【正文】 戰(zhàn)略和企業(yè)文化四個方面；但是，當企業(yè)進一步發(fā)展，步入成熟階段，過重的個人色彩就會制約企業(yè)的發(fā)展甚至給企業(yè)帶來危機。企業(yè)之所以會帶上個人色彩，從企業(yè)角度看，是因為企業(yè)家多數(shù)是企業(yè)的創(chuàng)立者；從企業(yè)家角度看，是因為他們自身富個人魅力；而從客觀角度出發(fā)，則是因為中國企業(yè)產(chǎn)權問題沒有得到解決。而這些優(yōu)秀企業(yè)的締造者，則是一個個優(yōu)秀的當代中國企業(yè)家。這對于企業(yè)會形成怎樣的影響呢？本文將 結合部分國內(nèi)企業(yè)來分析企業(yè)個人色彩的利弊及形成原因。同樣也是在 1984 年，柳傳志在中科院計算機所所長曾茂朝的支持下，開始辦公司。同樣杰出的企業(yè)家還有娃哈哈的宗慶后，長虹的倪潤峰，希望集團的劉永好兄弟，紅塔集團儲時健， TCL 集團李東生，國美電器的 黃光裕 ，萬科 的王石，華為的任正非，還有搜狐的張朝陽，網(wǎng)易的丁磊，盛大的陳天橋，阿里巴巴的馬云等等，每一位都為企業(yè)的創(chuàng)立和最初的發(fā)展做出了不可估量的貢獻。因為創(chuàng)業(yè)階段是一個企業(yè)從無到有或由弱到強的過程，缺乏核心的領導和有力的維持，企業(yè)很容易就夭折。海爾集團張瑞敏使用 OEC （ Overall Every Control and Clear 的縮寫）管理法，即“日清日高管理法”，其含義是全方位對每人每天所做的每件事進行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”。如此卓有成效的管理辦法卻并非從國外引進，而是張瑞敏 7年來從管理體制和管理文化上嘔心瀝血建構與拓展的結果?？梢钥闯?，企業(yè)家關于企業(yè)制度的制定或者變革相對以往可能是顛覆性的，并且可以是憑借個人智慧創(chuàng)造出來的，這就表明，企業(yè)基本制度的選擇和制定通常取決于企業(yè)家個人的價值觀，是帶有個人色彩的。細看這三要素的排列，把“搭班子”放在首位，這其實就是 一種富個人色彩的管理?？偨Y起來，應該就是先確定領導班子也就是高層人員，然后確定戰(zhàn)略目標，接著組織中低層人員將它實現(xiàn)。微觀上，聯(lián)想的管理也相當出色，當然也處處體現(xiàn)著掌門人柳傳志的管理思想和特色。員工素質(zhì)的高下，直接影響著公司的實力。但處于核心領導地位的企業(yè)家們基于自己的戰(zhàn)略目標和價值觀，常常在招聘工作中賦予自主意志和個人色彩。一般來說，除了專業(yè)的電子院校外，華為只到國家認定的各類重點大學招聘員工。試想要這樣一批高智商的人在公司踏實工作，沒有高薪作保證是絕對辦不到的。到 20xx年，股價由 1元提高到 ，還加 40%的分紅。在萬科，大規(guī)模引進人才的歷史有兩次，一是 1990年左右，一是 20xx年，都處于萬科大規(guī)模發(fā)展階段。 20xx年 ，隨著萬科由一家貿(mào)易型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g型和管理型企業(yè)，引進人才也從非專業(yè)化轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化，這是由于公司的發(fā)展戰(zhàn)略由多元化轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化的緣故。華為和萬科，兩家企業(yè)的總部同在深圳，但管理部下的 中國最大的管理資源中心 第 4 頁 共 9 頁 風格卻是迥異的。試舉兩例：華為不提倡夫妻在同一個公司，有這種情況股票就按低的一方配給，并要求在華為的夫妻要進行申報，而萬科則尊重個人隱私，從不干涉員工的私生活；華為有 90%的駐外員工是公司單方面決定、由深圳直接派駐出去的，而萬科的員工則可以選擇是否接受外派，當然不接受外派的員工，培訓和提拔的機會將因此減少。首先，從企業(yè)自身來說，需要那么一個遠見卓識、堅定有力的企業(yè)家沖破層層市場迷霧，撥云見日，識別危險，尋求機會，將企業(yè)發(fā)展壯大。長虹 ，在 1985 年倪潤峰接任廠長時，只有一個用報廢的舊電鍍廠改造的生產(chǎn)車間，在倪潤峰的率領下，長虹擴建生產(chǎn)線，大膽發(fā)動價格戰(zhàn)，甚至壟斷彩管，終于贏得彩電大王的地位。 當然，最有代表性的莫過于王均瑤了。繼而又包下400 多個航班，成立私人包機公司。接下來他又以 ，占有東方航空武漢有限責任公司 18％的股份，成為中國第一家投資國家民航業(yè)的民營企業(yè)。不過，很可惜，正是由于這樣的發(fā)展戰(zhàn)略太過超常規(guī)，王均瑤也付出了其他企業(yè)家更多的努力，遭遇了更多的艱辛，于 20xx 年 11月英年早逝。在中國的企業(yè)中，企業(yè)文化的形成和企業(yè)家的價值觀念是密不可分的。海爾的核心價值觀是創(chuàng)新，海爾集團不僅張瑞敏不斷有新的經(jīng)營理念、管理方法冒出來，而是每個員工都有很強的創(chuàng)新意識，都在自己的工作崗位上不斷有小發(fā)明弄出來，并形成了一種創(chuàng)新的風氣。每年春節(jié)《海爾人》出彩報時，張瑞敏一定會在上面寫一篇文章，評價上一年度表現(xiàn)和發(fā)表他的管理 哲學和經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)文化的功能在海爾得到了最完美的詮釋?，F(xiàn)任李寧公司的總裁，把“崇尚運動”作為企業(yè)的核心價值觀應該不僅是為了和公司的產(chǎn)品相匹配，和李寧的優(yōu)秀運動員和世界冠軍的身份也有絕對的聯(lián)系。 ，企業(yè)家的能力可能不再和企業(yè)相匹配，個人色彩過重不利于企業(yè)長久地生存和發(fā)展。比如公司要發(fā)展海外業(yè)務，實現(xiàn)跨國經(jīng)營，可能就需要一個有國際戰(zhàn)略眼光的領導者來統(tǒng)籌規(guī)劃，中國土生土長的企業(yè)家也許很難做到這一點，即使企業(yè)的江山是他打下的。 比如巨人集團總裁史玉柱，擁有研究生學歷，以刻苦頑強的精神在短時間內(nèi)研制出M2046漢卡，并通過信用制度和廣告挖到第一桶金后，作為民營高科技企業(yè)，創(chuàng)造了“一年百萬，兩年千萬，三年過億”的神話。如此巨大的工程像個無底洞一般地吞噬著大量資金，又遇“三大斷裂帶”和珠海罕見的洪水延誤工期，到 1997 年，終于全面爆發(fā)危機。他用 4000 元的資本金締造了一個宏偉的巨人集團?？梢娖髽I(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)家的戰(zhàn)略目標和思想狀態(tài)容易受到外來因素的影響，導致失去理性，失去判斷力。誰也不會想到向來儉