【文章內(nèi)容簡介】 公司的安打率最高，它的股東總回報率也最高，達到了 14%；大發(fā)公司的安打率最低，其股東總回報率僅為 4%；而通用汽車的安打率水平居中，其股東總回報率為 8%。 安打率每提高一個層次，股東總回報率也會相應提高。一般來說，安打率提高10%—— 10年里同時達成一對矛盾目標的年數(shù)增加 1年 —— 年股東總回報率大約會增加兩個百分點。比例雖小，但會導致數(shù)額上的巨大變動： 1983 年，如果向標準普爾500 指數(shù)股的上市公司投資 1000 美元， 20 年后的價值約為 5600 美元；但假如每年的回報率提高兩個百分點， 則這筆投資將變?yōu)?8000 多美元。 這一結果挑戰(zhàn)了人們對公司業(yè)績的傳統(tǒng)思維方式。通常認為，一家公司的長期市值，將隨著其未來利潤的市場預期而變化。但是，安打率是一個回溯性指標，它并不《高層管理研究報告》總第 213 期 11/23 反映公司的預期利潤的數(shù)額。盡管如此，安打率與股東總回報率之間的關聯(lián)性表明，公司能否始終避免在績效目標之間做出折中的選擇，其重要性要遠遠超出人們的最初想象。如果公司能夠實現(xiàn) 50%以上的安打率 —— 即同時達到兩個相互矛盾的目標的時候比較多，那么其股東總回報率很可能在業(yè)內(nèi)位列前茅。 那么，為何這么多公司的安打率總是很低？首先，這是因為許多公 司的領導者并沒有抓對最主要的矛盾。 □ 抓住主要矛盾 問題在于，這三對矛盾并非獨立存在，而是相互影響的。解決一對矛盾目標的安打率很低，可能會導致解決另一對矛盾的安打率也很低。比如，假如公司未能在組織內(nèi)創(chuàng)造出協(xié)同增效，可能就會導致后勤服務的重復開支，而這必將削弱公司的贏利能力，妨礙公司開拓新的增長項目。因此，當整體利益與局部利益這對矛盾目標的安打率很低時，就會直接導致利潤與增長這對矛盾目標的安打率也很低。同樣，如果公司強調(diào)業(yè)務部自治，可能會妨礙業(yè)務部與公司總部的開放式互動，導致高管團隊很難弄清楚業(yè)績是如何產(chǎn)生 的，以及短期利潤是不是以犧牲長期業(yè)績所需要的投資為代價。 而且，在管理這些矛盾目標時，許多公司常常采取因循守舊的做法。當短期的利潤成為首要事項時，公司高管往往就致力于提高利潤率，而非更快的營收增長，因為他們確信，與推動收入增長相比，提高利潤率所需時間更短，所需投資也更少。而當收入增長成為首要事項時，公司就會給予各個部門更大的自由，鼓勵它們提出新創(chuàng)意，進行更多的嘗試，以及更好地適應當?shù)厥袌龅囊蟆? 由于這三對矛盾目標存在上述相互影響的現(xiàn)象，因此很難辨明因果、分清表象與實質。然而，盡管這些矛盾目標之間存在種種聯(lián) 系，但其中每一對目標所涉及的問題不同，促使管理人員關注的重點也不同。利潤與增長這對矛盾，促使管理者將重點放在公司的 商業(yè)模式 上：公司為客戶提供什么，以及為了提供這些，公司如何設計成本結構。換言之，這對矛盾涉及的是戰(zhàn)略問題。而短期目標與長期目標這對矛盾，促使管理者研究和分析公司的 管理模式 ：公司對績效與投資應如何管理。這促使管理人員思考公司的目標、流程和日常事務。而整體與局部利益這對矛盾，促使管理者考慮公司的 組織模式 ：公司的組織結構、文化和人員。 這意味著管理人員需要對公司的問題進行透徹而仔細的思考，做出準確診斷 。他們最好以這樣一個問題開始：“與同行相比，我們在每一對矛盾目標上的安打率有多高？”如果不止一對矛盾的安打率都很低或者正在下滑（事實也常常如此），那么下一步就是要弄清楚這是否與公司的商業(yè)模式、管理模式或組織模式有關。下面，我們不妨以可口可樂公司為例來說明。 《高層管理研究報告》 20xx 年第 10 期 12 /23 可口可樂公司目前飽受爭議的話題是，當前業(yè)績與未來業(yè)績之間的矛盾。盡管年度利潤增長目標越來越低，但可口可樂的管理層仍然達不到目標。因此，公司的當務之急就是恢復短期利潤增長。然而，如果你更加仔細地分析可口可樂的業(yè)績，你就會發(fā)現(xiàn)，它所實現(xiàn)的利潤增長更多地是源于 利潤率的提高，而不是收入的增長，而它的老對手百事可樂公司，則更多地是從兩方面都獲得利潤增長。公司越是依靠單一的利潤增長模式（要么提高利潤率，要么增加收入），而不是雙管齊下，那么在短期利潤背后就越有可能隱含著根本性的戰(zhàn)略問題。 1985 年至 1995 年，可口可樂公司在利潤與增長這對矛盾目標上的安打率為 91%，除了一年（ 1987 年）之外，每年都能同時實現(xiàn)這兩個目標。 1996 年至 20xx 年，它的安打率下降到只有 11%。盡管在 1996 年和 1997 年，它的利潤增長情況良好，但這只是源于利潤率的提高，而非收入的增長。因 此，可口可樂公司的實際問題可能在于，它的碳酸類飲料產(chǎn)品的核心商業(yè)模式已經(jīng)失靈。這一點，從該類產(chǎn)品相對于其他品類產(chǎn)品的價格就可見一斑?！靶前涂艘槐Х染涂梢再u 2 美元的價格，而可口可樂的 12罐可樂還幾乎賣不到這個價錢。”一位評論人士這樣說。碳酸類飲料產(chǎn)品市場的增長放緩或許也佐證了這一點，因為可能有越來越多的人擔心這類飲料會誘發(fā)肥胖。可口可樂公司仍然依賴軟飲料產(chǎn)品 —— 其收入的 80%來自這類產(chǎn)品，而百事可樂公司的收入中僅有 20%來自這類飲料。并且，盡管消費者的態(tài)度和顧慮發(fā)生了變化，可口可樂公司并沒有很好地考慮這一變 化并做出調(diào)整。可口可樂公司的問題，看起來似乎是當前業(yè)績和未來業(yè)績之間的矛盾 —— 管理模式的問題，但這只是表象而已。我們有充分的理由相信，它實際面臨的是商業(yè)模式問題，因為它的利潤與增長這對矛盾目標的安打率早在幾年前就已經(jīng)大幅下降了。 對于領導者來說，準確診斷出公司績效不佳的癥結確實十分困難。但是，這一困難并非不可逾越。吉列公司的吉姆基爾茨和德事隆公司的劉易斯坎貝爾，就是兩個很好的例證。他們的事例說明，當公司把重點從次要矛盾轉到主要矛盾上，績效就能顯著提升。 吉列公司重點解決利潤與增長這對矛盾目標 20xx 年 2 月，吉姆基爾茨接任吉列公司的董事長和 CEO。當時，吉列公司的市值為 340 億美元。 20xx 年 10 月，也就是四年半之后，寶潔公司收購吉列公司的價格為 570 億美元。這中間發(fā)生了什么？吉列的價值是怎樣激增的？這是因為吉姆調(diào)整了公司的重點，它從關注短期與長期績效這對矛盾，轉向了關注利潤與增長這對矛盾目標。 吉列公司以前的記錄表明，其短期與長期績效這對矛盾目標的安打率一直很高，從 20 世紀 80年代中期到 90 年代中期，平均為 77%。但自此之后，公司就開始境況《高層管理研究報告》總第 213 期 13/23 不佳。到 20xx 年，吉列的年利潤開始出現(xiàn)下滑，多 年的經(jīng)濟利潤增長曲線也開始向下走。由于吉列公司一直將重點放在短期與長期績效這對矛盾目標上，因此，高管人員開始努力完善公司的管理模式：制定具有挑戰(zhàn)性的每股收益目標，選擇合適的投資時機以確保獲取理想的收益，將成本控制與收益結果掛鉤，等等。 但是，這些舉措并不能解決公司潛在的問題。從 20世紀 90 年代中期一直到 20xx年基爾茨上任，吉列公司任由產(chǎn)品種類激增。至 20xx 年時，吉列公司的庫存單位（ stock keeping unit）超過了兩萬五千種，其中許多產(chǎn)品的銷量極低，而且利潤率也很低。吉列公司廣泛利用價格促銷和 發(fā)送贈券的方式，力圖保持市場份額與利潤的增長。當它的處境變得更加困難時，它采取了存貨提前發(fā)送（ trade loading）的方式 —— 在一個時間將價值高達幾十億美元的存貨推給了零售商 —— 來試圖實現(xiàn)利潤目標。從 1996年到 20xx 年間，吉列公司既未實現(xiàn)實際收入的增長，也未能獲取經(jīng)濟利潤。它的利潤與增長這對矛盾的安打率為 0。 基爾茨及其管理團隊在 20xx 年調(diào)整了工作重點，公司不再依靠完善管理模式來保持贏利勢頭，而是轉而改進商業(yè)模式，以圖在提高利潤率的同時加速增長。吉列公司不再以每股收益（ EPS）為目標；基爾茨也不 再向股票分析師給出公司收入的預測數(shù)字；公司還削減了促銷費用和這部分費用在總支出中的比例；存貨提前發(fā)送被禁止—— 如果被發(fā)現(xiàn)，相關人員將被立即解雇；產(chǎn)品線擴展被視為重大過失。 基爾茨對公司商業(yè)模式的改善，基于這樣一種經(jīng)營理念：“ 在利潤回報率較高的情況下實現(xiàn)增長，公司需要同時提高生產(chǎn)率和品牌價值。 我們的運營模式是，通過提高各職能部門的能力來提高生產(chǎn)率，從而為創(chuàng)新提供資金支持，最終提升品牌價值?！睋?jù)基爾茨稱，對于吉列公司而言，高品牌價值意味著“公司能夠提供為數(shù)不多卻是重要的、差異化的利益，這些利益組合在一起，使得其 他任何競爭對手都無法抗衡”。 吉列公司在開展職能部門優(yōu)化活動時，首先把每個職能部門的成本與相關的競爭對手進行了比較。例如，基爾茨的管理團隊發(fā)現(xiàn)，公司財務部門的成本比同類競爭對手高出 30%~40%，人力資源部門的成本也要高出 15%~20%。管理團隊還發(fā)現(xiàn)，公司支付賬款是最快的，回收賬款卻是最慢的，這就是在 20世紀 90年代末，營運資本與銷售額之比高達 36%的主要原因之一。（寶潔公司的這一比率為 1%，高露潔 棕欖公司則為 %）接著，基爾茨設立了生產(chǎn)率持續(xù)改善的目標。在第一年里，公司的管理費用減少了 4%，稅前采 購成本大約減少了 2 億美元。另外，吉列公司在 4 年時間里關閉了 7 家生產(chǎn)廠，削減了庫存和營運資本，進一步節(jié)省了費用。 節(jié)省下來的費用一部分轉為了利潤，其余部分被用于再投資。“通常，我們每獲得一美元產(chǎn)出，就會從中拿出 50 到 60 美分用于再投資，來增加品牌價值?！奔泄陡邔庸芾硌芯繄蟾妗?20xx 年第 10 期 14 /23 司的戰(zhàn)略規(guī)劃高級副總裁彼德柯萊因說道。公司的首要任務是迅速將新產(chǎn)品投放市場，在核心品牌的市場營銷投入費用上超過競爭對手。例如，吉列公司的鋒速 3 電動剃須刀比計劃提前投放市場，該款產(chǎn)品在上市的頭三個月里成為美國最暢銷的剃須刀。早在 10 年前，吉列公司就掌握了 電動剃須刀技術。但是在那時的管理模式下，雪藏該項技術留待以后利用，顯得更為明智，因為公司擔心新技術會破壞現(xiàn)有的贏利產(chǎn)品線，侵蝕現(xiàn)有品牌的市場份額。但是當基爾茨第一次看到電動剃須產(chǎn)品的演示時，他立即要求盡快把該類產(chǎn)品推向市場。他還加快了其他一些主要產(chǎn)品的上市速度：女性專用剔毛刀品牌 VenusDivine 的一款改良產(chǎn)品，一款電動牙刷，以及蜂鳥牌潔齒牙線用品。 從 20xx 年到 20xx 年，吉列公司的利潤與增長這對矛盾目標的安打率高達 75%，其中只有基爾茨上任的第一年，即 20xx 年公司沒有實現(xiàn)收入增長目標，因為當時公司停止了存貨提前發(fā)送的做法，導致銷售受到?jīng)_擊。從 20xx 年起，吉列公司的總體業(yè)績就一直十分出色：收入增長重新回到了兩位數(shù)的水平，經(jīng)濟利潤率幾乎相當于其長期平均水平的兩倍。因此，盡管在 1997 年至 20xx 年期間，公司每年的股東總回報率比同行低 10 個百分點，但是從 20xx 年到 20xx 年間，它的股東回報率比同行高出了 5 個百分點。 德事隆公司重點解決整體與局部績效這對矛盾目標 1998 年，劉易斯坎貝爾擔任德事隆公司 CEO。按照他當初的想法，他在新公司的管理重點將是短期與長期績效的矛盾目標，這是可以理解的。在一家 營收為 100 億美元的綜合大企業(yè)，高層管理人員往往有一些常規(guī)的做法來管理這對矛盾目標：一個是通過制訂年度利潤增長目標；另一個是通過傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，確定哪些是長期投資的重點項目。但當時德事隆公司的情況是，它正在努力地保持利潤增長，同時又要找到投資空間，以加強自己在那些利潤最豐厚市場中的地位。 1999 年至 20xx 年，德事隆公司的股價縮水了一半，坎貝爾及其管理團隊實施了重大變革，確定了新的工作重點：在發(fā)揮各業(yè)務部門價值的同時，致力于實現(xiàn)公司的整體價值。這對矛盾目標事后被證明是正確的選擇。 坎貝爾稱：“所有公司都 面臨這樣一個問題，即公司總部希望每個業(yè)務部門一模一樣，而每個業(yè)務部門則希望與眾不同。我希望公司的每個業(yè)務部門都始終以客戶為重點，并且在一些共同流程的管理方面都達到最先進水平，包括工資、醫(yī)療保險、人才培養(yǎng)、信息技術、應收賬款以及應付賬款。為此，公司可以采取集中式管理，或者標準化管理 —— 采用相同的語言、范例、工具等，但實際上并不擁有一個中央職能部門?！?