【正文】 管理方略與品牌謀劃報告Page 1COMMENT亞太博宇決策咨詢COMMENT 每周高層■ 研討理論 ■ 指導操作 ■ 解讀案例 ■ 傳授秘籍 ■理念創(chuàng)新 “管理”與“領導力”不同“訓練”與“發(fā)展”也有差異：了解管理訓練與領導力發(fā)展的差異，有助于企業(yè)內的訓練發(fā)展規(guī)劃，也能幫助員工升遷……（P2）6大能力磨練出未來領導人：企業(yè)想培養(yǎng)未來企業(yè)中的主要領導人，除了檢視個人的個性和質量，還必須讓他們從實際工作中來磨練，為其領導力奠定最佳基礎（P2）人物賞鑒 史密斯讓企業(yè)文化得到有效執(zhí)行：一個金屬工匠1874年開始了創(chuàng)業(yè)，掛上“”的招牌，……（P5）案例剖析 從兩個案例看國有企業(yè)改制后公司治理的完善：在公司治理機制沒有得到改善的情況下，導致國有企業(yè)失敗的“國企病”，在非國有企業(yè)身上一樣會重演……（P8）解析M公司“人性化管理”的困惑：有一些企業(yè)實施人性化管理以后卻完全走向了反面，問題層出不窮，產生了許多與人性化管理實施者愿望不一致的結果（P12）操作建議 如何管理公司核心能力？要管理公司的核心能力先了解企業(yè)核心能力的特性，并對其進行辨識、維持和提高及研究開發(fā)的活動……………………………………（P15）如何把使命說明書由公司墻上移入員工心中？本著“一切靠溝通”和“溝通是一切”的原則，將靜態(tài)的使命說明書變成動態(tài)的才能創(chuàng)造企業(yè)獨特的競爭力（P15）成效評價 企業(yè)如何重視決策的執(zhí)行：企業(yè)決策正確，但執(zhí)行不力，結果沒有達到預期的效果。究竟是什么原因導致執(zhí)行成了管理中的“黑洞”？………………………………（P17）剖析企業(yè)“管理秀”的利弊：現(xiàn)實中我們看到有一股虛火很旺，那就是“管理秀”。它是不利于企業(yè)真正發(fā)展的，甚至危害很大………………………………（P18）道合氣運 直銷企業(yè)品牌成功的奧秘在哪里: “中國品牌價值500強”直銷企業(yè)幾乎“全軍覆沒”，這既直銷企業(yè)以外資企業(yè)為主有關，也與直銷企業(yè)品牌價值構建的迷失有關…（P20）如何理解并提煉品牌核心價值? 核心價值在品牌戰(zhàn)略中占有如此重要的地位，可見提煉核心價值是品牌戰(zhàn)略的關鍵。那么應該如何提煉核心價值呢…………（P22）品牌風尚 索尼愛立信：和消費者共建品牌: 索尼愛立信的成功外在是市場份額的多少，而核心則在于它創(chuàng)造了一個成功的品牌，以及開創(chuàng)了一種成功品牌營銷方式…（P25）對標：中國企業(yè)成長的必經之道：對標，不僅僅對于老板這樣的在國內的領軍企業(yè)適用，更適用于所有的中國企業(yè)……………………………………………（P29）【理念創(chuàng)新】“管理”與“領導力”不同“訓練”與“發(fā)展”也有差異最近看了一篇美國專業(yè)分析機構Bersin ＆ Associates的報導，企業(yè)在2007年面臨最大的人才挑戰(zhàn)，超過51%的公司選擇“領導接班能力的落差”，排行高居第一。 知名管理顧問公司DDI針對全球主管所做的調查更指出：“每五位主管中就有一位認為，從個人貢獻者成為管理者的那段適應期，是人生中最具挑戰(zhàn)的歷程”，顯示領導力的發(fā)展是企業(yè)競爭與成長的第一要務。但是，Bersin ＆ Associates在另一篇報導也指出，65%的公司只提供管理及領導力的訓練，但是并沒有真正發(fā)展領導力。這兩者之間其實是有很大的差異。首先可能我們需要先厘清“管理”與“領導”的定義。在《A Force for Change：How Leadership Differs from Management》一書中提及，“領導力”創(chuàng)造愿景、而“管理”是執(zhí)行愿景。管理講求的是效率、企業(yè)績效與利潤、比較著重控制及組織層面；而領導力則是在促進創(chuàng)意與成長。如果再進一步的闡釋，管理是職位導向、跟隨流程與系統(tǒng)、控制風險、執(zhí)行規(guī)則、短期思考；而領導力不是職位、是以人為導向、創(chuàng)造流程與系統(tǒng)、冒險與尋找機會、改變規(guī)則、與長期思考。成功的管理者不見得都是成功的領導者，但領導力卻可在非管理者身上發(fā)現(xiàn)，兩者的特質不甚相同。對企業(yè)而言，這兩類人才與能力都相當重要，缺一不可。除了“管理”與“領導力”有所不同，“訓練”與“發(fā)展”也有差異。大家都很熟悉，訓練就是上課，以達到特定的學習目標，可以說是發(fā)展過程中的一個部分。“訓練”指的是知識、技能、或態(tài)度的職能需求。但是當我們講到“發(fā)展”，我們不只是談職能，而是包括職業(yè)升遷所需的相關經驗?！鞍l(fā)展”隱含著逐漸演進、慢慢成長、及漸趨成熟的意義在內，孕育著一個長期、前瞻目標的深義。了解管理訓練與領導力發(fā)展的差異，不但有助于企業(yè)內的訓練發(fā)展規(guī)劃，同時對于員工職業(yè)升遷也能有較明確的抉擇。這也使得我不禁思考國內如何發(fā)展企業(yè)內的領導力。當然不乏有公司采取內部指導、輪調與發(fā)展方式。也有許多公司是選擇外派受訓，坊間有不少管理顧問公司都提供及辦理領導力的訓練。但是這篇報導提醒，管理訓練并不等同于領導力發(fā)展。僅止于訓練是不夠的，受訓后還需要在工作上不斷的練習加強、顧問與支持，讓學習者能夠充分將所學應用于工作上，有問題時有專家指引或協(xié)助，才是真正的發(fā)展計劃，數(shù)字學習、混成方式、或非正式的學習方式等都有可能提供相關的輔助以及績效支援。是管理或領導力？公司是訓練管理能力或領導力？是提供訓練抑或發(fā)展計劃？對任何組織而言，這其實是個值得探究、并且重要的議題，不只是對業(yè)主、各級主管、人資及訓練部門重要，對個人了解自己的特質與未來發(fā)展都有相當大的幫助。6大能力磨練出未來領導人具備領導DNA的人才，再經過適當?shù)沫h(huán)境塑造，只要有心就可以從實務工作中磨練成未來領導人；就如郭臺銘曾說：“領導不是教出來的，而是磨出來的；決定有沒有這個能力是個人的質量與個性?！?領導能力靠的是實務經驗的累積，要培育未來領導人才，除了特質外，還需要從實際工作中磨練6大管理能力。要發(fā)揮領導力，領導人必須深入企業(yè)核心價值，完備6大管理能力，包括勝任能力、了解自己與組織的核心價值、愿景與洞察力、持續(xù)創(chuàng)新、團隊領導與培養(yǎng)部屬、善于鼓勵鼓舞?！衲芰?：有勝任能力（核心領導力）如何檢視：◎過去優(yōu)良的績效表現(xiàn)?！蚰軒ьI團隊、讓部屬信服的能力?！蛴休喺{關鍵職位經驗，或負責大型項目業(yè)務成功經驗?！栋咐罚盒⊥踉贏公司服務有10年時間，從研發(fā)部門到業(yè)務單位主管，因為工作績效表現(xiàn)好，連續(xù)2年所帶領的部門業(yè)績?yōu)槿局?，加上跨部門的溝通協(xié)調良好，深獲公司大部分同仁的推崇，上個月從業(yè)務經理晉升為事業(yè)單位副總經理。進入高級主管的職位，對他來說，業(yè)務范圍擴大了，從單一通訊設備變成數(shù)位化系列產品，需要具備更多專業(yè)知識，以面臨市場快速轉變的挑戰(zhàn)?！督馕觥罚骸翱冃П憩F(xiàn)”、“對部屬、組織具備說服力”是很多領導人在選擇未來接班人的公開條件。東元董事長黃茂雄說，要有實際參與營運、實際績效，才會被大家認同，也要懂得用人、帶人。前宏基集團董事長施振榮60歲退休前曾說，未來領導人才的先決條件，是在組織中具備說服力，必須建立功勞，也能夠有效掌握帶領的人，對組織及成員具備價值。領導人才究竟需要什么勝任能力，將隨著領導者的職務與組織狀況而定，重點在于被領導的人能夠相信領導人有能力為大家指引方向，帶領大家達成目標?！衲芰?：了解自己與組織的核心價值（核心競爭力）如何檢視：◎厘清個人價值觀，找到自己的觀點、理念、價值?！蚪Y合行動與共同價值觀，樹立榜樣?！栋咐罚貉永m(xù)前述個案，小王發(fā)覺他必須站在經營者的高度思考事情，才能照顧到整個事業(yè)單位，有全局的視野，才能做好溝通協(xié)調。此外，帶領的新部門更需要花時間與他們溝通，他必須將個人的價值理念，很清楚地傳達給他們。A公司的核心價值是誠信、團隊合作、創(chuàng)新，小王有時候借著和同仁共餐時間，談談過去服務顧客時碰到哪些難忘的經驗，而他又是如何因應面對?！督馕觥罚鹤孕诺娜巳菀讉鬟_自己的價值、理念。領導者必須先厘清個人價值觀，表現(xiàn)真正的自我，建立自己與組織的共同價值觀，言行一致，做好榜樣。一位跨國領導人發(fā)現(xiàn)，領導力就是魅力，讓別人做他想要他們做的事情，而要讓魅力不減，就是“表現(xiàn)最好的自己”（Be the best part of yourself），要讓自己自由、自在，懂得順其自然。領導人才的特質與個性會影響團隊或企業(yè)的發(fā)展，一位和公司價值理念一致，和同仁理念相近的領導人才，不僅能言行一致、以身作則，最重要的是可以集合眾人的力量，實現(xiàn)公司的目標與愿景?！衲芰?：洞察力與追求共同愿景（達成愿景力）如何檢視：◎想象各種美好的可能，勾勒可實現(xiàn)的未來?！蛞怨餐ж摓樵V求，爭取他人支持共同愿景?！秱€案》：A公司因應通訊產業(yè)從有線轉型為無線及數(shù)位化通訊設備產品，董事會希望業(yè)務事業(yè)單位也能夠轉型服務大型關鍵客戶，提供這些客戶整體的解決方案，緊密結合產品研發(fā)、制造、營銷部門的專業(yè)技術與經驗。小王心中已有定見，他認為這是事業(yè)群跨入新領域產業(yè)的機會，也是同仁具備新領域技術與管理經驗的好時機，他很有信心可以掌握美國、日本幾個大客戶的需求，同仁在他積極熱情的帶動下，都想強化自己的能力，期望團隊一起努力達成新目標?！督馕觥罚侯I導人才要有前瞻性，建立命運共同體，共同抱負，爭取他人支持。一位優(yōu)秀的領導人，并不只是一個優(yōu)秀經營者與決策者，還要是一個能夠規(guī)劃和實現(xiàn)愿景的人。位處愈高級或派駐全球各地的大將，愈要能見林不見樹，具備洞察力，看到機會與趨勢，以及達成目標的方式，也要具備號召與影響能力，讓大家將愿景視為自己的目標，同心協(xié)力，完成任務?！衲芰?：持續(xù)創(chuàng)新（團隊創(chuàng)新力）如何檢視：◎尋找機會，利用創(chuàng)新手段來達到變革、成長和改善的目的?！驈腻e誤中學習教訓，不斷創(chuàng)造小贏結果，藉此進行實驗和冒險?！秱€案》：A公司組織調整后，小王現(xiàn)在最大的挑戰(zhàn)，是如何讓幾位具備潛力的干部，培訓他們成為項目經理，而且時間愈快愈好，因為競爭對手隨時都可能追趕上。他為了建立成功的工作模式，先組成一組堅強項目團隊，團隊領導及成員都是跨部門最優(yōu)秀的人才，他們精通專業(yè)技術與溝通能力，可以隨時和大客戶進行溝通對話，而其它3個項目團隊，則先賦予較容易達成的任務，借著累積成功的信心之下，待同仁能力逐漸提升后，再加重任務。《解析》：2001年全球PC品牌廠商的營銷方法，都仿效戴爾（Dell）采取直銷模式，宏基當時的歐洲區(qū)域總經理蘭奇（Gianfranco Lanci），依據(jù)他多年經驗判斷，采取背道而馳的“直接經銷模式”。他的不隨波逐流，讓宏基成為歐洲第一品牌。蘭奇之所以異軍突圍，在于他對數(shù)字的應用與解讀，以及比對手多了洞察力和持續(xù)力。2 004年蘭奇成為宏基執(zhí)行長后，也將這套模式移植到美國、中國市場，朝全球第3品牌邁進。領導人才面對機會或挑戰(zhàn)時，必須將過去工作中所累積的經驗智慧，思考要如何做才能達到效果，最重要的是顧客買單，或經銷商、合作廠商愿意投入努力，而不是隨競爭者起舞。●能力5：團隊領導與培養(yǎng)部屬（組織行動力）如何檢視：◎宣揚合作性目標、建立互信，培養(yǎng)團隊合作精神。 ◎親自參與重要工作。◎藉由權力的下放與分享，強化他人的分量?！秱€案》：當4個項目團隊的能力水平逐漸一致，小王發(fā)現(xiàn)事業(yè)單位可以掌握所有重要顧客的程度已經接近8成。他親自參與各項目單位的產品研發(fā)及整體解決方案會議，以確定問題并及時提出建議，或尋求外界的支持。當客戶一家一家簽訂合約，團隊完成公司所托負的任務，榮耀就在眼前。但小王并不以此自滿，反而期勉項目經理面對新任務，并給予更大的權限與職責，希望他們除了繼續(xù)服務顧客，并主動召集成立新項目團隊，服務新顧客?！督馕觥罚簣F隊合作精神，往往來自于領導人才能夠親自帶領團隊合作，一起面對挑戰(zhàn)，甚至站上第一線，建立團隊合作的文化與默契。鴻海集團每年每個事業(yè)群的業(yè)務目標必須提升30%，而核心競爭力在于能夠及時提供給顧客創(chuàng)新的產品，因此事業(yè)群總經理要親自參與產品研發(fā)會議，激發(fā)成員努力找出解決方案，而且負起成敗的責任。這些總經理在強勢壓力下，還必須保持積極、樂觀的心情，一方面聚集領導能量，隨時給予部屬鼓勵、支持，激勵他們持續(xù)改進；一方面在面對各種可能的挑戰(zhàn)或危機時，才能保持穩(wěn)定、清晰的頭腦?！衲芰?：善于鼓勵鼓舞（團隊向心力）如何檢視：◎感謝個人的杰出表現(xiàn)，肯定貢獻?！騽?chuàng)造團隊合作精神，大力頌揚價值觀與勝利成果?！秱€案》：個性積極熱情的小王，每當部屬達成目標或完成某項任務挑戰(zhàn)時，都會實時大加表揚一番，并且將他們對組織的貢獻大力頌揚，許多同仁的家人都曾經接受他設宴招待，他也借機關心同仁的家庭狀況。在公司的年終尾牙上，他總是帶領整個領導團隊上臺接受表揚與領獎，并且將功勞歸功于團隊合作?！督馕觥罚航芸?威爾遜（Jack Welch）心目中理想的領導人，是一位能夠適時激勵、啟發(fā)部屬的人。許多團隊領導人認為，公司年終一定會有公開獎勵，因此平時較疏于獎勵部屬。觀察善于鼓勵鼓舞部屬的人，會采取“實時獎勵、立即分享”。一個企業(yè)的高級主管的流動率幾乎是零，說明他們采取的獎勵、分享方式比較好，所有員工享有分紅入股獎勵制度，每個月除了本薪，每家店內的利潤盈余都會按照比例與全員共享。如果企業(yè)的領導人存在“績效重于關心”的現(xiàn)象，導致部屬對于組織的承諾度低，外界對公司的評價也不高，這是人才容易跳槽的主因。因此建議獎勵部屬的方式不僅止于股票、現(xiàn)金，關心的力量有時反而大于這些有形的東西，如關切家人或工作外的生活，也會增加部屬對組織的認同感。TOP↑【人物賞鑒】史密斯讓企業(yè)文化得到有效執(zhí)行1843年，一名金屬工匠為了實現(xiàn)他的夢想，揣著技術工人證件，乘上帆船，來到美國。當時非常需要熟練工人，工匠順利地進入了米爾沃基鐵路工廠，領上了豐厚的工資，過上了小康生活。在工匠54歲以前，一切看似平靜，然而一件小事卻改變了他的命運。一天清晨，工匠患上流感無法上班，可又擔心一個大發(fā)動機零件被沒有經驗的機械師毀掉，仍帶著高燒來到工廠。工廠有個條例，不管遲到幾分鐘，這一個小時都要算作遲到。就是因為這個條例，門衛(wèi)竟將工匠攔在門外，堅持一個小時后才準進廠。工匠憤然離去，回家立即向妻子宣布：“我再也不為對設備不當回事的人打工！”果真，工匠再也沒去那里上班，并于1874年開始了他一生最為重要的創(chuàng)業(yè)，在他的作坊上掛起了“，機械師”的招牌。，這個工匠正是Charles Jeremaiah Smith先生。，1936年才進入熱水器生產領域，1947年就被《生活》雜志稱為“世界上同類型工廠中生產效率最高的工廠”，1968年生產了第10000000