【正文】 班，并于1874年開始了他一生最為重要的創(chuàng)業(yè)，在他的作坊上掛起了“，機械師”的招牌。在工匠54歲以前，一切看似平靜，然而一件小事卻改變了他的命運。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人存在“績效重于關(guān)心”的現(xiàn)象，導(dǎo)致部屬對于組織的承諾度低，外界對公司的評價也不高，這是人才容易跳槽的主因?！督馕觥罚航芸?威爾遜（Jack Welch）心目中理想的領(lǐng)導(dǎo)人，是一位能夠適時激勵、啟發(fā)部屬的人?！衲芰?：善于鼓勵鼓舞（團隊向心力）如何檢視：◎感謝個人的杰出表現(xiàn)，肯定貢獻。但小王并不以此自滿，反而期勉項目經(jīng)理面對新任務(wù)，并給予更大的權(quán)限與職責(zé)，希望他們除了繼續(xù)服務(wù)顧客，并主動召集成立新項目團隊，服務(wù)新顧客。◎藉由權(quán)力的下放與分享，強化他人的分量。2 004年蘭奇成為宏基執(zhí)行長后，也將這套模式移植到美國、中國市場，朝全球第3品牌邁進。他為了建立成功的工作模式，先組成一組堅強項目團隊，團隊領(lǐng)導(dǎo)及成員都是跨部門最優(yōu)秀的人才，他們精通專業(yè)技術(shù)與溝通能力，可以隨時和大客戶進行溝通對話，而其它3個項目團隊，則先賦予較容易達成的任務(wù)，借著累積成功的信心之下，待同仁能力逐漸提升后，再加重任務(wù)。位處愈高級或派駐全球各地的大將，愈要能見林不見樹，具備洞察力，看到機會與趨勢，以及達成目標(biāo)的方式，也要具備號召與影響能力，讓大家將愿景視為自己的目標(biāo)，同心協(xié)力，完成任務(wù)?！秱€案》：A公司因應(yīng)通訊產(chǎn)業(yè)從有線轉(zhuǎn)型為無線及數(shù)位化通訊設(shè)備產(chǎn)品，董事會希望業(yè)務(wù)事業(yè)單位也能夠轉(zhuǎn)型服務(wù)大型關(guān)鍵客戶，提供這些客戶整體的解決方案，緊密結(jié)合產(chǎn)品研發(fā)、制造、營銷部門的專業(yè)技術(shù)與經(jīng)驗。一位跨國領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)力就是魅力，讓別人做他想要他們做的事情，而要讓魅力不減，就是“表現(xiàn)最好的自己”（Be the best part of yourself），要讓自己自由、自在，懂得順其自然。此外，帶領(lǐng)的新部門更需要花時間與他們溝通，他必須將個人的價值理念，很清楚地傳達給他們。領(lǐng)導(dǎo)人才究竟需要什么勝任能力，將隨著領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)與組織狀況而定，重點在于被領(lǐng)導(dǎo)的人能夠相信領(lǐng)導(dǎo)人有能力為大家指引方向，帶領(lǐng)大家達成目標(biāo)。進入高級主管的職位，對他來說，業(yè)務(wù)范圍擴大了，從單一通訊設(shè)備變成數(shù)位化系列產(chǎn)品，需要具備更多專業(yè)知識，以面臨市場快速轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)。●能力1：有勝任能力（核心領(lǐng)導(dǎo)力）如何檢視：◎過去優(yōu)良的績效表現(xiàn)。是管理或領(lǐng)導(dǎo)力？公司是訓(xùn)練管理能力或領(lǐng)導(dǎo)力？是提供訓(xùn)練抑或發(fā)展計劃？對任何組織而言，這其實是個值得探究、并且重要的議題，不只是對業(yè)主、各級主管、人資及訓(xùn)練部門重要，對個人了解自己的特質(zhì)與未來發(fā)展都有相當(dāng)大的幫助。當(dāng)然不乏有公司采取內(nèi)部指導(dǎo)、輪調(diào)與發(fā)展方式。但是當(dāng)我們講到“發(fā)展”，我們不只是談職能，而是包括職業(yè)升遷所需的相關(guān)經(jīng)驗。對企業(yè)而言，這兩類人才與能力都相當(dāng)重要，缺一不可。在《A Force for Change：How Leadership Differs from Management》一書中提及，“領(lǐng)導(dǎo)力”創(chuàng)造愿景、而“管理”是執(zhí)行愿景。 知名管理顧問公司DDI針對全球主管所做的調(diào)查更指出：“每五位主管中就有一位認(rèn)為，從個人貢獻者成為管理者的那段適應(yīng)期，是人生中最具挑戰(zhàn)的歷程”，顯示領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展是企業(yè)競爭與成長的第一要務(wù)。高層■ 研討理論 ■ 指導(dǎo)操作 ■ 解讀案例 ■ 傳授秘籍 ■理念創(chuàng)新 “管理”與“領(lǐng)導(dǎo)力”不同“訓(xùn)練”與“發(fā)展”也有差異：了解管理訓(xùn)練與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的差異，有助于企業(yè)內(nèi)的訓(xùn)練發(fā)展規(guī)劃，也能幫助員工升遷……（P2）6大能力磨練出未來領(lǐng)導(dǎo)人：企業(yè)想培養(yǎng)未來企業(yè)中的主要領(lǐng)導(dǎo)人，除了檢視個人的個性和質(zhì)量，還必須讓他們從實際工作中來磨練，為其領(lǐng)導(dǎo)力奠定最佳基礎(chǔ)（P2）人物賞鑒 史密斯讓企業(yè)文化得到有效執(zhí)行：一個金屬工匠1874年開始了創(chuàng)業(yè)，掛上“”的招牌，……（P5）案例剖析 從兩個案例看國有企業(yè)改制后公司治理的完善：在公司治理機制沒有得到改善的情況下，導(dǎo)致國有企業(yè)失敗的“國企病”，在非國有企業(yè)身上一樣會重演……（P8）解析M公司“人性化管理”的困惑：有一些企業(yè)實施人性化管理以后卻完全走向了反面，問題層出不窮，產(chǎn)生了許多與人性化管理實施者愿望不一致的結(jié)果（P12）操作建議 如何管理公司核心能力？要管理公司的核心能力先了解企業(yè)核心能力的特性，并對其進行辨識、維持和提高及研究開發(fā)的活動……………………………………（P15）如何把使命說明書由公司墻上移入員工心中？本著“一切靠溝通”和“溝通是一切”的原則，將靜態(tài)的使命說明書變成動態(tài)的才能創(chuàng)造企業(yè)獨特的競爭力（P15）成效評價 企業(yè)如何重視決策的執(zhí)行：企業(yè)決策正確，但執(zhí)行不力，結(jié)果沒有達到預(yù)期的效果。究竟是什么原因?qū)е聢?zhí)行成了管理中的“黑洞”？………………………………（P17）剖析企業(yè)“管理秀”的利弊：現(xiàn)實中我們看到有一股虛火很旺，那就是“管理秀”。但是，Bersin ＆ Associates在另一篇報導(dǎo)也指出，65%的公司只提供管理及領(lǐng)導(dǎo)力的訓(xùn)練，但是并沒有真正發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力。管理講求的是效率、企業(yè)績效與利潤、比較著重控制及組織層面；而領(lǐng)導(dǎo)力則是在促進創(chuàng)意與成長。除了“管理”與“領(lǐng)導(dǎo)力”有所不同，“訓(xùn)練”與“發(fā)展”也有差異。“發(fā)展”隱含著逐漸演進、慢慢成長、及漸趨成熟的意義在內(nèi)，孕育著一個長期、前瞻目標(biāo)的深義。也有許多公司是選擇外派受訓(xùn)，坊間有不少管理顧問公司都提供及辦理領(lǐng)導(dǎo)力的訓(xùn)練。6大能力磨練出未來領(lǐng)導(dǎo)人具備領(lǐng)導(dǎo)DNA的人才，再經(jīng)過適當(dāng)?shù)沫h(huán)境塑造，只要有心就可以從實務(wù)工作中磨練成未來領(lǐng)導(dǎo)人；就如郭臺銘曾說：“領(lǐng)導(dǎo)不是教出來的，而是磨出來的；決定有沒有這個能力是個人的質(zhì)量與個性。◎能帶領(lǐng)團隊、讓部屬信服的能力?！督馕觥罚骸翱冃П憩F(xiàn)”、“對部屬、組織具備說服力”是很多領(lǐng)導(dǎo)人在選擇未來接班人的公開條件?！衲芰?：了解自己與組織的核心價值（核心競爭力）如何檢視：◎厘清個人價值觀，找到自己的觀點、理念、價值。A公司的核心價值是誠信、團隊合作、創(chuàng)新，小王有時候借著和同仁共餐時間，談?wù)勥^去服務(wù)顧客時碰到哪些難忘的經(jīng)驗，而他又是如何因應(yīng)面對。領(lǐng)導(dǎo)人才的特質(zhì)與個性會影響團隊或企業(yè)的發(fā)展，一位和公司價值理念一致，和同仁理念相近的領(lǐng)導(dǎo)人才，不僅能言行一致、以身作則，最重要的是可以集合眾人的力量，實現(xiàn)公司的目標(biāo)與愿景。小王心中已有定見，他認(rèn)為這是事業(yè)群跨入新領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)的機會，也是同仁具備新領(lǐng)域技術(shù)與管理經(jīng)驗的好時機，他很有信心可以掌握美國、日本幾個大客戶的需求，同仁在他積極熱情的帶動下，都想強化自己的能力，期望團隊一起努力達成新目標(biāo)。●能力4：持續(xù)創(chuàng)新（團隊創(chuàng)新力）如何檢視：◎?qū)ふ覚C會，利用創(chuàng)新手段來達到變革、成長和改善的目的?！督馕觥罚?001年全球PC品牌廠商的營銷方法，都仿效戴爾（Dell）采取直銷模式，宏基當(dāng)時的歐洲區(qū)域總經(jīng)理蘭奇（Gianfranco Lanci），依據(jù)他多年經(jīng)驗判斷，采取背道而馳的“直接經(jīng)銷模式”。領(lǐng)導(dǎo)人才面對機會或挑戰(zhàn)時，必須將過去工作中所累積的經(jīng)驗智慧，思考要如何做才能達到效果，最重要的是顧客買單，或經(jīng)銷商、合作廠商愿意投入努力，而不是隨競爭者起舞?！秱€案》：當(dāng)4個項目團隊的能力水平逐漸一致，小王發(fā)現(xiàn)事業(yè)單位可以掌握所有重要顧客的程度已經(jīng)接近8成?！督馕觥罚簣F隊合作精神，往往來自于領(lǐng)導(dǎo)人才能夠親自帶領(lǐng)團隊合作，一起面對挑戰(zhàn)，甚至站上第一線，建立團隊合作的文化與默契?！騽?chuàng)造團隊合作精神，大力頌揚價值觀與勝利成果。許多團隊領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，公司年終一定會有公開獎勵，因此平時較疏于獎勵部屬。因此建議獎勵部屬的方式不僅止于股票、現(xiàn)金，關(guān)心的力量有時反而大于這些有形的東西，如關(guān)切家人或工作外的生活，也會增加部屬對組織的認(rèn)同感。一天清晨，工匠患上流感無法上班，可又擔(dān)心一個大發(fā)動機零件被沒有經(jīng)驗的機械師毀掉，仍帶著高燒來到工廠。這個工匠正是Charles Jeremaiah Smith先生。（中國）熱水器有限公司。價值觀推動活動，那就是“價值觀推動活動”。難怪很多企業(yè)說組織文化只是在墻上掛掛、領(lǐng)導(dǎo)嘴上說說的事，其實不是組織文化無用，而是企業(yè)不知如何讓組織文化有效。活動的效果非常顯著，員工開始主動地去了解自己公司的文化，更重要的是，這些文化漸漸變成了員工的行動。雖然這已成為一項成熟的活動，但每年都會根據(jù)當(dāng)年的情況突出重點，或是進行改進。第一，讓資料觸手可及。HR部門統(tǒng)一發(fā)放《價值觀推動提名表》，保證每個人都能收到提名表，并且員工還可直接向HR部門索取。為了鼓勵員工參與，不論以什么方式提交，都可得到一份時尚禮品，多提多得。這些獎項體現(xiàn)了企業(yè)價值觀，只有認(rèn)同和推動價值觀的員工或團隊才能獲得此獎。中國的熱水器市場比較特殊，家用電器連鎖商店和百貨商店占了家用熱水器的主要份額，促銷員成為公司與客戶溝通的關(guān)鍵。培訓(xùn)采用多種形式，如討論、角色扮演、工廠參觀和集思廣益等，特別是還引入了室外活動（類似外展訓(xùn)練），其中有10米跳臺之類的活動。：第一，通過一種生動有趣的方式讓在世界各地的員工了解并理解公司的價值觀及其在公司中的作用；第二，找到一種方式讓員工可以在日常工作中對公司的價值做出貢獻。TOP↑【案例剖析】從兩個案例看國有企業(yè)改制后公司治理的完善同時安排余某做業(yè)務(wù)經(jīng)理，宋某擔(dān)任出納。起因是張某回老家后，拿了一大堆發(fā)票要求報銷，而宋某則認(rèn)為張某回老家是私事，不應(yīng)讓單位報銷，雙方產(chǎn)生矛盾。張某不答應(yīng)宋某的要求，宋未經(jīng)張的同意，在造月工資表的時候，擅自將工資從原先的1000多元直接漲到了2490元，和余某一樣。二人同張某協(xié)商未果，向有關(guān)部門報了案，但有關(guān)部門審查后拒絕立案。所以，會議根本就無法形成2/3多數(shù)，通過罷免決議。為此，二人要求查閱公司賬目，但張以各種借口拖延。法官指出：按照《公司法》第190條規(guī)定，公司解散只適用三種情況：（1）公司章程規(guī)定的營業(yè)期限屆滿，或公司章程規(guī)定的其它解散事由出現(xiàn)時；（2）股東會決議解散；（3）因公司合并或者分立需要解散。改制采取了全員持股方式，即通過全體水廠員工參股置換全部國有產(chǎn)權(quán)，將水廠改制為管理層與員工共同持股的非國有有限責(zé)任公司。公司經(jīng)營管理層決定將公司在崗職工由47人精簡到25人，以提高公司效益。原來，在改制時，領(lǐng)導(dǎo)改制的廠領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，由于全員持股，讓全部職工參加股東大會必然影響到正常供水工作。同時，形成了用于注冊公司的股東代表大會紀(jì)要和董事會會議紀(jì)要。從公司股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，張某是最大股東，掌握了公司近一半的股權(quán)，處于相對控股地位，但同時他又是公司執(zhí)行董事和總經(jīng)理，而且公司章程規(guī)定，股東會要罷免公司執(zhí)行董事，必須通過“超級多數(shù)”決議，即代表公司股東表決權(quán)2/3的多數(shù)通過才行。當(dāng)股東之間矛盾激化，最終無法達成妥協(xié)時，缺乏一個適當(dāng)機制來打破公司僵局，通過司法途徑也無法最終解決股東之間的矛盾。 而耐人尋味的是，法院在判決中指出，該公司股東之間僵局可以通過轉(zhuǎn)讓股權(quán)，引入新的股東來解決。盡管企業(yè)產(chǎn)權(quán)發(fā)生了根本變化，但公司治理機制并沒有隨之發(fā)生任何改變，而且更為嚴(yán)重的是，改制后公司法人治理結(jié)構(gòu)安排不僅沒有消除內(nèi)部人控制，反而加強了內(nèi)部人控制。 。所以，在該公司治理框架下，由于公司董事會缺乏獨立性，所有公司任何經(jīng)營管理上的決策就很難做到公平與公正，如果不能從根本上改善公司治理機制，任何改革都將遭到強烈的抵制，企業(yè)效益也就不可能有顯著的改善。 上述兩個案例說明，國有企業(yè)改制不能只停留在產(chǎn)權(quán)改革的層面上，單純產(chǎn)權(quán)私有化并不真正改善企業(yè)治理機制，產(chǎn)權(quán)改革必須與公司治理改善相結(jié)合，才能改善企業(yè)效率，促進企業(yè)的健康發(fā)展，否則企業(yè)仍然難以擺脫失敗的命運。 2005年10月27日，新修訂的《公司法》獲得全國人大常委通過。這些制度安排決定了企業(yè)為誰服務(wù)、由誰控制，風(fēng)險與利益如何在集團之間分配等一系列問題。國有企業(yè)改制的根本目標(biāo)就是立足于企業(yè)長遠發(fā)展，并通過改制來改善企業(yè)公司治理機制，提高公司治理水平。 公司治理機制包括內(nèi)部治理機制和外部治理機制兩個層面。 （1）通過股東會、董事會對公司權(quán)力進行合理配置并通過適當(dāng)制度安排以確保公司重大決策的正確性，降低責(zé)任不對稱等可能帶來的危害，保證所有者權(quán)益免受因經(jīng)營決策重大失誤或資產(chǎn)掠奪所造成的損害。例如，在發(fā)達國家，企業(yè)經(jīng)理人員的薪酬結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜，形成了一個具有不同激勵機制和效果的報酬包，其中有很大一部分和企業(yè)業(yè)績直接掛鉤，如按業(yè)績贈送的股份、股票期權(quán)等。 外部治理機制則主要是由發(fā)揮不同功能的各市場構(gòu)成，包括產(chǎn)品市場、資本市場、公司并購市場、經(jīng)理市場等。綜上所述，公司治理不是管理，不存在治理與被治理的對象，不是簡單的管與被管的關(guān)系，它強調(diào)的是各個利益主體都能夠共同參與公司的治理，其正當(dāng)利益訴求都能夠在公司治理結(jié)構(gòu)框架內(nèi)得到適當(dāng)表達，在公司長遠發(fā)展中獲得最大限度的滿足，這就要求各層面機制的相互協(xié)調(diào)，各個方面相關(guān)制度都能相互匹配和配套，所以，從這個意義上來說，公司治理是一整套制度安排。 管理的核心是人，在過去很長一段時間對人的管理偏重于制度、紀(jì)律的約束，很少關(guān)注人的精神領(lǐng)域。有一些企業(yè)推行人性化管理以后出現(xiàn)了可喜的局面：創(chuàng)造了一個人性化的管理氛圍，加強了員工對公司的忠誠度，激發(fā)了員工的工作積極性和創(chuàng)造性；加強了團隊合作，增強了組織的凝聚力和戰(zhàn)斗力。但是，就是這樣的一家企業(yè)卻出現(xiàn)了較多病癥。這樣又形成了另外一種問題：員工一旦產(chǎn)生離職念頭，并不主動向公司申請，而是故意工作散漫、拖拉，等待公司辭退，以便獲得相應(yīng)的補償金。 這樣一來，人力資源部在工作時就會非常棘手：給予員工補償金，今后就會更難管理；不給予員工補償金，員工就會到勞動部門投訴。 M公司推行人性化管理，突出了員工在管理過程中的主體地位和作用，管理寬松，尊重員工，注重提高員工待遇，創(chuàng)造良好的工作條件，提倡自我管理等，但卻放松了制度約束。一旦失去科學(xué)的制度依據(jù)，管理就會趨于人情化。企業(yè)必須要有一套嚴(yán)格、完善的管理制度，對員工的行為加以約束和規(guī)范，形成一種決策科學(xué)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、監(jiān)督制度化、考核系統(tǒng)化的管理模式。管理松弛、分工不明、職責(zé)不清的“大鍋飯”，是滋生員工惰性的最佳“土壤”。在管理實踐中，人性化管理要重視人性，但對人性不能放縱。因此，健全的制度是企業(yè)運行的基