么，為何這么多公司的安打率總是很低？首先，這是因為許多公 司的領導者并沒有抓對最主要的矛盾。因此，當整體利益與局部利益這對矛盾目標的安打率很低時，就會直接導致利潤與增長這對矛盾目標的安打率也很低。而當收入增長成為首要事項時，公司就會給予各個部門更大的自由，鼓勵它們提出新創(chuàng)意，進行更多的嘗試，以及更好地適應當?shù)厥袌龅囊?。換言之，這對矛盾涉及的是戰(zhàn)略問題。 這意味著管理人員需要對公司的問題進行透徹而仔細的思考，做出準確診斷 。盡管年度利潤增長目標越來越低，但可口可樂的管理層仍然達不到目標。 1985 年至 1995 年，可口可樂公司在利潤與增長這對矛盾目標上的安打率為 91%，除了一年（ 1987 年）之外，每年都能同時實現(xiàn)這兩個目標。這一點，從該類產(chǎn)品相對于其他品類產(chǎn)品的價格就可見一斑?？煽诳蓸饭救匀灰蕾囓涳嬃袭a(chǎn)品 —— 其收入的 80%來自這類產(chǎn)品，而百事可樂公司的收入中僅有 20%來自這類飲料。 對于領導者來說，準確診斷出公司績效不佳的癥結(jié)確實十分困難?？藏悹?，就是兩個很好的例證。當時，吉列公司的市值為 340 億美元。但自此之后，公司就開始境況《高層管理研究報告》總第 213 期 13/23 不佳。從 20世紀 90 年代中期一直到 20xx年基爾茨上任，吉列公司任由產(chǎn)品種類激增。從 1996年到 20xx 年間，吉列公司既未實現(xiàn)實際收入的增長，也未能獲取經(jīng)濟利潤。 基爾茨對公司商業(yè)模式的改善，基于這樣一種經(jīng)營理念：“ 在利潤回報率較高的情況下實現(xiàn)增長，公司需要同時提高生產(chǎn)率和品牌價值。例如，基爾茨的管理團隊發(fā)現(xiàn)，公司財務部門的成本比同類競爭對手高出 30%~40%，人力資源部門的成本也要高出 15%~20%。另外，吉列公司在 4 年時間里關閉了 7 家生產(chǎn)廠，削減了庫存和營運資本，進一步節(jié)省了費用?？氯R因說道。但是在那時的管理模式下，雪藏該項技術留待以后利用，顯得更為明智