【正文】 以達(dá)到共贏的局面。 2）知識是死的，運用才會使它們有創(chuàng)造力 在企業(yè)經(jīng)營中，知識可以創(chuàng)造利潤。六年經(jīng)營過去了，一段時間后回顧這段歷程，總有一些深刻的東西難以忘懷。 購買工廠可以節(jié)約租金，購買工廠 B最劃算。 在初期由于產(chǎn)品研發(fā)原因，只有 P1 產(chǎn)品可 銷售，在此，我們的戰(zhàn)略是在初期投入大量廣告搶占本地市場和區(qū)域市場，為 P3 產(chǎn)品研發(fā)積累資金。以全自動生產(chǎn)線為最佳，但考慮到前期資金有所不足，同時也有少量半自動生產(chǎn)線。若 P1/P2/P3/P4同時研發(fā)生產(chǎn)，通過我們團(tuán)隊研究，這樣做不能使利益最大化，因為受資金和時間約束太大，且極有可能使公司面臨倒閉。 體會團(tuán)隊合作的重要性。第一篇： ERP 沙盤模擬實驗報告以及心得體會 ERP沙盤模擬實驗報告 及心得體會 姓名： 班級： 職務(wù)： 一、實驗?zāi)康? 掌握企業(yè)的基本運營過程。 二、總體戰(zhàn)略 我們公司選擇生產(chǎn) P1 和 P3。 訂單選擇優(yōu)先選擇高利潤的訂單，但有時若急需資金時，而該訂單的賬期太長時可以選擇放棄，選擇賬期最短而又能適當(dāng)盈利的訂單。手工線生產(chǎn)周期太長，而韌性生產(chǎn)線所消耗的資金在前幾年不足以支付。在 P3 生產(chǎn)后，以生產(chǎn) P3為主，能夠獲取較多利潤。 若第六年年底預(yù)算權(quán)益可能為負(fù)，可以賣掉工廠和生產(chǎn)線，但不建議這么做。課程的結(jié)束并不代表學(xué)習(xí)的結(jié)束，我們所學(xué)的東西一定會讓我們受用終身。模擬中，我們真正的把自己所學(xué)的各方面知識運用其中，計算庫存、計算生產(chǎn)周期、會計記錄、營銷策略、管理協(xié)調(diào)等等。營造這個局面要考慮長遠(yuǎn)，不可因眼前利益破壞合作。市場總是千變?nèi)f花，或許永遠(yuǎn)也沒用相同的一天，若市場變化，應(yīng)當(dāng)積極調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，變更生產(chǎn)線，可以說，戰(zhàn)略好壞決定著一個企業(yè)的成敗。 在公司運營中，我作為一名采購總監(jiān)，深刻體會到團(tuán)隊的重要性，采購經(jīng)歷的工作需要對公司的銷售和訂單有著極為詳細(xì)的了解，這就需要和其他負(fù)責(zé)人交流，因此，企業(yè)運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)是建立在合作之上的。也許真正的企業(yè)運營有所不同，但通過這次實驗，我所學(xué)到的，不僅僅是知識 ，還有學(xué)習(xí)知識的方法。以下對企業(yè)運營的敘述和分析，我將按時間順序以周記的形式展現(xiàn)出來： 3月 28 日，第一年 今天是第一次操作網(wǎng)上沙盤，我負(fù)責(zé)的是銷售公司的操作。在第一年運行中，我們還有一個很重要的問題就是三個公司之間對產(chǎn)能沒有協(xié)調(diào)溝通好，但是由于第一年沒拿到訂單，也就沒有 出現(xiàn)違約的問題，但是我們很重視這個問題，因為這很可能影響到我們以后的經(jīng)營。 4月 11 日，第二年 今年的前兩個季度很順利，在第一個季度按時完成加急訂單，幫助我們公司暫緩了資金不足的問題。這是一個非常不應(yīng)該的失誤，為了求快而發(fā)生操作失誤。由于之前對產(chǎn)能的溝通，我們之后的四個季度都較為順利地完成下來。當(dāng)時我們怎么也不會想到，在以后的一年中，我們也會被逼到不得不使用這種做法的狀況。但是我今年注意到一個細(xì)節(jié)上的問題。其實類似的預(yù)算問題還有很多。這種細(xì)節(jié)上細(xì)微 的差距，深刻地影響到公司的利潤和現(xiàn)金流，我當(dāng)時深深地感受到成本控制和信息化管理的重要性。我們銷售公司占據(jù)著歐美市場和歐美專賣的絕對優(yōu)勢，而組裝公司在四方市場中都是市場老大，三個公司也漸漸地開始穩(wěn)定盈利，總體上已經(jīng)渡過了前幾年的危機(jī)，向好發(fā)展了。不得已之下，我們不得不采取老師當(dāng)時教我們的極端方法，讓原料公司和組裝公司先運行完第三季，然后我銷售公司再去做第二季。而銷售公司在投廣告費的時候，一方面一定要在充分研究市場的未來預(yù)測和其他競爭對手的銷售策略上進(jìn)行，這樣才能保證用最少的錢盡可能地獲得最多的單；另一方面，要和組裝公司和原料公司協(xié)調(diào)溝通好產(chǎn)能，才能在做到能拿多少單，能下多少廣告費，來年能交多少貨，心中有數(shù)，不然就很可能交不了貨，違約一大片，最終有可能造成破產(chǎn)，我記得很 清楚， A組就是在這方面吃了虧才破產(chǎn)的。當(dāng)然我們做 ERP實驗不可能像實體企業(yè)那樣把每一份費用都算的準(zhǔn)確無誤，但是至少要做到兩個方面：一是在長期規(guī)劃方面，一定要注意長期貸款的情況，第幾年要交長期 貸款一定要把握清楚，還有要有借新長期貸款還舊長期貸款的準(zhǔn)備，因為長期貸款是大數(shù)，一扣下去，很可能資金鏈就斷了，而且越往后面長期貸款會越難借，所以改什么時候借要把握準(zhǔn)確；而是在短期規(guī)劃方面，一定要花時間，能做得細(xì)一點就算得細(xì)一點，電子沙盤上一個單位到了現(xiàn)實中那就是 1百萬啊！每年在正式運營前，我們各自的公司都會大致算一下各自的預(yù)算，可是每年在資金鏈那一塊都會有各種各樣的危險，很簡單的一個例子，組裝公司多交一個貨，我多發(fā)一個貨，那資金很可能就 1千萬下去了，但是這種計算真的很難完全在年初的時候就靠我自己考慮到，這里 就引發(fā)我對實體企業(yè)的一個思考，就是實體企業(yè)在真正運營中，一是對預(yù)算和資金流要充分重視，另一方面就是信息化處理的重要性，人自己真的很難把這些細(xì)節(jié)的方面都算清楚，但是高速及時的信息化處理有可能辦到。前幾個季度，組裝公司光工作不賺錢，可能工資都發(fā)不起，銷售公司在拿貨的那一刻，一下子要交出相當(dāng)多的錢，這放在現(xiàn)實中都是不合理，甚至是危險的?？傊?， 5年運營下來，困難重重，波折不斷，但是所有的公司都堅持了下來，曾經(jīng)破產(chǎn)的 A公司最后得分還是最高的，起步 最差的我們 C公司也拿到了第二名的成績。該課程涉及整體戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)備投資改造、生產(chǎn)能力規(guī)劃與排程、物料需求計劃、資金需求規(guī)劃、市場與銷售、財務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析、團(tuán)隊溝通與建設(shè)等多個方面，復(fù)雜、抽象的經(jīng)營管理理論以最直觀的方式讓各位學(xué)生去體驗，同時每個人都直接參與企業(yè)運作。每個小組里面的每個人都有自己的職位角色，我在組內(nèi)擔(dān)任的是營銷主管。 之后老師帶著我們做了一下初始年的運營，讓我們進(jìn)一步的了解了實訓(xùn)過程。第一季度初我們的現(xiàn)金有 37M,更新原料訂單一個 R1支付 1M，投資生產(chǎn)線支付 5M，開始下一批生產(chǎn)支付 1M,研發(fā)產(chǎn)品支出 2M,支付行政管理費 1M,開拓市場、 ISO資格認(rèn)證投資支出 15M,季末現(xiàn)金為 22M；第二季度更新原料訂單一個 R1 支付 1M，投資生產(chǎn)線支付 5M，開始下一批生產(chǎn)支付 2M,研發(fā)產(chǎn)品支出 2M,支付行政管理費 1M,現(xiàn)金支出合計 11M，期末現(xiàn)金 11M；第三季度更新原料訂單一個 R1支付 1M，投資生產(chǎn)線支付 5M， P2產(chǎn)品已經(jīng)開發(fā)成功，所以研發(fā)產(chǎn)品支出 1M,支付行政管理費 1M,現(xiàn)金支出合計 8M，期末現(xiàn)金 3M；第四季度更新應(yīng)收款收入 14M,支付產(chǎn)品研發(fā)費用 1M,支付行政管理費 1M，支付利息 4M，申請長期貸款獲 20M，支付設(shè)備維護(hù)費 5M，計提折舊 4M，現(xiàn)金收入合計34M，現(xiàn)金支出合計 11M，期末現(xiàn)金 24M,銷售收入 14M，所有者權(quán) 益為 42M，虧損 ：年初我們公司投入了 10M的廣告費，在本地市場接到了數(shù)量為 銷售額為 15M的 P1產(chǎn)品訂單，在區(qū)域市場接到了數(shù)量為 銷售額為 4M的 P1 產(chǎn)品訂單，在區(qū)域市場接到了數(shù)量為 銷售額為 25M的 P2產(chǎn)品訂單。第一季度初我們的現(xiàn)金有 29M,更新原料訂單支付 11M，投資一條全自動生產(chǎn)線分期支付 5M，開始下一批生產(chǎn)支付 4M,支付行政管理費 1M,第一季度現(xiàn)金收入合計 15M，第一季度現(xiàn)金支出合計 21M,季末現(xiàn)金為 8M；第二季度更新原料訂單支付 5M，更新全自動生產(chǎn)線支付 5M，開始下一批生產(chǎn)支付 2M,更新應(yīng)收款 9M，支 付行政管理費 1M,貼現(xiàn)獲得 7M，現(xiàn)金收入合計 16M，現(xiàn)金支出合計 13M，期末現(xiàn)金 11M；第三季度更新原材料訂單支出 3M，更新全自動生產(chǎn)線支付 5M，開始下一批生產(chǎn)支付 1M，支付行政管理費 1M,現(xiàn)金支出合計 10M，期末現(xiàn)金 4M；第四季度更新原料訂單支付 9M,投資一條半自動生產(chǎn)線分期支付 4M，開始下一批生產(chǎn)支付 5M,更新應(yīng)收款收入 67M，支付行政管理費 1M，貼現(xiàn)獲得 31M，支付利息10M，歸還長期貸款 20M,支付設(shè)備維護(hù)費 6M，計提折舊 3M，現(xiàn)金收入合計 98M，現(xiàn)金支出合計 60M，期末現(xiàn)金 費用為 23M,銷售收入 83M，所有者權(quán)益為 44M，盈利 10。第一季度初我們的現(xiàn)金有 27M,還本付息短期貸款 21M，申請短期貸款 60M，更新原料訂單支付 8M，開始下一批生產(chǎn)支付 3M,更新應(yīng)收款 15M，支付行政管理費 1M,購買大廠房支出 40M，第一季度現(xiàn)金收入合計 75M，第一季度現(xiàn)金支出合計 73M,季末現(xiàn)金為 29M；第二季度更新原料訂單支付 5M，開始下一批生產(chǎn)支付 2M,更新應(yīng)收賬款獲得 35M，支付行 政管理費 1M,現(xiàn)金收入合計 35M，現(xiàn)金支出合計 8M，期末現(xiàn)金 56M；第三季度還本付息短期貸款支出 11M，更新原材料訂單支出 6M，開始下一批生產(chǎn)支付 2M，支付行政管理費 1M,現(xiàn)金支出合計 20M，期末現(xiàn)金 36M；第四季度更新應(yīng)收款收入 28M，支付行政管理費 1M，貼現(xiàn)獲得 14M，歸還長期貸款 30M，支付設(shè)備維護(hù)費 10M，支付租金 3M，購買小廠房支出 30M，計提折舊 9M，現(xiàn)金收入合計 42M，現(xiàn)金支出合計 74M，期末現(xiàn)金 33M,銷售收入 143M，所有者權(quán)益為 87M，盈利 22M。兩者的基本貸款單位、貸款的時間點是不同的，租金、利息等費用的交納時間也是不一樣的； 西華大學(xué)實驗報告 第 D 組 電子沙盤在交不了訂單的情況下可以緊急采購避免違約，物理沙盤就只能交 違約金了； 電子沙盤不能夠重做。 在正式開始操作之前，老師抽出了一個上午的時間為我們大概講解了電子沙盤與物理沙盤的不同并讓我們每一個組試運營兩年，很不幸在第二年的時候我們的現(xiàn)金流就斷了。至于生產(chǎn)線，生產(chǎn)能力與我們企業(yè)的命運息息相關(guān)，再者，我們就是為了建生產(chǎn)線才貸那么多款的，因此我們擬建兩條全自動 和兩條柔性生產(chǎn)線。第一