工商管理專業(yè)論文-論國內(nèi)知名企業(yè)的個(gè)人色彩-文庫吧
2025-06-23 20:09 本頁面
【正文】 一才對。其實(shí)，所謂“搭班子”是指企業(yè)首先要有一批志同道合，有著共同理想的人，然后才能基于這些人的特點(diǎn)定出最能發(fā)揮這批人特長的戰(zhàn)略。確定了戰(zhàn)略目標(biāo)，然后由班子里的成員帶隊(duì)伍來執(zhí)行各項(xiàng)戰(zhàn)略計(jì)劃。總結(jié)起來，應(yīng)該就是先確定領(lǐng)導(dǎo)班子也就是高層人員，然后確定戰(zhàn)略目標(biāo)，接著組織中低層人員將它實(shí)現(xiàn)。請想想看，這領(lǐng)導(dǎo)班子都是柳傳志搭的，企業(yè)能不按著他的構(gòu)想發(fā)展嗎？聯(lián)想的個(gè)人色彩可見一斑。當(dāng)然，這種管理方法是成功的，至少企業(yè)會(huì)有共同的愿景，不會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)上的分歧 。以上是聯(lián)想從宏觀角度出發(fā)的管理。微觀上，聯(lián)想的管理也相當(dāng)出色，當(dāng)然也處處體現(xiàn)著掌門人柳傳志的管理思想和特色。比如具體到運(yùn)作管理，流程管理和基礎(chǔ)層面的管理，柳傳志畫了個(gè)房子來表明它們之間的關(guān)系，很能代表聯(lián)想對各種管理的態(tài)度。 中國最大的管理資源中心 第 3 頁 共 9 頁 企業(yè)無人則止。說到底，一個(gè)企業(yè)離開了人，一切都是空談。員工素質(zhì)的高下，直接影響著公司的實(shí)力。所有的企業(yè)都希望能網(wǎng)羅四方人才，組成一支富有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍。對于企業(yè)來說，員工并不是學(xué)歷越高越好，而是任用適合于企業(yè)的人才能有效地保持企業(yè)的人事穩(wěn)定進(jìn)而 推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。例如樂凱膠片公司在 80 年代初招員工時(shí)就專門招收高考落榜的高中畢業(yè)生，他們相對文化水平較高又富有責(zé)任感，為企業(yè)的良性發(fā)展提供了保證。但處于核心領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)家們基于自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀，常常在招聘工作中賦予自主意志和個(gè)人色彩。 典型的有華為技術(shù)有限公司。華為可以說是中國學(xué)歷層次最高的公司：全公司約 20xx0人中，85%以上大學(xué)畢業(yè)， 40%以上碩士畢業(yè)，并且無論是市場部、研發(fā)部還是管理部門的員工，幾乎 100%都是大學(xué)本科以上畢業(yè)，就連生產(chǎn)部的博士也很常見，且平均年齡在 30歲以下。華為每年 10月份到高校招生都有一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃，到哪些學(xué)校招、招哪些專業(yè)的，計(jì)劃上寫得清清楚楚。一般來說，除了專業(yè)的電子院校外，華為只到國家認(rèn)定的各類重點(diǎn)大學(xué)招聘員工。天津只去南開、天大；上海只去復(fù)旦、上海交大、同濟(jì)、上財(cái)大；廣州只去中大、華南理工；福建只去廈大等等。在華為，北大、清華學(xué)生比比皆是，浙大、西安交大、華中科技大更是一個(gè)班的學(xué)生幾乎被華為一鍋端。如此高規(guī)格的員工隊(duì)伍不能不稱奇。試想要這樣一批高智商的人在公司踏實(shí)工作，沒有高薪作保證是絕對辦不到的。因此華為又是中國員工收入最高的公司。華為事實(shí)上是一家民營高科技公司 ，總裁任正非是軍人出身， 1988年以 2萬元注冊資本創(chuàng)辦深圳華為技術(shù)有限公司 ，主營電信設(shè)備。在 20xx 年以前實(shí)行“內(nèi)部股”制度（即根據(jù)能力、貢獻(xiàn)、潛力分配給員工數(shù)量不等的股票，由員工出錢或貸款購買）時(shí)，華為都按照 70%的比例分紅。到 20xx年，股價(jià)由 1元提高到 ，還加 40%的分紅。這就是說，華為能雇傭這樣一批壯觀的員工是以任正非對名校的信任和“出手大方”為前提的。 我們還可以看看萬科的王石是怎么挑選人才的。王石在 1984年創(chuàng)辦“現(xiàn)代科教儀器展銷中心”，經(jīng)營辦公設(shè)備等的進(jìn)口銷售業(yè)務(wù)，后進(jìn)軍房地產(chǎn)，成為中 國地產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)跑者。在萬科，大規(guī)模引進(jìn)人才的歷史有兩次，一是 1990年左右，一是 20xx年，都處于萬科大規(guī)模發(fā)展階段。在公司初創(chuàng)期，王石就提出“勇氣、探索、創(chuàng)新、成功”的口號，形成帶有濃厚創(chuàng)業(yè)色彩的人才理念。 1990年，提出“雜交高粱優(yōu)勢與人才組合”，即把優(yōu)生學(xué)原理中的“雜交可以形成遺傳優(yōu)勢”應(yīng)用到人才組合，提倡人才構(gòu)成的“五湖四?！薄Ｔ谖债厴I(yè)生方面，萬科最感興趣的是南方生長再到北方上學(xué)或者北方生長再到南方上學(xué)的學(xué)生，認(rèn)為不同的地域和文化背景有利于人才素質(zhì)的培養(yǎng)，能使萬科擁有多元化的人才優(yōu)勢組合。 20xx年 ，隨著萬科由一家貿(mào)易型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)型和管理型企業(yè)，引進(jìn)人才也從非專業(yè)化轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化，這是由于公司的發(fā)展戰(zhàn)略由多元化轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化的緣故。為實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，王石甚至主動(dòng)要求被華潤收購，以圖更換大股東不受其限制。因此萬科擇人由以往的不拘一格變?yōu)橐砸M(jìn)建筑、房地產(chǎn)專業(yè)的人才為主。 為企業(yè)選好了人，還要恰當(dāng)?shù)赜萌恕ＨA為和萬科，兩家企業(yè)的總部同在深圳，但管理部下的 中國最大的管理資源中心 第 4 頁 共 9 頁 風(fēng)格卻是迥異的。華為的管理是軍事化的，缺少細(xì)節(jié)上的關(guān)懷，對員工的要求嚴(yán)格，出入住宅區(qū)都要登記拿卡，這和任正非的軍人出身應(yīng)該說是有千絲萬縷的聯(lián)系的。而萬科的管理 則是人性化的， 公司對員工的工作、生活、學(xué)習(xí)、職業(yè)規(guī)劃都很關(guān)心，并且 尊重個(gè)性，尊重隱私。大家都知道王石喜歡登山，可推斷出他的思想和品位應(yīng)該和年輕一代較接近，因此形成了和華為不同的管理風(fēng)格。試舉兩例：華為不提倡夫妻在同一個(gè)公司，有這種情況股票就按低的一方配給，并要求在華為的夫妻要進(jìn)行申報(bào)，而萬科則尊重個(gè)人隱私，從不干涉員工的私生活；華為有 90%的駐外員工是公司單方面決定、由深圳直接派駐出去的，而萬科的員工則可以選擇是否接受外派，當(dāng)然不接受外派的員工，培訓(xùn)和提拔的機(jī)會(huì)將因此減少。 經(jīng)營戰(zhàn)略是一 個(gè)企業(yè)發(fā)展道路的選擇，能做此決定的非企業(yè)最高決策層、企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)不可。因此，假若有一個(gè)企業(yè)剛剛誕生，企業(yè)家往往就自行確定戰(zhàn)略，這時(shí)不僅僅可以說制定的戰(zhàn)略富個(gè)人色彩，說是獨(dú)裁都不過分。
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