【正文】 自我表現(xiàn)型利益的特征品牌。在產(chǎn)品同質(zhì)化、替代品日益豐富的時(shí)代，如果產(chǎn)品只有功能性利益沒有諸如“愛、友誼、關(guān)懷、牽掛、溫暖、真情……”，那就會(huì)變得十分蒼白無力?！安辉诤跆扉L(zhǎng)地久，只在乎曾經(jīng)擁有”讓每位歷經(jīng)滄桑感嘆“此情可待成追憶”的老人回首往事時(shí)，有銘心刻骨的共鳴；美加凈護(hù)手霜“就像媽媽的手溫柔依舊”讓我們的內(nèi)心世界能掀起陣陣漣漪，覺得美加凈的呵護(hù)有如媽媽一樣溫柔；大白兔奶糖讓人們沉浸在對(duì)童年天真無邪歲月的溫馨回憶。情感性利益的特征情感性利益指的就是消費(fèi)者在購(gòu)買使用某品牌的過程中獲得的情感滿足。90年代，阿迪達(dá)斯為品牌注入了情感因素，品牌重新贏得了消費(fèi)者的厚愛。強(qiáng)勢(shì)品牌有情感性與自我表現(xiàn)型利益、鮮明的個(gè)性及企業(yè)聯(lián)想。正因?yàn)槿绱?，一個(gè)具有極高的品牌資產(chǎn)的品牌往往具有讓消費(fèi)者十分心動(dòng)的情感性與自我表現(xiàn)型利益。道理很簡(jiǎn)單，以服裝為例，當(dāng)經(jīng)濟(jì)落后，制衣工業(yè)不發(fā)達(dá)，衣服品質(zhì)保證還不十分穩(wěn)定的時(shí)候，能買一件布料好、透氣性強(qiáng)、做工精細(xì)的衣服就成了主要的購(gòu)買動(dòng)機(jī)。隨著科技的進(jìn)步，產(chǎn)品的同質(zhì)化越來越嚴(yán)重，就要更多地依賴情感性與自我表現(xiàn)型的品牌核心價(jià)值來與競(jìng)爭(zhēng)品牌形成差異。對(duì)于核心價(jià)值，企業(yè)家界和品牌研究專家都有很大的誤解，認(rèn)為品牌核心價(jià)值應(yīng)該偏重于品牌給消費(fèi)者提供的物質(zhì)層面的功能性利益，即產(chǎn)品賣點(diǎn)（獨(dú)特的銷售說辭）或極端地理解為品牌核心價(jià)值主要就是品牌給目標(biāo)消費(fèi)群傳達(dá)物質(zhì)層面的功能性價(jià)值。提煉核心價(jià)值核心價(jià)值在品牌戰(zhàn)略中占有如此重要的地位，可見提煉核心價(jià)值是品牌戰(zhàn)略的關(guān)鍵。而品牌核心價(jià)值則是品牌資產(chǎn)的主體部分，它能讓消費(fèi)者清晰地識(shí)別、并記住品牌的利益點(diǎn)與個(gè)性，是驅(qū)動(dòng)消費(fèi)者認(rèn)同、喜歡乃至愛上一個(gè)品牌的主要力量。TOP↑如何理解并提煉品牌核心價(jià)值?準(zhǔn)確理解功能性利益、情感性利益與自我表達(dá)型利益之間的辨證關(guān)系，才能在規(guī)劃品牌核心價(jià)值時(shí)，找準(zhǔn)品牌最適合的定位。只有根據(jù)市場(chǎng)的變化選擇發(fā)展最快的行業(yè)和地域才是基業(yè)常青的保證。最后一個(gè)層面是品牌經(jīng)營(yíng)，這就是企業(yè)天天需要面對(duì)的瑣碎的經(jīng)營(yíng)事務(wù)，是促使企業(yè)做大做強(qiáng)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴。正是在這些價(jià)值觀的指引之下才確立了企業(yè)發(fā)展的第二個(gè)層面：經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和戰(zhàn)略。但從品牌戰(zhàn)略和管理的層面來看，品牌興衰的決定因素在于企業(yè)品牌建設(shè)系統(tǒng)的完善程度。筆者在和國(guó)家信息產(chǎn)業(yè)部及相關(guān)專家研討后預(yù)測(cè)，這種營(yíng)銷模式的變化或許需要10年、5年或更短時(shí)間，但一定會(huì)實(shí)現(xiàn)。但隨著3G時(shí)代的到來和手機(jī)硬件功能的日益強(qiáng)大，手機(jī)將會(huì)成為融合網(wǎng)絡(luò)和電視的最為重要的個(gè)性化娛樂和信息處理終端。還有一個(gè)要提到的是手機(jī)作為直銷工具的應(yīng)用。同時(shí)直銷E化還更有利于經(jīng)銷商專注于品牌經(jīng)營(yíng)。直銷E化徹底地顛覆了傳統(tǒng)直銷的經(jīng)營(yíng)模式，讓直銷員避免了在傳統(tǒng)營(yíng)銷模式中時(shí)間、地點(diǎn)、人脈、工作環(huán)境、攜帶貨物和資金等多方面的局限和不便，具有極大潛力和無限商機(jī)。目前直銷E化（網(wǎng)絡(luò)直銷）呈現(xiàn)的是一種理論上爭(zhēng)論不休而實(shí)踐上蜂擁而上的局面。目前臺(tái)灣在電視購(gòu)物節(jié)目及贏利模式上做得很成功，并成功地塑造了電視購(gòu)物娛樂明星，大大地增加了人們對(duì)電視購(gòu)物頻道的收視時(shí)間。有人說電視購(gòu)物在中國(guó)面臨著巨大的信任危機(jī)，但筆者卻認(rèn)為中國(guó)電視購(gòu)物的春天才剛剛開始。筆者在和安利高管探討直銷品牌的建設(shè)時(shí)，他就系統(tǒng)地向筆者闡述了“潛心修煉真功夫，長(zhǎng)袖善舞秀風(fēng)采，無微不至做服務(wù)”的品牌理念。作為高附加值的直銷產(chǎn)品，客戶服務(wù)是構(gòu)建直銷品牌的基石，我們注意到直銷從業(yè)者大多在名片上將頭銜列為“營(yíng)養(yǎng)顧問”或“健康顧問”，這也是直銷產(chǎn)品高附加值中要求高品質(zhì)服務(wù)的具體體現(xiàn)。還是用安利來做案例分析，安利在發(fā)展過程中的一大創(chuàng)新就在于突破了海外直銷業(yè)單純依靠口碑傳播的藩籬，創(chuàng)新性地邀請(qǐng)了伏明霞、田亮、易建聯(lián)和劉翔等明星代言，同時(shí)，積極推行綠色公益營(yíng)銷，與安利旗下的健康產(chǎn)品對(duì)接，給公眾留下了健康和負(fù)責(zé)任的形象，贏得了公眾的感情分，這也是安利相對(duì)于其他企業(yè)要高明的地方。剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)，安利為了在政府、消費(fèi)者和經(jīng)銷商心目中樹立起誠(chéng)信形象，斥資1億美元建立了生產(chǎn)基地和研發(fā)中心，用實(shí)際行動(dòng)和決心給予了使用其產(chǎn)品的消費(fèi)者信心。因此，在直銷行業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量是誠(chéng)信的第一步。大家都知道，適合于做直銷的產(chǎn)品很有限，必須是具有成本與銷售差價(jià)很大、易于演示操作和快速消費(fèi)等特征的產(chǎn)品，所以直銷產(chǎn)品主要限于個(gè)人護(hù)理品、化妝品和保健品等。探索有中國(guó)特色的品牌發(fā)展之道首先，嚴(yán)把產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)。同時(shí)，由于中國(guó)直銷從業(yè)者很大一部分是來自于下崗、失業(yè)人員，且自身素質(zhì)不高，因而很容易走入惟利是圖的傳銷模式。但必須注意的是，直銷仍然不是美國(guó)銷售經(jīng)營(yíng)的主流模式。因此，直銷品牌的建設(shè)首先必須從直銷從業(yè)環(huán)境的中外對(duì)比上來進(jìn)行分析?？梢姡变N業(yè)同樣能做出品牌企業(yè)，那么直銷企業(yè)品牌成功的奧秘在哪里呢？不能照搬傳統(tǒng)的品牌戰(zhàn)略理論直銷企業(yè)的品牌建設(shè)不能單純地照搬傳統(tǒng)的品牌戰(zhàn)略理論。歸結(jié)起來，就是直銷企業(yè)的品牌問題。如果根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)，在直銷行業(yè)，人們首先想到的應(yīng)該是安利或者雅芳等外資直銷企業(yè)。但細(xì)讀全榜，我們發(fā)現(xiàn)直銷企業(yè)幾乎“全軍覆沒”，這既與市場(chǎng)上的直銷企業(yè)以外資企業(yè)為主有關(guān)，也與直銷企業(yè)品牌價(jià)值構(gòu)建的迷失有關(guān)。如現(xiàn)在時(shí)髦說的“系統(tǒng)解決方案”之類，給人以好像全新的東西，但只要你深入了解，只是語言好聽具體內(nèi)容與原來的差不多。如王碼電腦公司軟件中心家企業(yè)，平時(shí)辦公部是用手工的，現(xiàn)在要求是全部辦公自動(dòng)化，結(jié)果辦事效率不高反低、怨聲載道。那么企業(yè)變革是個(gè)繼承與發(fā)展并存的問題?！肮芾硇恪边€有特征就是脫離實(shí)際。很多企業(yè)以多花咨詢費(fèi)為榮、很多企業(yè)為標(biāo)榜自己管理如何先進(jìn)聘請(qǐng)了著名人士擔(dān)任顧問云云……下面我們不妨看“管理秀”的一些特征：“秀”的主要特征：標(biāo)榜唯其最好，像真理使你豁然開朗；標(biāo)榜最好，包治百病，看不好也不是它的問題而是你的問題；標(biāo)榜成本不是投資，暗示肯定物超所值……筆者所在公司的一個(gè)客戶是民營(yíng)企業(yè)，在公司介入他們企業(yè)做咨詢以前，他們花的冤枉錢不少，如學(xué)習(xí)“模式”、上ERP……每年費(fèi)用龐大，但管理效率及效用并不在，我們經(jīng)過大量調(diào)查分析，首先該公司的基礎(chǔ)管理即員工管理還有問題，如員工們認(rèn)為薪資不合理是最大的問題，但企業(yè)視而不見，熱衷于“知識(shí)管理”“流程管理”……那員工們?cè)谧陨砝鏇]有前提下對(duì)其它的管理方式能有多大積極投入呢？“秀”的害處：是企業(yè)易被其迷惑，期望值很高但不實(shí)用；一些“管理秀”聽起來很好、很動(dòng)聽，但實(shí)現(xiàn)起來很難。由于各企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境不盡一樣，引用好的管理方式固然確有好處，然而在自己沒有完全理解、下屬無所適從、員工不被認(rèn)同的前提下（其實(shí)他們才是真正執(zhí)行者），尤其是企業(yè)本身沒有這種適應(yīng)新管理的整合力執(zhí)行力時(shí)人為營(yíng)造新環(huán)境，并讓所有員工適應(yīng)之，其風(fēng)險(xiǎn)很大；更可怕的當(dāng)“管理”作為一種商品進(jìn)行包裝推銷時(shí)，推廣方對(duì)其內(nèi)涵進(jìn)行了修飾，盡其能事夸其所好，那是為其價(jià)值最大化服務(wù)的，猶如銷售人員推銷其產(chǎn)品那樣盡其所能，并且善于利用購(gòu)買者心理哄抬物價(jià)。綜上所述，一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人由于先期接觸一些管理模型、知名人士、系統(tǒng)工具時(shí)，就以為是救命稻草，執(zhí)意引進(jìn)。五、希望有成就感很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值不斷求新求變，敢于做夢(mèng)敢于實(shí)現(xiàn)，對(duì)待管理秀等認(rèn)為只有想不到，沒有做不到，所以決心很大、投入很大，但往往一意孤行、孤掌難鳴。四、對(duì)變革的強(qiáng)烈要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)喜歡求變，對(duì)企業(yè)內(nèi)部變革樂此不疲，但由于自身限制難有作為，于是接觸管理秀后經(jīng)常請(qǐng)咨詢公司等外腦為其策劃謀計(jì)，但由于企業(yè)內(nèi)部阻力重重而半途而廢。很多員工盡管有所顧慮也不敢言，只是被動(dòng)服從，但其效果往往也不盡人意。對(duì)企業(yè)的實(shí)施評(píng)估、存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)等沒有足夠把握，最終造成錢花了不少，話說了不少，但就是效果不好。二、有引入的決定作用一些領(lǐng)導(dǎo)人由于在企業(yè)內(nèi)是權(quán)威、代表著一種方向，這些人外面接觸“管理秀”以后，決定引入后在企業(yè)內(nèi)部幾乎沒有什么阻力，但實(shí)施下來效果不好。其整個(gè)環(huán)境的變化既要看外部環(huán)境的變化、也要看內(nèi)部環(huán)境的整合力量。我們總結(jié)了管理秀被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)采納的五大原因：一、接受外界新理念并容易認(rèn)同一些領(lǐng)導(dǎo)者由于身份原因經(jīng)常接觸外界人士、同時(shí)對(duì)內(nèi)部環(huán)境比較了解、悟性很高，外部的一些新理念一聽就有相見恨晚之感，容易受其影響而急迫要“動(dòng)”?！肮芾砀锩笔紫瘸阶晕遥雌髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人們常說管理創(chuàng)新是由企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境（即內(nèi)在壓力與動(dòng)力的共同驅(qū)動(dòng)）所決定的，所以往往體現(xiàn)這樣一種特點(diǎn)，其觀念更新更快、其要求變革可能性更大。盡管言辭比較偏激，但起碼說明對(duì)其作用的不可預(yù)測(cè)性。諸如各類模型、著名人士、系統(tǒng)、工具、理念等。它是不利于企業(yè)真正發(fā)展的，甚至危害很大。日本豐田公司的“建議制度”是最有名的。其基本精神是動(dòng)員全體職工為搞好企業(yè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。理事會(huì)對(duì)監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)。德國(guó)企業(yè)的監(jiān)事會(huì)是公司的最高決策機(jī)構(gòu)，其主要職責(zé)是：決定公司的基本政策；任免理事會(huì)成員；監(jiān)督理事會(huì)工作；決定理事會(huì)成員報(bào)酬。這是職工代表直接參與企業(yè)重大問題決策的一種民主管理形式，有些專家認(rèn)為這是企業(yè)民主管理的高級(jí)形式。美國(guó)上世紀(jì)80年代中期實(shí)行職工持股的企業(yè)已發(fā)展到8000家，約1000萬雇員參與了這項(xiàng)計(jì)劃。在西方國(guó)家，目前推進(jìn)企業(yè)民主決策的主要辦法有以下三個(gè)：推行職工持股制度。反饋機(jī)制本身也是決策的一個(gè)組成部分，應(yīng)在決策過程中擬訂出來。即使是最好的決策也會(huì)碰到波折、未曾預(yù)料的障礙以及各種意外事件。反思決策時(shí)，一定要像當(dāng)初制定決策時(shí)一樣認(rèn)真，目的是使一個(gè)錯(cuò)誤的或者較差的決策在對(duì)企業(yè)組織沒有產(chǎn)生真正損害之前得到修正。即便在事先已征求了相關(guān)人士的意見，定期地對(duì)決策進(jìn)行回顧和反思也非常重要。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要密切關(guān)注執(zhí)行層的各種變化，保持溝通，及時(shí)解決問題。保持溝通。其實(shí)并不盡然。這三項(xiàng)任務(wù)實(shí)際是相對(duì)獨(dú)立的三個(gè)流程。領(lǐng)導(dǎo)者是決策執(zhí)行中最重要的力量?！甭鋵?shí)一項(xiàng)好的決策，實(shí)現(xiàn)預(yù)訂目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者的能力、意志都很重要。丹尼爾監(jiān)督和檢查是一個(gè)企業(yè)把決策真正落到實(shí)處的關(guān)鍵。對(duì)決策實(shí)施的情況及時(shí)進(jìn)行監(jiān)督檢查。領(lǐng)導(dǎo)者必須培養(yǎng)部屬的執(zhí)行力。有的領(lǐng)導(dǎo)者宣布完他們的構(gòu)想后，就主觀臆斷大家能夠領(lǐng)會(huì)并遵從。許多企業(yè)在實(shí)施決策中陷入困境，就是因?yàn)闆]有打好基礎(chǔ)，沒有重視這個(gè)最基本、最簡(jiǎn)單的事情。為此，決策者要在以下幾個(gè)方面采取具體行動(dòng)：明確由誰來負(fù)責(zé)落實(shí)決策。由此看來，一些領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)改變認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，不要以為自己做出了正確的決策，就一定能收到預(yù)想的效果。出乎意料的是，他們只派了幾個(gè)人來，而且只抓了一件事：把以前制定的制度堅(jiān)定不移地、無條件地執(zhí)行下去。究竟是什么原因?qū)е聢?zhí)行成了管理中的“黑洞”？為“實(shí)施決策”決策某個(gè)大型國(guó)有企業(yè)因經(jīng)營(yíng)不善導(dǎo)致破產(chǎn)，被另一家企業(yè)收購(gòu)。本著“一切靠溝通”和“溝通是一切”的原則，則能將靜態(tài)的使命說明書變成動(dòng)態(tài)，將內(nèi)部的勞動(dòng)力變成推動(dòng)品牌的力量，連接員工支持品牌未來的發(fā)展。聰明的企業(yè)，知道未來組織的健康是掌握在員工手上。星巴克運(yùn)用整版廣告標(biāo)題，如“醒來聞聞咖啡”，“誰需要一個(gè)咖啡機(jī)？”，所有廣告根據(jù)星巴克“制造好咖啡”的使命而產(chǎn)生。多年來，星巴克使用圖畫和圖像設(shè)定產(chǎn)品和內(nèi)部裝潢，包括產(chǎn)品包裝、小冊(cè)子、餐巾、紙杯等一應(yīng)俱全。星巴克歷年來花費(fèi)在員工的招募、訓(xùn)練和溝通的費(fèi)用比消費(fèi)性廣告還多。建立一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌，必須注重如何先與員工溝通。步驟4：一切靠溝通和溝通是一切在溝通品牌的使命說明書時(shí)，沒有任何事是太小而不必考慮的。這些圖像對(duì)員工來說，擁有創(chuàng)新的、新鮮的和原創(chuàng)的思維方式的刺激元素。如果組織是要在企業(yè)文化里培植最高績(jī)效，則可在辦公室墻面上放有玉山之類的畫面，用征服雄偉的高峰，代表企業(yè)所追求的最高績(jī)效。步驟3：利用形象的力量擴(kuò)大信息 繪圖、影像和畫像會(huì)增強(qiáng)溝通能力。該想法是他從法國(guó)回德國(guó)機(jī)上，看到窗外藍(lán)天白云所想出的企業(yè)使命，特別要員工將使命說明書放在枕頭上。例如愛迪達(dá)的“Impossible is nothing”，啟動(dòng)品牌的使命說明書，激勵(lì)員工全心投入，完成不可能的任務(wù)。步驟2：以創(chuàng)意方式傳達(dá)品牌標(biāo)語的信息傳播理論家Marshall McLuhan說：“媒介即信息”。 it”，Timberland的“Make it better”，Nike的“Just do it”，蘋果計(jì)算機(jī)的“ Think different”，Adidas的“Impossible is nothing”與Adobe的“Simplicity at work”。如麥當(dāng)勞的“I39。以下是只使用3個(gè)字的標(biāo)語，但其內(nèi)涵所代表的意義可以將整個(gè)組織運(yùn)作起來。以下4個(gè)步驟，是將靜態(tài)的使命說明書變成動(dòng)態(tài)，將內(nèi)部員工的勞動(dòng)力變成推動(dòng)品牌的力量的行動(dòng)方案。公司的員工和市場(chǎng)上的顧客并沒有什么不同。顯然，企業(yè)的使命說明書必須由紙上或公司大樓的墻上，移入企業(yè)員工的心中才真正具有意義。 TOP↑如何把使命說明書由公司墻上移入員工心中？問：傳統(tǒng)管理教科書認(rèn)為使命說明書（mission statement）應(yīng)具備的條件是：市場(chǎng)導(dǎo)向、確實(shí)可行性、有激勵(lì)性與明確性。一個(gè)沒有核心能力的企業(yè)，可以努力研究和開發(fā)；一個(gè)已經(jīng)有核心能力的企業(yè)，也可以研發(fā)新的核心能力，通?？梢詮钠髽I(yè)核心能力的來源到應(yīng)用層面作反復(fù)思考。針對(duì)制造業(yè)而言，研究開發(fā)能力是核心能力，如果研發(fā)經(jīng)費(fèi)大幅減少，或?qū)ρ邪l(fā)人員缺乏持續(xù)性激勵(lì)機(jī)制，就會(huì)降低研發(fā)能力，最后可能會(huì)失去這個(gè)能力。核心能力雖然是特殊優(yōu)勢(shì)能力，但不能不管理，如果任核心能力發(fā)展卻不管理，企業(yè)有可能會(huì)失去此能力。此階段可以采用價(jià)值鏈分析方法，分析企業(yè)的資源情況，再和競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行分析和比較，找出企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)；然后以前面所提3種特點(diǎn)進(jìn)行分析，在分析過程中要分辨真正擁有企業(yè)核心能力者，是個(gè)人還是企業(yè)。所謂企業(yè)核心能力管理，包括3項(xiàng)主要工作，包括對(duì)企業(yè)的核心能力進(jìn)行辨識(shí)、維持和提高及研究開發(fā)的活動(dòng)。海爾要求員工每天對(duì)每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理，并且每一天要比前一天提前1％完成。非轉(zhuǎn)移性系指企業(yè)核心能力不容易被轉(zhuǎn)移。 持久性系指企業(yè)核心能力形成后，在很長(zhǎng)一段期間內(nèi)不會(huì)失去。TOP↑【操作建議】 如何管理公司核心能力？ 問：雖然企業(yè)核心能力管理的觀念逐漸開始被重視，但本公司管理者對(duì)此觀念仍舊模糊且沒有作系統(tǒng)化管理。 綜上所述，為有效地對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行管理，在管理過程中既要制度化，又要人性化，兩者缺一不可并且要實(shí)現(xiàn)有效融合。若制度只有剛性而無彈性，必然