【正文】 都始終以客戶為重點(diǎn)，并且在一些共同流程的管理方面都達(dá)到最先進(jìn)水平，包括工資、醫(yī)療保險(xiǎn)、人才培養(yǎng)、信息技術(shù)、應(yīng)收賬款以及應(yīng)付賬款。 德事隆公司重點(diǎn)解決整體與局部績效這對(duì)矛盾目標(biāo) 1998 年，劉易斯例如，吉列公司的鋒速 3 電動(dòng)剃須刀比計(jì)劃提前投放市場，該款產(chǎn)品在上市的頭三個(gè)月里成為美國最暢銷的剃須刀。（寶潔公司的這一比率為 1%，高露潔 棕欖公司則為 %）接著，基爾茨設(shè)立了生產(chǎn)率持續(xù)改善的目標(biāo)。 基爾茨及其管理團(tuán)隊(duì)在 20xx 年調(diào)整了工作重點(diǎn)，公司不再依靠完善管理模式來保持贏利勢頭，而是轉(zhuǎn)而改進(jìn)商業(yè)模式，以圖在提高利潤率的同時(shí)加速增長。由于吉列公司一直將重點(diǎn)放在短期與長期績效這對(duì)矛盾目標(biāo)上，因此，高管人員開始努力完善公司的管理模式：制定具有挑戰(zhàn)性的每股收益目標(biāo)，選擇合適的投資時(shí)機(jī)以確保獲取理想的收益，將成本控制與收益結(jié)果掛鉤，等等。 吉列公司重點(diǎn)解決利潤與增長這對(duì)矛盾目標(biāo) 20xx 年 2 月，吉姆可口可樂公司的問題，看起來似乎是當(dāng)前業(yè)績和未來業(yè)績之間的矛盾 —— 管理模式的問題，但這只是表象而已。盡管在 1996 年和 1997 年，它的利潤增長情況良好，但這只是源于利潤率的提高，而非收入的增長。下面，我們不妨以可口可樂公司為例來說明。然而，盡管這些矛盾目標(biāo)之間存在種種聯(lián) 系，但其中每一對(duì)目標(biāo)所涉及的問題不同，促使管理人員關(guān)注的重點(diǎn)也不同。解決一對(duì)矛盾目標(biāo)的安打率很低，可能會(huì)導(dǎo)致解決另一對(duì)矛盾的安打率也很低。比例雖小，但會(huì)導(dǎo)致數(shù)額上的巨大變動(dòng)： 1983 年，如果向標(biāo)準(zhǔn)普爾500 指數(shù)股的上市公司投資 1000 美元， 20 年后的價(jià)值約為 5600 美元；但假如每年的回報(bào)率提高兩個(gè)百分點(diǎn)， 則這筆投資將變?yōu)?8000 多美元。但是，當(dāng)公司兼顧這類相互沖突的目標(biāo)時(shí)，股東真的能夠獲得更大利益嗎？假如公司先尋求增長，然后穩(wěn)扎穩(wěn)打并致力于實(shí)現(xiàn)利潤，之后再尋求下一輪增長，這樣難道不是明智之舉嗎？現(xiàn)在接受虧損，難道不是為了以后的利潤創(chuàng)造嗎？ 我們的研究結(jié)果表明，安打率與股東總回報(bào)率之間存在顯著的正相關(guān)性。 但是，與不同行業(yè)的公司之間的安打率差異相比，同一行業(yè)內(nèi)公司之間的安打率相差更大。而在其他 14 年里，它要么沒 有實(shí)現(xiàn)實(shí)際增長，要么就是沒有利潤，或者兩個(gè)目標(biāo)均沒有達(dá)到。對(duì)于利潤與增長這對(duì)矛盾，它們的共同紐帶是客戶利益。 盡管從某 種程度上講，公司必須始終關(guān)注這三對(duì)矛盾目標(biāo)，但是在某一時(shí)點(diǎn)，其中只有一對(duì)目標(biāo)對(duì)于公司提高績效是至關(guān)重要的。 三年前，我們開始系統(tǒng)地研究分析這三對(duì)矛盾的目標(biāo)。多德，馬拉康合伙公司（ Marakon Associates）董事．該家公司是總部位于紐約和倫敦的國際管理咨詢公司。當(dāng)幾個(gè)部門的人 聯(lián)合在一起共同進(jìn)行創(chuàng)新時(shí)，他們面對(duì)的就是市場和顧客，而不再是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)了。第三個(gè)是技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)上的落后只是一個(gè)表面現(xiàn)象，關(guān)鍵在于管理水平的差異。 長期以來，我們總認(rèn)為，人工工資就等于人力成本。沃爾瑪每年的流動(dòng)率高達(dá) 44%。 以美國好市多和沃爾瑪兩家超市為例，它們?cè)诘蛢r(jià)商品零售市場上競爭激烈，分占冠亞軍寶座。雖然百事可樂在不同城市的市場 占有率表現(xiàn)兩極，在某些市場滲透率超越可口可樂，而某些市場則不到可口可樂的一半，然而這也正是百事可樂近期策略所希望看到的結(jié)果，百事的目的就是攻擊可口可樂滿天撒網(wǎng)戰(zhàn)略的弱點(diǎn)，在校園、旅游景點(diǎn)、娛樂場所等通路重點(diǎn)投入，精耕細(xì)作。不過一旦 真的熟悉了這種新技術(shù)，確實(shí)能《高層管理研究報(bào)告》總第 213 期 5/23 有效減少電梯等待以及上下運(yùn)送的時(shí)間，據(jù)統(tǒng)計(jì)平均可以省時(shí) 30%。樓層按鈕位在大廳里（或是每層樓的電梯前），使用者在大廳中按下想去的樓層，接著電梯面板會(huì)出現(xiàn)指示，告訴使用者該去幾號(hào)電梯門等待。唯有投注感情在核心理念上，打從內(nèi)心的認(rèn)同，方能感染全公司的成員，一同為此努力。而這項(xiàng)“軟性創(chuàng)意”──實(shí)用、體貼的構(gòu)想，就是醫(yī)院的附加特色。 高汀強(qiáng)調(diào)，附加特色不是強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品的基本 功能，而是提供額外的商品或服務(wù)。這種免費(fèi)贈(zèng)品的銷售手法，在 20 年 前，輕輕松松就可讓業(yè)者賺進(jìn)大把銀子。事實(shí)證明，在辦公室完全透明開放的環(huán)境下，員工的工作效率和產(chǎn)能將會(huì)降低。 搬遷前請(qǐng)多給員工一些正面的訊息，例如公司已經(jīng)成長到空間不敷使用、搬遷對(duì)公司及員工利益有多少幫助，公開討論搬遷事宜，帶員工去看看新環(huán)境、施工圖，甚至讓員工參與新辦公室的規(guī)劃，員工能掌握的信息越多，就能降低焦慮感。 搬遷對(duì)員工來說，可能引發(fā)各種情緒，即使是辦公室從一樓搬到三樓、座位從角落搬到靠走道都一樣。正是受這些電影的影響，20xx 年 著名 德國辦公家具設(shè)計(jì)廠商 Vitra 提出“推倒隔間墻”的概念時(shí)，兩年一度的德國科隆國際辦公家具展的會(huì)場，處處可見開放空間辦公室設(shè)計(jì)的辦公家具，使當(dāng)年的辦公室設(shè)計(jì)，彌漫著一股開放空間無限可能的氣氛。 此外，站在人性化的角度來想，有些人習(xí)慣于有個(gè)能貼便條紙的地方，有些人則喜歡在桌面上放些小盆栽等個(gè)人物 品，專家也證明，讓個(gè)人感到自在愉悅的環(huán)境，有助于工作效率。高汀指出，“提供額外的附加特色”，就是關(guān)鍵之一。因?yàn)槁樽砗笞彀捅粨伍_，導(dǎo)致《高層管理研究報(bào)告》總第 213 期 3/23 喉嚨劇痛無比；因?yàn)椴迦雽?dǎo)管，所以排尿不順。” 而在變動(dòng)的時(shí)代中，企業(yè)更需要堅(jiān)定不移的核心理念，以支撐企業(yè)做出正確的決策，至于要如何找出企業(yè)的核心理念，根據(jù)品牌專家摩塞的建議，只要自問以下幾個(gè)問題，便可順利找出企業(yè)的核心理念。但這也讓人們必須強(qiáng)迫自己持續(xù)學(xué)習(xí)，就算是強(qiáng)調(diào) User Friendly（好用）的技術(shù)、直覺使用的界面也是一樣，還是需要使用者花時(shí)間了解學(xué)習(xí)如何使用新技術(shù)。 這種電梯目前在紐約已經(jīng)應(yīng) 用在人數(shù)眾多的摩天大樓中，很多時(shí)候甚至不用按按鈕，只要依據(jù)大廳指示站到電梯門口等待即可。 新技術(shù)的導(dǎo)入、新觀念的推廣甚至新產(chǎn)品的誕生，難免會(huì)歷經(jīng)使用者難以接受、需要學(xué)習(xí)的陣痛期，但這已經(jīng)成為一般人必須體認(rèn)的觀點(diǎn)：你必須在某種程度上去適應(yīng)學(xué)習(xí)新的東西，而不是期待新的東西會(huì)自動(dòng)配合你的喜好和習(xí)慣。 事實(shí)證明，許多新的通路型態(tài)與應(yīng)用常出現(xiàn)在傳統(tǒng)思維想象不到之處，譬如在美國，星巴克賣的第一個(gè)非咖啡產(chǎn)品，是諾貝爾文學(xué)獎(jiǎng)女作家辛波絲卡的詩集；同時(shí)，星巴克也率先嘗試打入大眾文化領(lǐng)域的音樂市場，像是雷查爾斯的精典爵士樂 CD，25％都是在星巴克的連鎖店賣出的，女歌手瑪黛莉蓓荷的專輯 CD“狂愛走一回”，在星巴克連鎖店開始販賣后，暢銷音樂排行榜上的排名也扶搖直上。員工福利方面， 82%的好市多員工享有醫(yī)療保險(xiǎn)，沃爾瑪連一半都不到。初看，沃爾瑪?shù)牡托秸咚坪醭杀靖汀?■ 張瑞敏 每天都要思考的三件事 海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏，近期接受媒體采訪的時(shí)候，說自己每天都要思考三件事。其次是營銷創(chuàng)新。對(duì)大企業(yè)來說，最大的問題在于企業(yè)失去了競爭活力。另一方面，我也同意，沒有什么薪酬制度是絕對(duì)合理的，我們最近也在不斷探索，如何讓薪酬更能反映員工績效，讓員工心情更加舒暢。他們合著了 The Three Tensions： Winning the Struggle to Perform Without Compromme 一書（即將由 JosseyBass出版社出版）。 我們的研究表明，在試圖管理好這三對(duì)矛盾目標(biāo)的過程中，大部分公司都花了很大的力氣。例如，當(dāng)公司的矛盾表面上看是如何協(xié)調(diào)短期與長期目標(biāo)時(shí)，實(shí)際上所反映的卻是增長與利潤之間的矛盾。 下文中，我們將描述公司如何正確選擇主要的矛盾目標(biāo)，并闡述這樣 做帶來的結(jié)果。（附文“安打率：衡量矛盾被成功解決的比率”描述了我們應(yīng)當(dāng)采用什么計(jì)算方法，才能估算出一對(duì)矛盾目標(biāo)的安打率） 你可能認(rèn)為“安打率”這個(gè)指標(biāo)受行業(yè)的環(huán)境狀況影響更大。汽車行業(yè)就是一個(gè)典型的例子：在解決利潤與增長這對(duì)矛盾目標(biāo)方面，通用汽車的安打率為 30%，與行業(yè)水平基本持平（行業(yè)平均水平為 34%）。例如，在汽車行業(yè)，公司解決利潤與增長這對(duì)矛盾的安打率高，其股東總回報(bào)率就高。但是，安打率是一個(gè)回溯性指標(biāo)，它并不《高層管理研究報(bào)告》總第 213 期 11/23 反映公司的預(yù)期利潤的數(shù)額。同樣，如果公司強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)部自治，可能會(huì)妨礙業(yè)務(wù)部與公司總部的開放式互動(dòng)，導(dǎo)致高管團(tuán)隊(duì)很難弄清楚業(yè)績是如何產(chǎn)生 的，以及短期利潤是不是以犧牲長期業(yè)績所需要的投資為代價(jià)。而短期目標(biāo)與長期目標(biāo)這對(duì)矛盾，促使管理者研究和分析公司的 管理模式 ：公司對(duì)績效與投資應(yīng)如何管理。因此，公司的當(dāng)務(wù)之急就是恢復(fù)短期利潤增長?！靶前涂艘槐Х染涂梢再u 2 美元的價(jià)格，而可口可樂的 12罐可樂還幾乎賣不到這個(gè)價(jià)錢。但是，這一困難并非不可逾越。 20xx 年 10 月，也就是四年半之后，寶潔公司收購吉列公司的價(jià)格為 570 億美元。至 20xx 年時(shí)，吉列公司的庫存單位（ stock keeping unit）超過了兩萬五千種，其中許多產(chǎn)品的銷量極低，而且利潤率也很低。 我們的運(yùn)營模式是，通過提高各職能部門的能力來提高生產(chǎn)率，從而為創(chuàng)新提供資金支持，最終提升品牌價(jià)值。 節(jié)省下來的費(fèi)用一部分轉(zhuǎn)為了利潤，其余部分被用于再投資。但是當(dāng)基爾茨第一次看到電動(dòng)剃須產(chǎn)品的演示時(shí)，他立即要求盡快把該類產(chǎn)品推向市場。在一家 營收為 100 億美元的綜合大企業(yè)，高層管理人員往往有一些常規(guī)的做法來管理這對(duì)矛盾目標(biāo)：一個(gè)是通過制訂年度利潤增長目標(biāo)；另一個(gè)是通過傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，確定哪些是長期投資的重點(diǎn)項(xiàng)目。共享性流程是指公司所有業(yè)務(wù)部門所共有的流程，比如按時(shí)發(fā)薪。坎貝爾曾這樣說道：“現(xiàn)在在我們公司，我們可以將各類企業(yè)管理流程的專家，從任何一個(gè)業(yè)務(wù)部門調(diào)至另一個(gè)業(yè)務(wù)部門，而他們馬上就能發(fā)揮作用。假如你的公司與我們的公司具有相同的運(yùn)營特點(diǎn)，包括客戶、產(chǎn)品、員工和應(yīng)收賬款等等都具有相似性，你也會(huì)具有管理好整體與局部績效這對(duì)矛盾目標(biāo)的潛力。 如果你的主導(dǎo)目標(biāo)是提高利潤率，你就會(huì)基于利潤目標(biāo)制定成本預(yù)算，根據(jù)利潤率目標(biāo)決定產(chǎn)品價(jià)格。 當(dāng)你的主導(dǎo)目標(biāo)是增長，你首先需要更加專注客戶需求。這樣做可以幫助公司實(shí)現(xiàn)所期望的短期利潤目標(biāo)， 卻《高層管理研究報(bào)告》總第 213 期 17/23 削弱了公司未來贏利的能力。在你讓經(jīng)理們制定很高的長期績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，也導(dǎo)致了他們不必對(duì)眼前業(yè)績負(fù)責(zé)的結(jié)果。本來是想加強(qiáng)協(xié)調(diào)，結(jié)果卻造成了組織層級(jí)更多，責(zé)任變得模糊不清。這些措施突出了業(yè)務(wù)部門各自的特點(diǎn)，增強(qiáng)了公司根據(jù)這些特點(diǎn)來調(diào)整總體運(yùn)作方式的能力，而且還為促進(jìn)業(yè)績的提高營造了有利的環(huán)境。 □ 加強(qiáng)共同紐帶 假如維系一對(duì)矛盾目標(biāo)的共同紐帶被忽視，那么僅僅出色地完成其中一個(gè)目標(biāo)，必然導(dǎo)致另一個(gè)目標(biāo)的完成不如人意。顯然，基于客戶利益的增 長，更有可能與利潤目標(biāo)之間做到并行不悖。這也促進(jìn)了該市場的創(chuàng)新和增長率，讓消費(fèi)量和價(jià)位都得以提升 —— 這兩者也代表了更大的客戶利益。這幫助我們發(fā)現(xiàn)了一些真正的機(jī)會(huì)?？紤]到整個(gè)行業(yè) 規(guī)模以及業(yè)內(nèi)其他公司的規(guī)模都很龐大，這一數(shù)字相當(dāng)驚人?！? 因此， BP 公司基本上沒有像許多大型企業(yè)那樣，出現(xiàn)好年景投資過度，差年景投資不足的現(xiàn)象。巴克萊銀行董事長馬特基爾茨說：“如果你每年的績效都剛好超過業(yè)內(nèi)的中值（ median）水平，那么經(jīng)過 5 到 10 年，你將成為行業(yè)龍頭。例如，假設(shè)你計(jì)劃對(duì)物流服務(wù)實(shí)行集中化管理，從而實(shí)現(xiàn)協(xié)同增效。要求他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)某個(gè)財(cái)務(wù)目標(biāo)而努力是不頂用的。戈伊里戈扎里說：“過去，我們采用一種統(tǒng)一的模式進(jìn)入市場。例如，當(dāng)非專利藥對(duì)于該公司的某個(gè)業(yè)務(wù)部非常重要時(shí)，在補(bǔ)充和加強(qiáng)該業(yè)務(wù)部能力的全公司范圍的活動(dòng)中，非專利藥就始終是個(gè)焦點(diǎn)。當(dāng)然，一些特殊情況除外，比如在創(chuàng)立一個(gè)新企業(yè)時(shí)，在決定退出一個(gè)領(lǐng)域時(shí)，或者遭遇業(yè)績危機(jī)等。要確定主要的矛盾目標(biāo)，需要公司的認(rèn)真分析與判斷。 ◇解決短期與長期績效矛盾的安打率 該數(shù)據(jù)反映的是．公司有多少年既實(shí)現(xiàn)了當(dāng)年的利潤增長．同時(shí)又致力于實(shí)現(xiàn)未來多年的經(jīng)濟(jì)利潤增長。如果一家公司解決利潤與增長矛盾的安打率為 50%，但年收入增長率為5%，年經(jīng)濟(jì)利潤率為 4%，那么與安打率同樣為 50%、年收入增長率和年經(jīng)濟(jì)利潤率分別為 10%和 8%的公司相比，它的長打率就較低。