【正文】 價(jià)值觀，是帶有個(gè)人色彩的?？偨Y(jié)起來，應(yīng)該就是先確定領(lǐng)導(dǎo)班子也就是高層人員，然后確定戰(zhàn)略目標(biāo)，接著組織中低層人員將它實(shí)現(xiàn)。員工素質(zhì)的高下，直接影響著公司的實(shí)力。一般來說，除了專業(yè)的電子院校外，華為只到國家認(rèn)定的各類重點(diǎn)大學(xué)招聘員工。到 20xx年，股價(jià)由 1元提高到 ，還加 40%的分紅。 20xx年 ，隨著萬科由一家貿(mào)易型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)型和管理型企業(yè)，引進(jìn)人才也從非專業(yè)化轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化，這是由于公司的發(fā)展戰(zhàn)略由多元化轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化的緣故。試舉兩例：華為不提倡夫妻在同一個(gè)公司，有這種情況股票就按低的一方配給，并要求在華為的夫妻要進(jìn)行申報(bào)，而萬科則尊重個(gè)人隱私，從不干涉員工的私生活；華為有 90%的駐外員工是公司單方面決定、由深圳直接派駐出去的，而萬科的員工則可以選擇是否接受外派，當(dāng)然不接受外派的員工，培訓(xùn)和提拔的機(jī)會(huì)將因此減少。長虹 ，在 1985 年倪潤峰接任廠長時(shí)，只有一個(gè)用報(bào)廢的舊電鍍廠改造的生產(chǎn)車間，在倪潤峰的率領(lǐng)下，長虹擴(kuò)建生產(chǎn)線，大膽發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，甚至壟斷彩管，終于贏得彩電大王的地位。繼而又包下400 多個(gè)航班，成立私人包機(jī)公司。不過，很可惜，正是由于這樣的發(fā)展戰(zhàn)略太過超常規(guī)，王均瑤也付出了其他企業(yè)家更多的努力，遭遇了更多的艱辛，于 20xx 年 11月英年早逝。海爾的核心價(jià)值觀是創(chuàng)新，海爾集團(tuán)不僅張瑞敏不斷有新的經(jīng)營理念、管理方法冒出來，而是每個(gè)員工都有很強(qiáng)的創(chuàng)新意識(shí)，都在自己的工作崗位上不斷有小發(fā)明弄出來，并形成了一種創(chuàng)新的風(fēng)氣。企業(yè)文化的功能在海爾得到了最完美的詮釋。 ，企業(yè)家的能力可能不再和企業(yè)相匹配，個(gè)人色彩過重不利于企業(yè)長久地生存和發(fā)展。 比如巨人集團(tuán)總裁史玉柱，擁有研究生學(xué)歷，以刻苦頑強(qiáng)的精神在短時(shí)間內(nèi)研制出M2046漢卡，并通過信用制度和廣告挖到第一桶金后，作為民營高科技企業(yè)，創(chuàng)造了“一年百萬，兩年千萬，三年過億”的神話。他用 4000 元的資本金締造了一個(gè)宏偉的巨人集團(tuán)。誰也不會(huì)想到向來儉 中國最大的管理資源中心 第 7 頁 共 9 頁 樸清廉的鄭俊懷會(huì)做這樣的事。人們對于權(quán)威更多的是信奉、遵從，而不是懷疑和挑戰(zhàn)，久而久之，就形成一種慣性。人們發(fā)自內(nèi)心地對他們尊重、感激、敬佩、崇拜。 20xx年，蒙牛在全國乳制品企業(yè)中的排名由第 1116 位上升到第四位，榮登“中國成長企業(yè)百強(qiáng)”榜首，接著又進(jìn)行了一系列的事件營銷，神五上天，超級(jí)女聲都可以看到蒙牛的影子，現(xiàn)已成長為中國乳業(yè)的第一品牌。企業(yè)家沒有產(chǎn)權(quán)，卻擁有由產(chǎn)權(quán)派生出來的經(jīng)營決策權(quán)、人事任免權(quán)和財(cái)務(wù)支配權(quán)。我們看到，現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)的創(chuàng)立者都可能被罷免，要形成絕對的權(quán)威是顯然不可能的。隨著時(shí)代的發(fā)展，環(huán)境的變化，企業(yè)需要不斷地進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)新情況，需要注入新的色彩，不斷增加耀眼、獨(dú)特的亮色，才能在這五彩斑斕的世界獨(dú)樹一幟， 中國最大的管理資源中心 第 9 頁 共 9 頁 為世界增添一道靚麗的風(fēng)景線。只要經(jīng)營者被認(rèn)為不再適 合繼續(xù)經(jīng)營該公司，就可能像蘋果的喬布斯一樣被罷免，哪怕企業(yè)當(dāng)初由他創(chuàng)建。比如聯(lián)想，當(dāng)初由國家投資，很長一段時(shí)間，公司的員工只領(lǐng)取工資，直到 1993年才享有 35%的分紅權(quán)，到 1998 年，香港聯(lián)想收購母公司北京聯(lián)想，聯(lián)想員工 35%的分紅權(quán)過渡為股權(quán)，但仍有 65%的所有權(quán)背后沒有自然人。牛根生的舉動(dòng)證明了他自己那句“小勝憑智，大勝靠德”的信條絕非停留在口頭上。聯(lián)想的楊元慶、郭為對柳傳志的尊敬態(tài)度能說明一切問題。大部分的民營企業(yè)的個(gè)人色彩就是這樣形成的。鄭俊懷先是挪用公司巨額資金給以親屬的名義注冊的華世商貿(mào)公司收購 422多萬股伊利法人股，獲取近億元的利益；之后，通過浙江金信信托，挪用公司巨額資金收購 2800 多萬國有股份，獲利 5 億多元。但也正是同一個(gè)人決心要修建 70 層的高樓，將舉人帶入四面楚歌的境地。史玉柱同樣用廣告策略，使巨人腦黃金等十多種保 健品迅速盈利，大量的現(xiàn)金源源不斷流入巨人集團(tuán)。但經(jīng)過一定時(shí)間的發(fā)展，企業(yè)已經(jīng)形成一定規(guī)模，結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定，或者正要謀求進(jìn)一步的發(fā)展，如果仍舊對企業(yè)權(quán)威盲目崇拜，企業(yè)的前途將是危險(xiǎn)的。 李寧體育用品有限公司的核心價(jià)值觀是 “ 崇尚運(yùn)動(dòng)、誠信、激情、求勝、創(chuàng)新、協(xié)作 ”。張瑞敏還很注意將企業(yè)文化用有形的東西表現(xiàn)出來。企業(yè)的兵行險(xiǎn)招、出奇制勝也正是企業(yè)家膽大妄為、有勇有謀的體現(xiàn)?！蓖蹙庮A(yù)感到，富起來的中國會(huì)有越來越多的人知道牛奶的好處，牛奶中蘊(yùn)藏著巨大的商機(jī)。聯(lián)想、萬科最初都只是貿(mào)易型公司，柳傳志和王石卻制定了相同的發(fā)展戰(zhàn)略，就是向技術(shù)型公司轉(zhuǎn)變。因此，假若有一個(gè)企業(yè)剛剛誕生，企業(yè)家往往就自行確定戰(zhàn)略，這時(shí)不僅僅可以說制定的戰(zhàn)略富個(gè)人色彩，說是獨(dú)裁都不過分。因此萬科擇人由以往的不拘一格變?yōu)橐砸M(jìn)建筑、房地產(chǎn)專業(yè)的人才為主。 我們還可以看看萬科的王石是怎么挑選人才的。在華為，北大、清華學(xué)生比比皆是，浙大、西安交大、華中科技大更是一個(gè)班的學(xué)生幾乎被華為一鍋端。對于企業(yè)來說，員工并不是學(xué)歷越高越好，而是任用適合于企業(yè)的人才能有效地保持企業(yè)的人事穩(wěn)定進(jìn)而 推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)然，這種管理方法是成功的，至少企業(yè)會(huì)有共同的愿景，不會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)上的分歧 。 我們還可以舉聯(lián)想為例。這種管理方法的推進(jìn)，形成了企業(yè)內(nèi)部的良性循 環(huán)體制，造就了一支高