【文章內(nèi)容簡介】 公司的安打率最高，它的股東總回報(bào)率也最高，達(dá)到了 14%；大發(fā)公司的安打率最低，其股東總回報(bào)率僅為 4%；而通用汽車的安打率水平居中，其股東總回報(bào)率為 8%。 安打率每提高一個(gè)層次，股東總回報(bào)率也會(huì)相應(yīng)提高。一般來說，安打率提高10%—— 10年里同時(shí)達(dá)成一對(duì)矛盾目標(biāo)的年數(shù)增加 1年 —— 年股東總回報(bào)率大約會(huì)增加兩個(gè)百分點(diǎn)。比例雖小，但會(huì)導(dǎo)致數(shù)額上的巨大變動(dòng)： 1983 年，如果向標(biāo)準(zhǔn)普爾500 指數(shù)股的上市公司投資 1000 美元， 20 年后的價(jià)值約為 5600 美元；但假如每年的回報(bào)率提高兩個(gè)百分點(diǎn)， 則這筆投資將變?yōu)?8000 多美元。 這一結(jié)果挑戰(zhàn)了人們對(duì)公司業(yè)績的傳統(tǒng)思維方式。通常認(rèn)為，一家公司的長期市值，將隨著其未來利潤的市場預(yù)期而變化。但是，安打率是一個(gè)回溯性指標(biāo)，它并不《高層管理研究報(bào)告》總第 213 期 11/23 反映公司的預(yù)期利潤的數(shù)額。盡管如此，安打率與股東總回報(bào)率之間的關(guān)聯(lián)性表明，公司能否始終避免在績效目標(biāo)之間做出折中的選擇，其重要性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出人們的最初想象。如果公司能夠?qū)崿F(xiàn) 50%以上的安打率 —— 即同時(shí)達(dá)到兩個(gè)相互矛盾的目標(biāo)的時(shí)候比較多，那么其股東總回報(bào)率很可能在業(yè)內(nèi)位列前茅。 那么，為何這么多公司的安打率總是很低？首先，這是因?yàn)樵S多公 司的領(lǐng)導(dǎo)者并沒有抓對(duì)最主要的矛盾。 □ 抓住主要矛盾 問題在于，這三對(duì)矛盾并非獨(dú)立存在，而是相互影響的。解決一對(duì)矛盾目標(biāo)的安打率很低，可能會(huì)導(dǎo)致解決另一對(duì)矛盾的安打率也很低。比如，假如公司未能在組織內(nèi)創(chuàng)造出協(xié)同增效，可能就會(huì)導(dǎo)致后勤服務(wù)的重復(fù)開支，而這必將削弱公司的贏利能力，妨礙公司開拓新的增長項(xiàng)目。因此，當(dāng)整體利益與局部利益這對(duì)矛盾目標(biāo)的安打率很低時(shí)，就會(huì)直接導(dǎo)致利潤與增長這對(duì)矛盾目標(biāo)的安打率也很低。同樣，如果公司強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)部自治，可能會(huì)妨礙業(yè)務(wù)部與公司總部的開放式互動(dòng)，導(dǎo)致高管團(tuán)隊(duì)很難弄清楚業(yè)績是如何產(chǎn)生 的，以及短期利潤是不是以犧牲長期業(yè)績所需要的投資為代價(jià)。 而且，在管理這些矛盾目標(biāo)時(shí)，許多公司常常采取因循守舊的做法。當(dāng)短期的利潤成為首要事項(xiàng)時(shí)，公司高管往往就致力于提高利潤率，而非更快的營收增長，因?yàn)樗麄兇_信，與推動(dòng)收入增長相比，提高利潤率所需時(shí)間更短，所需投資也更少。而當(dāng)收入增長成為首要事項(xiàng)時(shí)，公司就會(huì)給予各個(gè)部門更大的自由，鼓勵(lì)它們提出新創(chuàng)意，進(jìn)行更多的嘗試，以及更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅囊蟆? 由于這三對(duì)矛盾目標(biāo)存在上述相互影響的現(xiàn)象，因此很難辨明因果、分清表象與實(shí)質(zhì)。然而，盡管這些矛盾目標(biāo)之間存在種種聯(lián) 系，但其中每一對(duì)目標(biāo)所涉及的問題不同，促使管理人員關(guān)注的重點(diǎn)也不同。利潤與增長這對(duì)矛盾，促使管理者將重點(diǎn)放在公司的 商業(yè)模式 上：公司為客戶提供什么，以及為了提供這些，公司如何設(shè)計(jì)成本結(jié)構(gòu)。換言之，這對(duì)矛盾涉及的是戰(zhàn)略問題。而短期目標(biāo)與長期目標(biāo)這對(duì)矛盾，促使管理者研究和分析公司的 管理模式 ：公司對(duì)績效與投資應(yīng)如何管理。這促使管理人員思考公司的目標(biāo)、流程和日常事務(wù)。而整體與局部利益這對(duì)矛盾，促使管理者考慮公司的 組織模式 ：公司的組織結(jié)構(gòu)、文化和人員。 這意味著管理人員需要對(duì)公司的問題進(jìn)行透徹而仔細(xì)的思考，做出準(zhǔn)確診斷 。他們最好以這樣一個(gè)問題開始：“與同行相比，我們?cè)诿恳粚?duì)矛盾目標(biāo)上的安打率有多高？”如果不止一對(duì)矛盾的安打率都很低或者正在下滑（事實(shí)也常常如此），那么下一步就是要弄清楚這是否與公司的商業(yè)模式、管理模式或組織模式有關(guān)。下面，我們不妨以可口可樂公司為例來說明。 《高層管理研究報(bào)告》 20xx 年第 10 期 12 /23 可口可樂公司目前飽受爭議的話題是，當(dāng)前業(yè)績與未來業(yè)績之間的矛盾。盡管年度利潤增長目標(biāo)越來越低，但可口可樂的管理層仍然達(dá)不到目標(biāo)。因此，公司的當(dāng)務(wù)之急就是恢復(fù)短期利潤增長。然而，如果你更加仔細(xì)地分析可口可樂的業(yè)績，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它所實(shí)現(xiàn)的利潤增長更多地是源于 利潤率的提高，而不是收入的增長，而它的老對(duì)手百事可樂公司，則更多地是從兩方面都獲得利潤增長。公司越是依靠單一的利潤增長模式（要么提高利潤率，要么增加收入），而不是雙管齊下，那么在短期利潤背后就越有可能隱含著根本性的戰(zhàn)略問題。 1985 年至 1995 年，可口可樂公司在利潤與增長這對(duì)矛盾目標(biāo)上的安打率為 91%，除了一年（ 1987 年）之外，每年都能同時(shí)實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)目標(biāo)。 1996 年至 20xx 年，它的安打率下降到只有 11%。盡管在 1996 年和 1997 年，它的利潤增長情況良好，但這只是源于利潤率的提高，而非收入的增長。因 此，可口可樂公司的實(shí)際問題可能在于，它的碳酸類飲料產(chǎn)品的核心商業(yè)模式已經(jīng)失靈。這一點(diǎn)，從該類產(chǎn)品相對(duì)于其他品類產(chǎn)品的價(jià)格就可見一斑?！靶前涂艘槐Х染涂梢再u 2 美元的價(jià)格，而可口可樂的 12罐可樂還幾乎賣不到這個(gè)價(jià)錢。”一位評(píng)論人士這樣說。碳酸類飲料產(chǎn)品市場的增長放緩或許也佐證了這一點(diǎn)，因?yàn)榭赡苡性絹碓蕉嗟娜藫?dān)心這類飲料會(huì)誘發(fā)肥胖?？煽诳蓸饭救匀灰蕾囓涳嬃袭a(chǎn)品 —— 其收入的 80%來自這類產(chǎn)品，而百事可樂公司的收入中僅有 20%來自這類飲料。并且，盡管消費(fèi)者的態(tài)度和顧慮發(fā)生了變化，可口可樂公司并沒有很好地考慮這一變 化并做出調(diào)整?？煽诳蓸饭镜膯栴}，看起來似乎是當(dāng)前業(yè)績和未來業(yè)績之間的矛盾 —— 管理模式的問題，但這只是表象而已。我們有充分的理由相信，它實(shí)際面臨的是商業(yè)模式問題，因?yàn)樗睦麧櫯c增長這對(duì)矛盾目標(biāo)的安打率早在幾年前就已經(jīng)大幅下降了。 對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，準(zhǔn)確診斷出公司績效不佳的癥結(jié)確實(shí)十分困難。但是，這一困難并非不可逾越。吉列公司的吉姆基爾茨和德事隆公司的劉易斯坎貝爾，就是兩個(gè)很好的例證。他們的事例說明，當(dāng)公司把重點(diǎn)從次要矛盾轉(zhuǎn)到主要矛盾上，績效就能顯著提升。 吉列公司重點(diǎn)解決利潤與增長這對(duì)矛盾目標(biāo) 20xx 年 2 月，吉姆基爾茨接任吉列公司的董事長和 CEO。當(dāng)時(shí)，吉列公司的市值為 340 億美元。 20xx 年 10 月，也就是四年半之后，寶潔公司收購吉列公司的價(jià)格為 570 億美元。這中間發(fā)生了什么？吉列的價(jià)值是怎樣激增的？這是因?yàn)榧氛{(diào)整了公司的重點(diǎn)，它從關(guān)注短期與長期績效這對(duì)矛盾，轉(zhuǎn)向了關(guān)注利潤與增長這對(duì)矛盾目標(biāo)。 吉列公司以前的記錄表明，其短期與長期績效這對(duì)矛盾目標(biāo)的安打率一直很高，從 20 世紀(jì) 80年代中期到 90 年代中期，平均為 77%。但自此之后，公司就開始境況《高層管理研究報(bào)告》總第 213 期 13/23 不佳。到 20xx 年，吉列的年利潤開始出現(xiàn)下滑，多 年的經(jīng)濟(jì)利潤增長曲線也開始向下走。由于吉列公司一直將重點(diǎn)放在短期與長期績效這對(duì)矛盾目標(biāo)上，因此，高管人員開始努力完善公司的管理模式：制定具有挑戰(zhàn)性的每股收益目標(biāo)，選擇合適的投資時(shí)機(jī)以確保獲取理想的收益，將成本控制與收益結(jié)果掛鉤，等等。 但是，這些舉措并不能解決公司潛在的問題。從 20世紀(jì) 90 年代中期一直到 20xx年基爾茨上任，吉列公司任由產(chǎn)品種類激增。至 20xx 年時(shí)，吉列公司的庫存單位（ stock keeping unit）超過了兩萬五千種，其中許多產(chǎn)品的銷量極低，而且利潤率也很低。吉列公司廣泛利用價(jià)格促銷和 發(fā)送贈(zèng)券的方式，力圖保持市場份額與利潤的增長。當(dāng)它的處境變得更加困難時(shí)，它采取了存貨提前發(fā)送（ trade loading）的方式 —— 在一個(gè)時(shí)間將價(jià)值高達(dá)幾十億美元的存貨推給了零售商 —— 來試圖實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)。從 1996年到 20xx 年間，吉列公司既未實(shí)現(xiàn)實(shí)際收入的增長，也未能獲取經(jīng)濟(jì)利潤。它的利潤與增長這對(duì)矛盾的安打率為 0。 基爾茨及其管理團(tuán)隊(duì)在 20xx 年調(diào)整了工作重點(diǎn)，公司不再依靠完善管理模式來保持贏利勢頭，而是轉(zhuǎn)而改進(jìn)商業(yè)模式，以圖在提高利潤率的同時(shí)加速增長。吉列公司不再以每股收益（ EPS）為目標(biāo)；基爾茨也不 再向股票分析師給出公司收入的預(yù)測數(shù)字；公司還削減了促銷費(fèi)用和這部分費(fèi)用在總支出中的比例；存貨提前發(fā)送被禁止—— 如果被發(fā)現(xiàn)，相關(guān)人員將被立即解雇；產(chǎn)品線擴(kuò)展被視為重大過失。 基爾茨對(duì)公司商業(yè)模式的改善，基于這樣一種經(jīng)營理念：“ 在利潤回報(bào)率較高的情況下實(shí)現(xiàn)增長，公司需要同時(shí)提高生產(chǎn)率和品牌價(jià)值。 我們的運(yùn)營模式是，通過提高各職能部門的能力來提高生產(chǎn)率，從而為創(chuàng)新提供資金支持，最終提升品牌價(jià)值。”據(jù)基爾茨稱，對(duì)于吉列公司而言，高品牌價(jià)值意味著“公司能夠提供為數(shù)不多卻是重要的、差異化的利益，這些利益組合在一起，使得其 他任何競爭對(duì)手都無法抗衡”。 吉列公司在開展職能部門優(yōu)化活動(dòng)時(shí)，首先把每個(gè)職能部門的成本與相關(guān)的競爭對(duì)手進(jìn)行了比較。例如，基爾茨的管理團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，公司財(cái)務(wù)部門的成本比同類競爭對(duì)手高出 30%~40%，人力資源部門的成本也要高出 15%~20%。管理團(tuán)隊(duì)還發(fā)現(xiàn)，公司支付賬款是最快的，回收賬款卻是最慢的，這就是在 20世紀(jì) 90年代末，營運(yùn)資本與銷售額之比高達(dá) 36%的主要原因之一。（寶潔公司的這一比率為 1%，高露潔 棕欖公司則為 %）接著，基爾茨設(shè)立了生產(chǎn)率持續(xù)改善的目標(biāo)。在第一年里，公司的管理費(fèi)用減少了 4%，稅前采 購成本大約減少了 2 億美元。另外，吉列公司在 4 年時(shí)間里關(guān)閉了 7 家生產(chǎn)廠，削減了庫存和營運(yùn)資本，進(jìn)一步節(jié)省了費(fèi)用。 節(jié)省下來的費(fèi)用一部分轉(zhuǎn)為了利潤，其余部分被用于再投資。“通常，我們每獲得一美元產(chǎn)出，就會(huì)從中拿出 50 到 60 美分用于再投資，來增加品牌價(jià)值?！奔泄陡邔庸芾硌芯繄?bào)告》 20xx 年第 10 期 14 /23 司的戰(zhàn)略規(guī)劃高級(jí)副總裁彼德柯萊因說道。公司的首要任務(wù)是迅速將新產(chǎn)品投放市場，在核心品牌的市場營銷投入費(fèi)用上超過競爭對(duì)手。例如，吉列公司的鋒速 3 電動(dòng)剃須刀比計(jì)劃提前投放市場，該款產(chǎn)品在上市的頭三個(gè)月里成為美國最暢銷的剃須刀。早在 10 年前，吉列公司就掌握了 電動(dòng)剃須刀技術(shù)。但是在那時(shí)的管理模式下，雪藏該項(xiàng)技術(shù)留待以后利用，顯得更為明智，因?yàn)楣緭?dān)心新技術(shù)會(huì)破壞現(xiàn)有的贏利產(chǎn)品線，侵蝕現(xiàn)有品牌的市場份額。但是當(dāng)基爾茨第一次看到電動(dòng)剃須產(chǎn)品的演示時(shí)，他立即要求盡快把該類產(chǎn)品推向市場。他還加快了其他一些主要產(chǎn)品的上市速度：女性專用剔毛刀品牌 VenusDivine 的一款改良產(chǎn)品，一款電動(dòng)牙刷，以及蜂鳥牌潔齒牙線用品。 從 20xx 年到 20xx 年，吉列公司的利潤與增長這對(duì)矛盾目標(biāo)的安打率高達(dá) 75%，其中只有基爾茨上任的第一年，即 20xx 年公司沒有實(shí)現(xiàn)收入增長目標(biāo)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)公司停止了存貨提前發(fā)送的做法，導(dǎo)致銷售受到?jīng)_擊。從 20xx 年起，吉列公司的總體業(yè)績就一直十分出色：收入增長重新回到了兩位數(shù)的水平，經(jīng)濟(jì)利潤率幾乎相當(dāng)于其長期平均水平的兩倍。因此，盡管在 1997 年至 20xx 年期間，公司每年的股東總回報(bào)率比同行低 10 個(gè)百分點(diǎn)，但是從 20xx 年到 20xx 年間，它的股東回報(bào)率比同行高出了 5 個(gè)百分點(diǎn)。 德事隆公司重點(diǎn)解決整體與局部績效這對(duì)矛盾目標(biāo) 1998 年，劉易斯坎貝爾擔(dān)任德事隆公司 CEO。按照他當(dāng)初的想法，他在新公司的管理重點(diǎn)將是短期與長期績效的矛盾目標(biāo)，這是可以理解的。在一家 營收為 100 億美元的綜合大企業(yè)，高層管理人員往往有一些常規(guī)的做法來管理這對(duì)矛盾目標(biāo)：一個(gè)是通過制訂年度利潤增長目標(biāo)；另一個(gè)是通過傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，確定哪些是長期投資的重點(diǎn)項(xiàng)目。但當(dāng)時(shí)德事隆公司的情況是，它正在努力地保持利潤增長，同時(shí)又要找到投資空間，以加強(qiáng)自己在那些利潤最豐厚市場中的地位。 1999 年至 20xx 年，德事隆公司的股價(jià)縮水了一半，坎貝爾及其管理團(tuán)隊(duì)實(shí)施了重大變革，確定了新的工作重點(diǎn)：在發(fā)揮各業(yè)務(wù)部門價(jià)值的同時(shí)，致力于實(shí)現(xiàn)公司的整體價(jià)值。這對(duì)矛盾目標(biāo)事后被證明是正確的選擇。 坎貝爾稱：“所有公司都 面臨這樣一個(gè)問題，即公司總部希望每個(gè)業(yè)務(wù)部門一模一樣，而每個(gè)業(yè)務(wù)部門則希望與眾不同。我希望公司的每個(gè)業(yè)務(wù)部門都始終以客戶為重點(diǎn)，并且在一些共同流程的管理方面都達(dá)到最先進(jìn)水平，包括工資、醫(yī)療保險(xiǎn)、人才培養(yǎng)、信息技術(shù)、應(yīng)收賬款以及應(yīng)付賬款。為此，公司可以采取集中式管理，或者標(biāo)準(zhǔn)化管理 —— 采用相同的語言、范例、工具等，但實(shí)際上并不擁有一個(gè)中央職能部門。”