【正文】 為國家工商總局信息類注冊商標（ 20xx20xx） 內(nèi)刊資料（ 20xxL0168），版權(quán)所有， 所有資訊內(nèi)容，未經(jīng) 我公司 書面同意，不得轉(zhuǎn)載 All rights reserved by Cstrong174。對于利潤與增長這對矛盾目標以及短期與長期績效這對矛盾目標來說，其安打率與 TSR 之間的相關(guān)性，都要比總的經(jīng)濟利潤增長率（長打率的一個衡量指 標）與 TSR 之間的相關(guān)性更高。但是，如果長打率過于重要的話，我們可能會認為安打率與 TSR 之間毫無關(guān)系。也就是說，它的經(jīng)濟利潤水平較低。為此，我們還要采用“長打率”（ slugging percentage）這個衡量指標。不過，除此之外，我們發(fā)現(xiàn)這是個十分合理的替代衡量方法。由于這難以從公司外部進行衡量，因此，我們會看公司有多少年的市場交易價值高于其各個部門相加的價值。我們以 5 年作為長期績效的考察周期，因為許多公司都以 5年作為規(guī)劃周期（而且與大公司 CEO 平均 6 到 7 年的任期也相差不大）。例如，如果某個公司在 5 年里有 3 年既取得了收入增長，又實現(xiàn)了利潤，則它解決利潤與增長矛盾的安打率為 60%?！? 附文 安打率 ： 衡量矛盾被成功解決的比率 我們借用棒球運動中的“安打率”，以此衡量公司能夠在一個年度內(nèi)同時實現(xiàn)兩個相互沖突的目標的成功率。另外，許多管理實踐看似十分明智，卻都可能導致這三個共同紐帶的削弱。而維系這三對矛盾目標的三個共同紐帶也很難衡量。 而這并不是什么輕松的工作。公司的領(lǐng)導團隊應該通過相互探討與爭論，小心謹慎地確定主要的矛盾目標。此外，當公司在決定一對目標中哪個更優(yōu)先時，往往最終會在這兩個目標之間前后搖擺 —— 在接受我們調(diào)研的高管人員中，有 52%的人稱，在上述三對相互矛盾的目標中，他們的公司至少是在其中一對目標之間搖擺不定。在某個目標上表現(xiàn)十分出色，并不表明公司在其他目標上也 能取得良好成績。然而，我們的研究表明，過分重視某一個目標而不惜以犧牲另一個目標為代價，這并非公司提高績效之路。這一做法取得了成功，回到美國后，我將這種工作模式也帶了回來?？ǘ骰貞浾f：“在我職業(yè)生涯初期，當我成為《亞洲華爾街日報》的發(fā)行人時，這家報社的部門壁壘森嚴，新聞、制作、廣告銷售和發(fā)行部門之間從不溝通，雖然它們所做的一切都會相互影響。 有時，公司只需利用人與人之間的鄰近效應 （ physical proximity），就能獲得一種共享資產(chǎn)。公司的管理委員會確 定了一系列跨部門和超越部門層級的問題和機遇，稱之為“橫向要素”。要使分權(quán)機制奏效，強有力的總部領(lǐng)導必不可少。他說：“在這些方面，我們不但不會放松，反而會加強控制。后來，我們開始意識到采用多樣化模式能夠提高績效。該銀行總裁兼首席運營官何塞通過細致勾畫，能夠幫助組織成員對“公司的經(jīng)營之道”形成共同的認識，并擁有共同的使命感?！? 《高層管理研究報告》總第 213 期 21/23 共享資產(chǎn)的形成，使得公司能夠把集中式管理和分權(quán)式管理結(jié)合起來運用，而不必在兩者之中做出取舍。他們需要更深層次的追求?？滤估滋卣f：“公司員工需要知道，我們?yōu)槭裁闯闪⑦@家公司，我們將如何制勝。一種重要的共享資產(chǎn)是，對組織更深層次目標的共同信念。一方面，物流服務共享可能會創(chuàng)造新的協(xié)同價值；另一方面，這種共享有助于業(yè)務部門強化各自更重要的“杠桿作用點”（ point of leverage），從而可能各自創(chuàng)造出新價值，但是，要同時實現(xiàn)這兩種價值，表現(xiàn)為組織中的信任與透明度的共享資產(chǎn)是不可或缺的。從理論上講，這應該能夠降低物流成本，并且使各個業(yè)務 部的經(jīng)理抽出更多時間，重點關(guān)注客戶利益，提供更多的業(yè)務增值活動。 只有當公司建立了雄厚的共享資產(chǎn)后，才能夠通過協(xié)同增效來創(chuàng)造價值。這些資產(chǎn)有助于使組織各部分的人員形成一種親密的聯(lián)系 —— 如果公司希望自己整體運作的結(jié)果大于各部分的簡單相加之和，這一點就十分重要?！? ◇共享資產(chǎn)：整體與局部業(yè)績之間的共同紐帶 公司的共享資產(chǎn)是指這樣一些組織資源和組織能力：它們能使公司同時兼顧整體利益與不同業(yè)務部門的利益。如果你每年都想做行業(yè)龍頭？結(jié)果反而會毀掉你的公司。吉列公司的 CEO 吉姆而我們的中期主題最后是側(cè)重于為客戶創(chuàng)造價值 —— 保持 業(yè)務的健康發(fā)展。瓦里說：“短期的重點事項使人們著眼于當前的業(yè)績結(jié)果，這將為投資者提供公司的業(yè)績記錄。巴雷特和 CEO 約翰 《高層管理研究報告》 20xx 年第 10 期 20 /23 還有一種辦法能幫助我們減少短期與長期績效目標之間的沖突，那就是多花點時間考慮介于兩者之間的中期目標。比如，它認為煉油業(yè)務的利潤不夠豐厚，因此對這項業(yè)務的投資少于競爭對手，結(jié)果證明這種判斷是錯的 。如今，當高油價給英國石油公司帶來了豐厚的利潤時，布朗仍然保持著穩(wěn)步投資，并繼續(xù)加大成本控制的力度。大多數(shù)石油公司，都是根據(jù)當前的油價決定資本性支出。這讓我們在考慮總體投資能力時，也一并關(guān)注 油價和煉油利潤率?！?BP 公司采用一種“控制矩陣”（ control matrix）的方法，來避免在行業(yè)周期內(nèi)出現(xiàn)投資不足和投資過度的問題。然后，我們才會考慮投資的時機。公司CEO 約翰與此相一致的是，從 1995 年起，它的年均股東總回報率為 13%，比行業(yè)平均水平高出 4 個百分點。在對短期績效與長期投資進行管理時， 如果公司能夠著眼于可持續(xù)的利潤增長，就更有可能避免短期與長期績效目標之間的矛盾沖突。無 論是削減必要的長期投資，以犧牲未來績效為代價，還是沿用已經(jīng)過時的商業(yè)模式，或者通過過度投資寄希望于未來，都無法實現(xiàn)可持續(xù)利潤。” ◇可持續(xù)利潤：短期與長期業(yè)績之間的共同紐帶 由于存在著當前業(yè)績的外部壓力，以及對項目資金和投資費用的內(nèi)部需求，短期和長期業(yè)績這對目標一直是本文作者與 CEO 討論的主要話題。但我告訴他們繼續(xù)分析下去，直到找出虧損之處?！皢栴}在于，當我最初看到他們所提供的數(shù)字時，每項業(yè)務看起來都在賺錢。巴雷特要求管理人員按照產(chǎn)品線、客戶群、渠道和地 域來區(qū)分一家銀行的經(jīng)濟利潤。 《高層管理研究報告》總第 213 期 19/23 接受我們調(diào)研的所有領(lǐng)導者都強調(diào)了不斷消除“無效成本”的重要性（比如吉列公司就在不斷找出這樣的成本）。它新推出的水果味口香糖，給消費者的利益更接近其他的糖果品類，這自然擴大了口香糖市場。當你考慮市場份額時，你關(guān)注的是競爭對手；而當你考慮如何做大整個市場時，你就會關(guān)注該品類的基本客戶利益有哪些。在收購亞當糖果公司之后，英國著名糖果公司吉百利史威士公司的 CEO 托德另外，削減“無效成本”（ bad cost） —— 砍掉那些無助于提高客戶利益的成本，必將幫助公司提高利潤率，同時也不損害公司的增長。假如產(chǎn)品不能給客戶帶來很高或不斷增加的利益，公司要想獲得和留住新的客戶，唯一的辦法就是自己負擔所有上述成本。他們可能會同意支付高價；他們將樂于通過口碑推薦的方式，為公司向新客戶進行一定的營銷和廣告宣傳；你無須大力促銷，就能說服他們繼續(xù)購買產(chǎn)品。某個人可能認為擁 有手機的主要好處是可以應急，而另一個人則更有可能將其視為一種時尚配飾。但是，如果這一共同紐帶得到了悉心呵護，那么兩個相互矛盾的目標就得以同時達成。那么， 面對相互沖突的兩個目標，公司應當怎么辦？解決方法是，公司應該更關(guān)注它們之間的聯(lián)系紐帶，而不是只管理其中的一個目標。糟糕的安打率數(shù)字反映了這樣一個共同的特點：管理人員往往會運用有效的管理工具，來重點實現(xiàn)一對矛盾目標中的其中一個。 《高層管理研究報告》 20xx 年第 10 期 18 /23 上述六大陷阱的形成，是由一些看似明智的管理實踐的副作用造成的。但是，你給予各個業(yè)務部門獨立行動、提高績效的自由 空間越大，那些經(jīng)理們就越會以“責任”為由，抵制公司為促成協(xié)同增效而采取的“干預”措施。你減少各個業(yè)務部與總公司之間的中間層級，同時精簡總部規(guī)模，來消除官僚體系。你給予這些業(yè)務部門一個獨立實體所擁有的職能，讓它們擁有重大事項的決策權(quán)。你采用了一些常見的手段。并且，業(yè)務部門根據(jù)各自客戶市場進行針對性設(shè)計的優(yōu)勢也蕩然 無存。這減少了他們提高績效的積極性，導致決策部門與受決策結(jié)果影響的部門距離太遠。你將主要的職能部門集中起來，建立一些共享部門，以消除職能重疊、形成范圍優(yōu)勢（比如在人才招聘方面）；你根據(jù)各業(yè)務部門在整個企業(yè)中所處的位置，重新確定它們的決策權(quán)，調(diào)整它們的薪酬水平；你增加了一些中層監(jiān)督和協(xié)調(diào)崗位，負責促進組織共享和整體利益。你把公司整體利益置于業(yè)務部門的自主性之上。 你認識到公司需要更多地作為一個整體采取行動，整體優(yōu)勢能獲取更大利益。更糟糕的是，你手下的那些做出長期利潤預測的管理人員，大部分都不會等到預測變成破裂的泡沫后才離開公司。盡管這些投資計劃真實可 信，有時保賺不賠，但沒有哪個 CEO 希望公司所有的投資都要到遙遠的未來才能產(chǎn)生利潤 —— 你也不例外。為此，你制定了凈現(xiàn)值最大化的目標—— 那就是，只要能夠為公司帶來最大的現(xiàn)金流，任何投資和利潤模式都行。在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，有 77%的高管人員承認，即使某個項目從長遠來看能夠創(chuàng)造利潤，但為了達成短期利潤目標，他們有時甚至經(jīng)?？桃馔七t這樣的項目。在一些較輕松達到的目標實現(xiàn)后，公司會面臨越來越大的壓力，被迫延遲一些重要的長期性投資，降低客戶服務的質(zhì)量，將存貨硬推給客戶，以及提高價格來增加短期利潤。這些措施組合在一起，為你實現(xiàn)年度利潤增長目標提供了強大的推動。但是，這些措施會產(chǎn)生一些副作用，給公司提高利潤率增加難度：它們會導致公司的產(chǎn)品種類出現(xiàn)激增、復雜性增加和每種產(chǎn)品線的銷售量下降；它們會誘使你采取折扣、促銷和強行推銷的手段；它們會造成各個業(yè)務部之間出現(xiàn)交疊和重復現(xiàn)象；它們會使你在一個強勁的市場中不知不覺滑入弱勢地位。為此，你可以加大本公司與競爭對手之間在產(chǎn)品 與服務上的差異化；根據(jù)不同的客戶，提供量身定制的產(chǎn)品和服務；尋找到不同的新營銷和銷售手段，增強產(chǎn)品和服務的吸引力和覆蓋范圍；將公司細分成一些更小的自治業(yè)務部門，使其更加貼近客戶；進入新的快速增長的客戶細分市場。之后，當差年景來臨時（這不可避免），公司就需要全面削減成本 —— 包括公司增長所需要的成本。這類成本最終會成為公司增長的障礙。而在好年景，當收入增長超過成本增長，總體利潤增長達到目標時，你會容忍成本增加。但是，如果單純圍繞著利潤目標設(shè)計成本，你很快就不去區(qū)分哪些成本對于公司增長十分重要，哪些并不重要。 問題在于，如此管理相互沖突的目標很容易誘使公司掉入陷阱，導致其中一個目標的改善最終以犧牲另一個目標為代價?！陡邔庸芾硌芯繄蟾妗?20xx 年第 10 期 16 /23 許多管理人員出于直覺，認為一對相互沖突的目標幾乎是不可能同時達成的。 □ 只抓主導目標的六大陷阱 當領(lǐng)導者確定了哪一對矛盾目標對提高公司績效最重要，接下來的問題就是如何管理這兩個相互矛盾的目標?！? 在德事隆確定了新的公司重點后，投資者獲得了豐厚的回報：從 20xx 年 3 月到20xx 年 3 月，每年的股東總回報率 54%，是全球多樣化指數(shù)（ World Diversified Index）25%的兩倍多。 因此，對并購的交易，我們不是含糊不清地說自己將獲得‘協(xié)同增效’，而是非常清楚我們將如何給被收購的對象增加價值。在進行收購活動時，德事隆公司重點考慮的是讓自己擁有生產(chǎn)制造的持續(xù)改善能力。如果公司的績效十分出色，而某個業(yè)務部門的經(jīng)理出于公司整體利益的考慮，為一些業(yè)務部門提供了幫助（盡管這可能影響了本部門的利益），那么即使這位經(jīng)理本部門的績效并不十分突出，他也能拿到豐厚的獎金?！? 為了強調(diào)新的工作重點，坎貝爾針對整體與局部績效這對矛盾目標，對公司的薪酬結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整。用該公司領(lǐng)導者的話來說，就是要建立一個“網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)”（ worked enterprise）：各個業(yè)務部門之間雖然并不分享客戶與分擔成本，或?qū)Ω豆餐母偁帉κ?，但采用共同的企業(yè)管理流程。 在其他方面，比如生產(chǎn)制造領(lǐng)域，德事隆公司采取了另一種 解決辦法。” 德事隆公司對一些共享性職能，如薪酬管理和員工福利等，進行了集中化管理，規(guī)定這些工作不再由各個業(yè)務部門負責。而核 心流程是指每個