【正文】 為國家工商總局信息類注冊商標(biāo)（ 20xx20xx） 內(nèi)刊資料（ 20xxL0168），版權(quán)所有， 所有資訊內(nèi)容，未經(jīng) 我公司 書面同意，不得轉(zhuǎn)載 All rights reserved by Cstrong174。對于利潤與增長這對矛盾目標(biāo)以及短期與長期績效這對矛盾目標(biāo)來說，其安打率與 TSR 之間的相關(guān)性，都要比總的經(jīng)濟(jì)利潤增長率（長打率的一個衡量指 標(biāo)）與 TSR 之間的相關(guān)性更高。但是，如果長打率過于重要的話，我們可能會認(rèn)為安打率與 TSR 之間毫無關(guān)系。也就是說，它的經(jīng)濟(jì)利潤水平較低。為此，我們還要采用“長打率”（ slugging percentage）這個衡量指標(biāo)。不過，除此之外，我們發(fā)現(xiàn)這是個十分合理的替代衡量方法。由于這難以從公司外部進(jìn)行衡量，因此，我們會看公司有多少年的市場交易價值高于其各個部門相加的價值。我們以 5 年作為長期績效的考察周期，因為許多公司都以 5年作為規(guī)劃周期（而且與大公司 CEO 平均 6 到 7 年的任期也相差不大）。例如，如果某個公司在 5 年里有 3 年既取得了收入增長，又實現(xiàn)了利潤，則它解決利潤與增長矛盾的安打率為 60%。■ 附文 安打率 ： 衡量矛盾被成功解決的比率 我們借用棒球運(yùn)動中的“安打率”，以此衡量公司能夠在一個年度內(nèi)同時實現(xiàn)兩個相互沖突的目標(biāo)的成功率。另外，許多管理實踐看似十分明智，卻都可能導(dǎo)致這三個共同紐帶的削弱。而維系這三對矛盾目標(biāo)的三個共同紐帶也很難衡量。 而這并不是什么輕松的工作。公司的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊?wèi)?yīng)該通過相互探討與爭論，小心謹(jǐn)慎地確定主要的矛盾目標(biāo)。此外，當(dāng)公司在決定一對目標(biāo)中哪個更優(yōu)先時，往往最終會在這兩個目標(biāo)之間前后搖擺 —— 在接受我們調(diào)研的高管人員中，有 52%的人稱，在上述三對相互矛盾的目標(biāo)中，他們的公司至少是在其中一對目標(biāo)之間搖擺不定。在某個目標(biāo)上表現(xiàn)十分出色，并不表明公司在其他目標(biāo)上也 能取得良好成績。然而，我們的研究表明，過分重視某一個目標(biāo)而不惜以犧牲另一個目標(biāo)為代價，這并非公司提高績效之路。這一做法取得了成功，回到美國后，我將這種工作模式也帶了回來?？ǘ骰貞浾f：“在我職業(yè)生涯初期，當(dāng)我成為《亞洲華爾街日報》的發(fā)行人時，這家報社的部門壁壘森嚴(yán)，新聞、制作、廣告銷售和發(fā)行部門之間從不溝通，雖然它們所做的一切都會相互影響。 有時，公司只需利用人與人之間的鄰近效應(yīng) （ physical proximity），就能獲得一種共享資產(chǎn)。公司的管理委員會確 定了一系列跨部門和超越部門層級的問題和機(jī)遇，稱之為“橫向要素”。要使分權(quán)機(jī)制奏效，強(qiáng)有力的總部領(lǐng)導(dǎo)必不可少。他說：“在這些方面，我們不但不會放松，反而會加強(qiáng)控制。后來，我們開始意識到采用多樣化模式能夠提高績效。該銀行總裁兼首席運(yùn)營官何塞通過細(xì)致勾畫，能夠幫助組織成員對“公司的經(jīng)營之道”形成共同的認(rèn)識，并擁有共同的使命感?！? 《高層管理研究報告》總第 213 期 21/23 共享資產(chǎn)的形成，使得公司能夠把集中式管理和分權(quán)式管理結(jié)合起來運(yùn)用，而不必在兩者之中做出取舍。他們需要更深層次的追求。柯斯雷特說：“公司員工需要知道，我們?yōu)槭裁闯闪⑦@家公司，我們將如何制勝。一種重要的共享資產(chǎn)是，對組織更深層次目標(biāo)的共同信念。一方面，物流服務(wù)共享可能會創(chuàng)造新的協(xié)同價值；另一方面，這種共享有助于業(yè)務(wù)部門強(qiáng)化各自更重要的“杠桿作用點”（ point of leverage），從而可能各自創(chuàng)造出新價值，但是，要同時實現(xiàn)這兩種價值，表現(xiàn)為組織中的信任與透明度的共享資產(chǎn)是不可或缺的。從理論上講，這應(yīng)該能夠降低物流成本，并且使各個業(yè)務(wù) 部的經(jīng)理抽出更多時間，重點關(guān)注客戶利益，提供更多的業(yè)務(wù)增值活動。 只有當(dāng)公司建立了雄厚的共享資產(chǎn)后，才能夠通過協(xié)同增效來創(chuàng)造價值。這些資產(chǎn)有助于使組織各部分的人員形成一種親密的聯(lián)系 —— 如果公司希望自己整體運(yùn)作的結(jié)果大于各部分的簡單相加之和，這一點就十分重要?！? ◇共享資產(chǎn)：整體與局部業(yè)績之間的共同紐帶 公司的共享資產(chǎn)是指這樣一些組織資源和組織能力：它們能使公司同時兼顧整體利益與不同業(yè)務(wù)部門的利益。如果你每年都想做行業(yè)龍頭？結(jié)果反而會毀掉你的公司。吉列公司的 CEO 吉姆而我們的中期主題最后是側(cè)重于為客戶創(chuàng)造價值 —— 保持 業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。瓦里說：“短期的重點事項使人們著眼于當(dāng)前的業(yè)績結(jié)果，這將為投資者提供公司的業(yè)績記錄。巴雷特和 CEO 約翰 《高層管理研究報告》 20xx 年第 10 期 20 /23 還有一種辦法能幫助我們減少短期與長期績效目標(biāo)之間的沖突，那就是多花點時間考慮介于兩者之間的中期目標(biāo)。比如，它認(rèn)為煉油業(yè)務(wù)的利潤不夠豐厚，因此對這項業(yè)務(wù)的投資少于競爭對手，結(jié)果證明這種判斷是錯的 。如今，當(dāng)高油價給英國石油公司帶來了豐厚的利潤時，布朗仍然保持著穩(wěn)步投資，并繼續(xù)加大成本控制的力度。大多數(shù)石油公司，都是根據(jù)當(dāng)前的油價決定資本性支出。這讓我們在考慮總體投資能力時，也一并關(guān)注 油價和煉油利潤率。” BP 公司采用一種“控制矩陣”（ control matrix）的方法，來避免在行業(yè)周期內(nèi)出現(xiàn)投資不足和投資過度的問題。然后，我們才會考慮投資的時機(jī)。公司CEO 約翰與此相一致的是，從 1995 年起，它的年均股東總回報率為 13%，比行業(yè)平均水平高出 4 個百分點。在對短期績效與長期投資進(jìn)行管理時， 如果公司能夠著眼于可持續(xù)的利潤增長，就更有可能避免短期與長期績效目標(biāo)之間的矛盾沖突。無 論是削減必要的長期投資，以犧牲未來績效為代價，還是沿用已經(jīng)過時的商業(yè)模式，或者通過過度投資寄希望于未來，都無法實現(xiàn)可持續(xù)利潤?！? ◇可持續(xù)利潤：短期與長期業(yè)績之間的共同紐帶 由于存在著當(dāng)前業(yè)績的外部壓力，以及對項目資金和投資費(fèi)用的內(nèi)部需求，短期和長期業(yè)績這對目標(biāo)一直是本文作者與 CEO 討論的主要話題。但我告訴他們繼續(xù)分析下去，直到找出虧損之處?！皢栴}在于，當(dāng)我最初看到他們所提供的數(shù)字時，每項業(yè)務(wù)看起來都在賺錢。巴雷特要求管理人員按照產(chǎn)品線、客戶群、渠道和地 域來區(qū)分一家銀行的經(jīng)濟(jì)利潤。 《高層管理研究報告》總第 213 期 19/23 接受我們調(diào)研的所有領(lǐng)導(dǎo)者都強(qiáng)調(diào)了不斷消除“無效成本”的重要性（比如吉列公司就在不斷找出這樣的成本）。它新推出的水果味口香糖，給消費(fèi)者的利益更接近其他的糖果品類，這自然擴(kuò)大了口香糖市場。當(dāng)你考慮市場份額時，你關(guān)注的是競爭對手；而當(dāng)你考慮如何做大整個市場時，你就會關(guān)注該品類的基本客戶利益有哪些。在收購亞當(dāng)糖果公司之后，英國著名糖果公司吉百利史威士公司的 CEO 托德另外，削減“無效成本”（ bad cost） —— 砍掉那些無助于提高客戶利益的成本，必將幫助公司提高利潤率，同時也不損害公司的增長。假如產(chǎn)品不能給客戶帶來很高或不斷增加的利益，公司要想獲得和留住新的客戶，唯一的辦法就是自己負(fù)擔(dān)所有上述成本。他們可能會同意支付高價；他們將樂于通過口碑推薦的方式，為公司向新客戶進(jìn)行一定的營銷和廣告宣傳；你無須大力促銷，就能說服他們繼續(xù)購買產(chǎn)品。某個人可能認(rèn)為擁 有手機(jī)的主要好處是可以應(yīng)急，而另一個人則更有可能將其視為一種時尚配飾。但是，如果這一共同紐帶得到了悉心呵護(hù)，那么兩個相互矛盾的目標(biāo)就得以同時達(dá)成。那么， 面對相互沖突的兩個目標(biāo)，公司應(yīng)當(dāng)怎么辦？解決方法是，公司應(yīng)該更關(guān)注它們之間的聯(lián)系紐帶，而不是只管理其中的一個目標(biāo)。糟糕的安打率數(shù)字反映了這樣一個共同的特點：管理人員往往會運(yùn)用有效的管理工具，來重點實現(xiàn)一對矛盾目標(biāo)中的其中一個。 《高層管理研究報告》 20xx 年第 10 期 18 /23 上述六大陷阱的形成，是由一些看似明智的管理實踐的副作用造成的。但是，你給予各個業(yè)務(wù)部門獨(dú)立行動、提高績效的自由 空間越大，那些經(jīng)理們就越會以“責(zé)任”為由，抵制公司為促成協(xié)同增效而采取的“干預(yù)”措施。你減少各個業(yè)務(wù)部與總公司之間的中間層級，同時精簡總部規(guī)模，來消除官僚體系。你給予這些業(yè)務(wù)部門一個獨(dú)立實體所擁有的職能，讓它們擁有重大事項的決策權(quán)。你采用了一些常見的手段。并且，業(yè)務(wù)部門根據(jù)各自客戶市場進(jìn)行針對性設(shè)計的優(yōu)勢也蕩然 無存。這減少了他們提高績效的積極性，導(dǎo)致決策部門與受決策結(jié)果影響的部門距離太遠(yuǎn)。你將主要的職能部門集中起來，建立一些共享部門，以消除職能重疊、形成范圍優(yōu)勢（比如在人才招聘方面）；你根據(jù)各業(yè)務(wù)部門在整個企業(yè)中所處的位置，重新確定它們的決策權(quán)，調(diào)整它們的薪酬水平；你增加了一些中層監(jiān)督和協(xié)調(diào)崗位，負(fù)責(zé)促進(jìn)組織共享和整體利益。你把公司整體利益置于業(yè)務(wù)部門的自主性之上。 你認(rèn)識到公司需要更多地作為一個整體采取行動，整體優(yōu)勢能獲取更大利益。更糟糕的是，你手下的那些做出長期利潤預(yù)測的管理人員，大部分都不會等到預(yù)測變成破裂的泡沫后才離開公司。盡管這些投資計劃真實可 信，有時保賺不賠，但沒有哪個 CEO 希望公司所有的投資都要到遙遠(yuǎn)的未來才能產(chǎn)生利潤 —— 你也不例外。為此，你制定了凈現(xiàn)值最大化的目標(biāo)—— 那就是，只要能夠為公司帶來最大的現(xiàn)金流，任何投資和利潤模式都行。在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，有 77%的高管人員承認(rèn)，即使某個項目從長遠(yuǎn)來看能夠創(chuàng)造利潤，但為了達(dá)成短期利潤目標(biāo)，他們有時甚至經(jīng)?？桃馔七t這樣的項目。在一些較輕松達(dá)到的目標(biāo)實現(xiàn)后，公司會面臨越來越大的壓力，被迫延遲一些重要的長期性投資，降低客戶服務(wù)的質(zhì)量，將存貨硬推給客戶，以及提高價格來增加短期利潤。這些措施組合在一起，為你實現(xiàn)年度利潤增長目標(biāo)提供了強(qiáng)大的推動。但是，這些措施會產(chǎn)生一些副作用，給公司提高利潤率增加難度：它們會導(dǎo)致公司的產(chǎn)品種類出現(xiàn)激增、復(fù)雜性增加和每種產(chǎn)品線的銷售量下降；它們會誘使你采取折扣、促銷和強(qiáng)行推銷的手段；它們會造成各個業(yè)務(wù)部之間出現(xiàn)交疊和重復(fù)現(xiàn)象；它們會使你在一個強(qiáng)勁的市場中不知不覺滑入弱勢地位。為此，你可以加大本公司與競爭對手之間在產(chǎn)品 與服務(wù)上的差異化；根據(jù)不同的客戶，提供量身定制的產(chǎn)品和服務(wù)；尋找到不同的新營銷和銷售手段，增強(qiáng)產(chǎn)品和服務(wù)的吸引力和覆蓋范圍；將公司細(xì)分成一些更小的自治業(yè)務(wù)部門，使其更加貼近客戶；進(jìn)入新的快速增長的客戶細(xì)分市場。之后，當(dāng)差年景來臨時（這不可避免），公司就需要全面削減成本 —— 包括公司增長所需要的成本。這類成本最終會成為公司增長的障礙。而在好年景，當(dāng)收入增長超過成本增長，總體利潤增長達(dá)到目標(biāo)時，你會容忍成本增加。但是，如果單純圍繞著利潤目標(biāo)設(shè)計成本，你很快就不去區(qū)分哪些成本對于公司增長十分重要，哪些并不重要。 問題在于，如此管理相互沖突的目標(biāo)很容易誘使公司掉入陷阱，導(dǎo)致其中一個目標(biāo)的改善最終以犧牲另一個目標(biāo)為代價。《高層管理研究報告》 20xx 年第 10 期 16 /23 許多管理人員出于直覺，認(rèn)為一對相互沖突的目標(biāo)幾乎是不可能同時達(dá)成的。 □ 只抓主導(dǎo)目標(biāo)的六大陷阱 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者確定了哪一對矛盾目標(biāo)對提高公司績效最重要，接下來的問題就是如何管理這兩個相互矛盾的目標(biāo)?！? 在德事隆確定了新的公司重點后，投資者獲得了豐厚的回報：從 20xx 年 3 月到20xx 年 3 月，每年的股東總回報率 54%，是全球多樣化指數(shù)（ World Diversified Index）25%的兩倍多。 因此，對并購的交易，我們不是含糊不清地說自己將獲得‘協(xié)同增效’，而是非常清楚我們將如何給被收購的對象增加價值。在進(jìn)行收購活動時，德事隆公司重點考慮的是讓自己擁有生產(chǎn)制造的持續(xù)改善能力。如果公司的績效十分出色，而某個業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理出于公司整體利益的考慮，為一些業(yè)務(wù)部門提供了幫助（盡管這可能影響了本部門的利益），那么即使這位經(jīng)理本部門的績效并不十分突出，他也能拿到豐厚的獎金?！? 為了強(qiáng)調(diào)新的工作重點，坎貝爾針對整體與局部績效這對矛盾目標(biāo)，對公司的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。用該公司領(lǐng)導(dǎo)者的話來說，就是要建立一個“網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)”（ worked enterprise）：各個業(yè)務(wù)部門之間雖然并不分享客戶與分擔(dān)成本，或?qū)Ω豆餐母偁帉κ?，但采用共同的企業(yè)管理流程。 在其他方面，比如生產(chǎn)制造領(lǐng)域，德事隆公司采取了另一種 解決辦法?！? 德事隆公司對一些共享性職能，如薪酬管理和員工福利等，進(jìn)行了集中化管理，規(guī)定這些工作不再由各個業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)。而核 心流程是指每個