【正文】 業(yè)務(wù)部門中對客戶來說起到增值作用的特定流程，它是該業(yè)務(wù)的價《高層管理研究報告》總第 213 期 15/23 值驅(qū)動因素?！笨藏悹栒J(rèn)為，公司的每個業(yè)務(wù)部門都有“核心的”（ core）和“共享的”（ context）的流程和活動。我希望公司的每個業(yè)務(wù)部門都始終以客戶為重點(diǎn)，并且在一些共同流程的管理方面都達(dá)到最先進(jìn)水平，包括工資、醫(yī)療保險、人才培養(yǎng)、信息技術(shù)、應(yīng)收賬款以及應(yīng)付賬款。這對矛盾目標(biāo)事后被證明是正確的選擇。但當(dāng)時德事隆公司的情況是，它正在努力地保持利潤增長，同時又要找到投資空間，以加強(qiáng)自己在那些利潤最豐厚市場中的地位。按照他當(dāng)初的想法，他在新公司的管理重點(diǎn)將是短期與長期績效的矛盾目標(biāo)，這是可以理解的。 德事隆公司重點(diǎn)解決整體與局部績效這對矛盾目標(biāo) 1998 年，劉易斯從 20xx 年起，吉列公司的總體業(yè)績就一直十分出色：收入增長重新回到了兩位數(shù)的水平，經(jīng)濟(jì)利潤率幾乎相當(dāng)于其長期平均水平的兩倍。他還加快了其他一些主要產(chǎn)品的上市速度：女性專用剔毛刀品牌 VenusDivine 的一款改良產(chǎn)品，一款電動牙刷，以及蜂鳥牌潔齒牙線用品。但是在那時的管理模式下，雪藏該項(xiàng)技術(shù)留待以后利用，顯得更為明智，因?yàn)楣緭?dān)心新技術(shù)會破壞現(xiàn)有的贏利產(chǎn)品線，侵蝕現(xiàn)有品牌的市場份額。例如，吉列公司的鋒速 3 電動剃須刀比計劃提前投放市場，該款產(chǎn)品在上市的頭三個月里成為美國最暢銷的剃須刀?？氯R因說道?！巴ǔ＃覀兠揩@得一美元產(chǎn)出，就會從中拿出 50 到 60 美分用于再投資，來增加品牌價值。另外，吉列公司在 4 年時間里關(guān)閉了 7 家生產(chǎn)廠，削減了庫存和營運(yùn)資本，進(jìn)一步節(jié)省了費(fèi)用。（寶潔公司的這一比率為 1%，高露潔 棕欖公司則為 %）接著，基爾茨設(shè)立了生產(chǎn)率持續(xù)改善的目標(biāo)。例如，基爾茨的管理團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)，公司財務(wù)部門的成本比同類競爭對手高出 30%~40%，人力資源部門的成本也要高出 15%~20%。”據(jù)基爾茨稱，對于吉列公司而言，高品牌價值意味著“公司能夠提供為數(shù)不多卻是重要的、差異化的利益，這些利益組合在一起，使得其 他任何競爭對手都無法抗衡”。 基爾茨對公司商業(yè)模式的改善，基于這樣一種經(jīng)營理念：“ 在利潤回報率較高的情況下實(shí)現(xiàn)增長，公司需要同時提高生產(chǎn)率和品牌價值。 基爾茨及其管理團(tuán)隊在 20xx 年調(diào)整了工作重點(diǎn)，公司不再依靠完善管理模式來保持贏利勢頭，而是轉(zhuǎn)而改進(jìn)商業(yè)模式，以圖在提高利潤率的同時加速增長。從 1996年到 20xx 年間，吉列公司既未實(shí)現(xiàn)實(shí)際收入的增長，也未能獲取經(jīng)濟(jì)利潤。吉列公司廣泛利用價格促銷和 發(fā)送贈券的方式，力圖保持市場份額與利潤的增長。從 20世紀(jì) 90 年代中期一直到 20xx年基爾茨上任，吉列公司任由產(chǎn)品種類激增。由于吉列公司一直將重點(diǎn)放在短期與長期績效這對矛盾目標(biāo)上，因此，高管人員開始努力完善公司的管理模式：制定具有挑戰(zhàn)性的每股收益目標(biāo)，選擇合適的投資時機(jī)以確保獲取理想的收益，將成本控制與收益結(jié)果掛鉤，等等。但自此之后，公司就開始境況《高層管理研究報告》總第 213 期 13/23 不佳。這中間發(fā)生了什么？吉列的價值是怎樣激增的？這是因?yàn)榧氛{(diào)整了公司的重點(diǎn)，它從關(guān)注短期與長期績效這對矛盾，轉(zhuǎn)向了關(guān)注利潤與增長這對矛盾目標(biāo)。當(dāng)時，吉列公司的市值為 340 億美元。 吉列公司重點(diǎn)解決利潤與增長這對矛盾目標(biāo) 20xx 年 2 月，吉姆坎貝爾，就是兩個很好的例證。吉列公司的吉姆 對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，準(zhǔn)確診斷出公司績效不佳的癥結(jié)確實(shí)十分困難。可口可樂公司的問題，看起來似乎是當(dāng)前業(yè)績和未來業(yè)績之間的矛盾 —— 管理模式的問題，但這只是表象而已?？煽诳蓸饭救匀灰蕾囓涳嬃袭a(chǎn)品 —— 其收入的 80%來自這類產(chǎn)品，而百事可樂公司的收入中僅有 20%來自這類飲料?！币晃辉u論人士這樣說。這一點(diǎn)，從該類產(chǎn)品相對于其他品類產(chǎn)品的價格就可見一斑。盡管在 1996 年和 1997 年，它的利潤增長情況良好，但這只是源于利潤率的提高，而非收入的增長。 1985 年至 1995 年，可口可樂公司在利潤與增長這對矛盾目標(biāo)上的安打率為 91%，除了一年（ 1987 年）之外，每年都能同時實(shí)現(xiàn)這兩個目標(biāo)。然而，如果你更加仔細(xì)地分析可口可樂的業(yè)績，你就會發(fā)現(xiàn)，它所實(shí)現(xiàn)的利潤增長更多地是源于 利潤率的提高，而不是收入的增長，而它的老對手百事可樂公司，則更多地是從兩方面都獲得利潤增長。盡管年度利潤增長目標(biāo)越來越低，但可口可樂的管理層仍然達(dá)不到目標(biāo)。下面，我們不妨以可口可樂公司為例來說明。 這意味著管理人員需要對公司的問題進(jìn)行透徹而仔細(xì)的思考，做出準(zhǔn)確診斷 。這促使管理人員思考公司的目標(biāo)、流程和日常事務(wù)。換言之，這對矛盾涉及的是戰(zhàn)略問題。然而，盡管這些矛盾目標(biāo)之間存在種種聯(lián) 系，但其中每一對目標(biāo)所涉及的問題不同，促使管理人員關(guān)注的重點(diǎn)也不同。而當(dāng)收入增長成為首要事項(xiàng)時，公司就會給予各個部門更大的自由，鼓勵它們提出新創(chuàng)意，進(jìn)行更多的嘗試，以及更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅囊蟆? 而且，在管理這些矛盾目標(biāo)時，許多公司常常采取因循守舊的做法。因此，當(dāng)整體利益與局部利益這對矛盾目標(biāo)的安打率很低時，就會直接導(dǎo)致利潤與增長這對矛盾目標(biāo)的安打率也很低。解決一對矛盾目標(biāo)的安打率很低，可能會導(dǎo)致解決另一對矛盾的安打率也很低。 那么，為何這么多公司的安打率總是很低？首先，這是因?yàn)樵S多公 司的領(lǐng)導(dǎo)者并沒有抓對最主要的矛盾。盡管如此，安打率與股東總回報率之間的關(guān)聯(lián)性表明，公司能否始終避免在績效目標(biāo)之間做出折中的選擇，其重要性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出人們的最初想象。通常認(rèn)為，一家公司的長期市值，將隨著其未來利潤的市場預(yù)期而變化。比例雖小，但會導(dǎo)致數(shù)額上的巨大變動： 1983 年，如果向標(biāo)準(zhǔn)普爾500 指數(shù)股的上市公司投資 1000 美元， 20 年后的價值約為 5600 美元；但假如每年的回報率提高兩個百分點(diǎn)， 則這筆投資將變?yōu)?8000 多美元。 安打率每提高一個層次，股東總回報率也會相應(yīng)提高。反之，如果安打率 低，則股東總回報率也低。我們發(fā)現(xiàn)，相比其他常用衡量指標(biāo)，如利潤、每股利潤、 EBITDA（息、稅、折舊及攤銷前盈余）、經(jīng)濟(jì)利潤、市盈率，或者是資本回報率，安打率是替代股東總回報率的一個更合適的指標(biāo)。但是，當(dāng)公司兼顧這類相互沖突的目標(biāo)時，股東真的能夠獲得更大利益嗎？假如公司先尋求增長，然后穩(wěn)扎穩(wěn)打并致力于實(shí)現(xiàn)利潤，之后再尋求下一輪增長，這樣難道不是明智之舉嗎？現(xiàn)在接受虧損，難道不是為了以后的利潤創(chuàng)造嗎？ 我們的研究結(jié)果表明，安打率與股東總回報率之間存在顯著的正相關(guān)性。 安打率為何是個重要的衡量指標(biāo)？這是因?yàn)?，為了滿足利益相關(guān)者各方相互沖突的利益需求，公司有必要同時達(dá)成不同的績效目標(biāo)。相比之下，德國汽車制造商寶馬公司（ BMW）的安打率為 50%—— 20 年里有 10 年能同時實(shí)現(xiàn)利潤與實(shí)際收入的增長。相反，即使身處最有前景的行業(yè)，有些公司的安打率也會很低。 但是，與不同行業(yè)的公司之間的安打率差異相比，同一行業(yè)內(nèi)公司之間的安打率相差更大。例如，相比非資本密集型行業(yè)，資 本密集型行業(yè)中的公司更有可能被迫接受短期虧損，目的是為了實(shí)現(xiàn)長期贏利。從某種程度上講，的確如此。雖然，這樣的安打率對于棒球比賽來說相當(dāng)不錯，但在企業(yè)中，標(biāo)準(zhǔn)則要高得多。而在其他 14 年里，它要么沒 有實(shí)現(xiàn)實(shí)際增長，要么就是沒有利潤，或者兩個目標(biāo)均沒有達(dá)到。 □ 計算你的“安打率” 我們借用了“安打率”（ battmgaverage）這個棒球概念，來衡量在任一給定年度里，公司能夠同時實(shí)現(xiàn)兩個相互沖突目標(biāo)的成功率。我們將描述，在遇到一對矛盾目標(biāo)時如果公司厚此薄彼，將會落入哪些陷阱，并進(jìn)一步闡述公司應(yīng)當(dāng)如何關(guān)注每對矛盾目標(biāo)的共同紐帶，從而避開這些陷阱。對于整體與局部利益這對矛盾，共同紐帶則是我們所稱的共享資產(chǎn)，即那些有助于兼顧整體利益與不同業(yè)務(wù)部門利益的組織資源和組織能力。對于利潤與增長這對矛盾，它們的共同紐帶是客戶利益。我們發(fā)現(xiàn)，績效出色的公司采取的方法與此截然不同。 即使管理者確實(shí)找對了一對主要矛盾，他們通常也會犯一個錯誤 —— 將其中一個目標(biāo)指定為“主導(dǎo)”目標(biāo)，例如將贏利能力置于增長率之上，或者反過來。這并不令人奇怪，因?yàn)檫@三對矛盾目標(biāo)常常像戴了面具一樣，相互間很難區(qū)分。 盡管從某 種程度上講，公司必須始終關(guān)注這三對矛盾目標(biāo)，但是在某一時點(diǎn)，其中只有一對目標(biāo)對于公司提高績效是至關(guān)重要的。對于最后一對目標(biāo)，我們發(fā)現(xiàn)只有不到 45%的公司，能夠既實(shí)現(xiàn)協(xié)同增效（ synergy），同時又提高了單個業(yè)務(wù)部的業(yè)《高層管理研究報告》總第 213 期 9/23 績，最終令各個事業(yè)部和業(yè)務(wù)部都提高了價值。從 1983 年至 20xx 年，在我們所研究的公司中，能夠在大部分的時間里 做到同一年度既實(shí)現(xiàn)利潤，營業(yè)收入又取得實(shí)際增長的公司僅占 38%。我們對全球 1000 多家公司 20 年來的業(yè)績進(jìn)行了調(diào)查研究，委托其他機(jī)構(gòu)對 200 位高管人員開展了調(diào)查，而且還與來自一些大公司的 20 位董事長和 CEO 進(jìn)行了深入的討論—— 他們都在以不同的方式，平衡和解決這三對目標(biāo)的內(nèi)在沖突。 三年前，我們開始系統(tǒng)地研究分析這三對矛盾的目標(biāo)。就每一對目標(biāo)而言，公司在一個目標(biāo)上的進(jìn)步，通常以犧牲另一個目標(biāo)的進(jìn)步為代價。 如何同時兼顧看似相互沖突的目標(biāo)， 這是每個公司及其領(lǐng)導(dǎo)者都會面臨的問題。法瓦羅，馬拉康公司聯(lián)席董事長，最近擔(dān)任該公司首席執(zhí)行官。多德，馬拉康合伙公司（ Marakon Associates）董事．該家公司是總部位于紐約和倫敦的國際管理咨詢公司。多德（ Domimic Dodd）、肯”■ 《高層管理研究報告》 20xx 年第 10 期 8 /23 ●重點(diǎn)閱讀 管理要管“主要矛盾” 提高利潤還是收入？改善短期業(yè)績還是長期業(yè)績？注重整體協(xié)同增效還是單個部門的表現(xiàn)？在這三對目標(biāo)中，總有一對最 重要。張瑞敏說，“有些離開海爾的員工，抱怨海爾的工資不高，我想，最主要的原因是因?yàn)樗麄儧]有實(shí)現(xiàn)可以拿到高薪的成果。當(dāng)幾個部門的人 聯(lián)合在一起共同進(jìn)行創(chuàng)新時，他們面對的就是市場和顧客，而不再是上級領(lǐng)導(dǎo)了。每個員工都可以在項(xiàng)目團(tuán)隊中發(fā)揮自己的特長，進(jìn)行創(chuàng)新。很多大企業(yè)往往是直線職能式的結(jié)構(gòu)，以部門為中心。 至于如何為員工創(chuàng)造發(fā)展空間，張說，“現(xiàn)在海爾正在創(chuàng)建無邊界組織。第三個是技術(shù)創(chuàng)新?！彼裕柕臓I銷創(chuàng)新，像“直銷直發(fā)”、“正現(xiàn)金流”，很多中國企業(yè)可能都沒有做到，也很難做到。張瑞敏說，“企業(yè)的主要任務(wù)就是創(chuàng)造市場、創(chuàng)造用戶、創(chuàng)造需求。所以，海爾在管理差異化上下的工夫比較大，比如 市場鏈、流程再造、人單合一等。技術(shù)上的落后只是一個表面現(xiàn)象，關(guān)鍵在于管理水平的差異。第三，公司的薪酬制度是否合理？能否激勵員工？” 關(guān)于第一點(diǎn)，張瑞敏說，海爾到目前為止和別人最大的不同，首先是不斷求變、在變中求勝的企業(yè)文化?！暗谝唬疫@個公司到底和別人有什么不同。好市多的方法表明，當(dāng)涉及員工薪資福利時，成本領(lǐng)先策略并不意味著你必須把成本降至極限才能獲勝。 長期以來，我們總認(rèn)為，人工工資就等于人力成本。最終的結(jié)果是，好市多每位小時工人每年創(chuàng)造的營業(yè)利潤為 21805 美元，沃爾瑪只有11615 美元。但是，按照好市多的離職率 17%和沃爾瑪?shù)碾x職率 44%，我們可以推算出，好市多的人均流動成本是 3628 美元，而沃爾瑪?shù)娜司鲃映杀緞t高達(dá) 5274 美元。保守起見，假定好市多或沃爾瑪更換一名小時工的成本僅占其年薪的 60%，這樣算下來，一名好市多員工離職，引起的崗位替代成本為 21216 美元，而一名沃爾瑪員工離職的替代成本則為12617 美元。沃爾瑪每年的流動率高達(dá) 44%。沃爾瑪只有 64%，公司每年的人均費(fèi)用僅為 747 美元。好市多員工只需支付醫(yī)療保險費(fèi)的8%，沃爾瑪員工則支付 33%。好市多平均時薪 17 美元，沃爾瑪平均時薪 美元。 以美國好市多和沃爾瑪兩家超市為例，它們在低價商品零售市場上競爭激烈，分占冠亞軍寶座?！? 低工資可能意味著高成本 很多公司在控制成本方面不遺余力，沃爾瑪更是對壓縮成本有著奇跡般的癡迷，這表現(xiàn)在各個地方，其中也包括嚴(yán)格控制員工薪資與福利。 《高層管理研究報告》 20xx 年第 10 期