【正文】 動 。 再次，企業(yè)家也是普通人，是人就會有生理周期，隨著年齡的增長，企業(yè)家的健康狀況、精力體力、 學習能力、反應速度等等都會出現(xiàn)一些變化，很有可能就不再適合帶領和管理企業(yè)了。事實上，史玉柱高而且瘦，架一副眼鏡，典型的知識分子模樣，出現(xiàn)在公眾面前甚至顯得有些不善言談。 伊利集團鄭俊懷，在企業(yè)發(fā)展初期很有作為， 他果斷地對企業(yè)進行股份制改造，打破干部任用的舊體制，大膽提拔和使用有能力的年輕人 ， 把伊利在短短十年里迅 速做大，擁有了極高的自然權威，從此獨斷專行，嫉賢妒能，不僅擠走了業(yè)績突出的副總裁牛根生，而且連同他的下屬一起解聘。 上文中提到的企業(yè)家多半都是企業(yè)的創(chuàng)始人，或是帶領企業(yè)度過轉(zhuǎn)折點，為企業(yè)發(fā)展鋪平道路，有 杰出貢獻的人。但這些把中國企業(yè)經(jīng)營得最好的人卻不是中國最富有的人，甚至沒有上排行榜。創(chuàng)業(yè) 初期，資金不夠，親朋好友以及在伊利的許多員工紛紛把錢投給他，因為他們相信牛根生。稍加留意就會發(fā)現(xiàn)今天我們所說的成功的企業(yè)，大多創(chuàng)建于 80 年代初期。比如 95 年張樹新創(chuàng)立的瀛海威科技公司，開始只有她自己的 天樹公司和 丈夫 姜作賢的臥云公司 兩家股東 ，張樹新任總裁?，F(xiàn)有的個人作風盛行的非民營企業(yè)多半就是產(chǎn)權不明晰的企業(yè)。新浪的前身是四通利方，由王志東一手創(chuàng)立，順利融資后建成國內(nèi)三大門戶網(wǎng)站之一，但由于王志東的個人理想主義色彩，公司一直沒有盈利，遂被董事會罷免，新總裁茅 道臨上任后，大膽裁員，新浪扭虧為盈。按說，是誰的資產(chǎn)誰說了算，可中國的這些企業(yè)，到現(xiàn)在都不知道到底是屬于誰的，就只好是經(jīng)營者、管理者享有所有的說話 權利，這當然很容易使企業(yè)染上濃厚的個人色彩。這樣無私 的企業(yè)家，誰不愿意聚在他身邊呢？但我們驚喜地看到，牛根生正在為自己挑選接班人，正在淡化個人色彩。他從伊利免職后，沒有做任何事，卻有一批下屬找到他要和他一起創(chuàng)業(yè)。中國其實有一批十分優(yōu)秀的企業(yè)家，他們品德高尚，志向遠大，艱苦奮斗，嚴于律己，堅持學習，不斷創(chuàng)新，勇于承擔，敢冒風險，英明果斷，眼光獨到，他們熟讀西方管理名著，又飽讀中國古代哲學著作，形成獨 特的經(jīng)營理念。他們原本兢兢業(yè)業(yè)，克己奉公，但隨著年齡增大，其心理陰暗的一面就暴露出來，對企業(yè)對企業(yè)家自身都危害極大?？梢娖髽I(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)家的戰(zhàn)略目標和思想狀態(tài)容易受到外來因素的影響，導致失去理性，失去判斷力。如此巨大的工程像個無底洞一般地吞噬著大量資金，又遇“三大斷裂帶”和珠海罕見的洪水延誤工期，到 1997 年，終于全面爆發(fā)危機。比如公司要發(fā)展海外業(yè)務，實現(xiàn)跨國經(jīng)營，可能就需要一個有國際戰(zhàn)略眼光的領導者來統(tǒng)籌規(guī)劃，中國土生土長的企業(yè)家也許很難做到這一點，即使企業(yè)的江山是他打下的?，F(xiàn)任李寧公司的總裁，把“崇尚運動”作為企業(yè)的核心價值觀應該不僅是為了和公司的產(chǎn)品相匹配，和李寧的優(yōu)秀運動員和世界冠軍的身份也有絕對的聯(lián)系。每年春節(jié)《海爾人》出彩報時，張瑞敏一定會在上面寫一篇文章，評價上一年度表現(xiàn)和發(fā)表他的管理 哲學和經(jīng)營戰(zhàn)略。在中國的企業(yè)中，企業(yè)文化的形成和企業(yè)家的價值觀念是密不可分的。接下來他又以 ，占有東方航空武漢有限責任公司 18％的股份，成為中國第一家投資國家民航業(yè)的民營企業(yè)。 當然，最有代表性的莫過于王均瑤了。首先，從企業(yè)自身來說，需要那么一個遠見卓識、堅定有力的企業(yè)家沖破層層市場迷霧，撥云見日，識別危險，尋求機會，將企業(yè)發(fā)展壯大。華為和萬科，兩家企業(yè)的總部同在深圳，但管理部下的 中國最大的管理資源中心 第 4 頁 共 9 頁 風格卻是迥異的。在萬科，大規(guī)模引進人才的歷史有兩次，一是 1990年左右，一是 20xx年，都處于萬科大規(guī)模發(fā)展階段。試想要這樣一批高智商的人在公司踏實工作，沒有高薪作保證是絕對辦不到的。但處于核心領導地位的企業(yè)家們基于自己的戰(zhàn)略目標和價值觀，常常在招聘工作中賦予自主意志和個人色彩。微觀上，聯(lián)想的管理也相當出色，當然也處處體現(xiàn)著掌門人柳傳志的管理思想和特色。細看這三要素的排列，把“搭班子”放在首位，這其實就是 一種富個人色彩的管理。如此卓有成效的管理辦法卻并非從國外引進，而是張瑞敏 7年來從管理體制和管理文化上嘔心瀝血建構與拓展的結果。因為創(chuàng)業(yè)階段是一個企業(yè)從無到有或由弱到強的過程，缺乏核心的領導和有力的維持，企業(yè)很容易就夭折。同樣也是在 1984 年，柳傳志在中科院計算機所所長曾茂朝的支持下，開始辦公司。而這些優(yōu)秀企業(yè)的締造者，則是一個個優(yōu)秀的當代中國企業(yè)家。這在企業(yè)發(fā)展初期是有利的，主要表現(xiàn)在企業(yè)制度、用人機制、經(jīng)營戰(zhàn)略和企業(yè)文化四個方面；但是，當企業(yè)進一步發(fā)展，步入成熟階段，過重的個人色彩就會制約企業(yè)的發(fā)展甚至給企業(yè)帶來危機。海爾，聯(lián)想，華為，蒙牛，阿里巴巴，無一例外。 20xx年 5月， 完成對 IBM全球個人電腦業(yè)務的收購 。 在這一方面表現(xiàn)最突出的國內(nèi)企業(yè)無疑當推海爾。 試想，假若沒有張瑞敏，海爾會 創(chuàng)下這樣的奇跡嗎？這與其說是海爾的成功不如說是張瑞敏的成功。確定了戰(zhàn)略目標，然后由班子里的成員帶隊伍來執(zhí)行各項戰(zhàn)略計劃。說到底，一個企業(yè)離開了人，一切都是空談。華為每年 10月份到高校招生都有一個詳細的計劃，到哪些學校招、招哪些專業(yè)的，計劃上寫得清清楚楚。在 20xx 年以前實行“內(nèi)部股”制度（即根據(jù)能力、貢獻、潛力分配給員工數(shù)量不等的股票，由員工出錢或貸款購買）時，華為都按照 70%的比例分紅。在吸收畢業(yè)生方面，萬科最感興趣的是南方生長再到北方上學或者北方生長再到南方上學的學生，認為不同的地域和文化背景有利于人才素質(zhì)的培養(yǎng)，能使萬科擁有多元化的人才優(yōu)勢組合。大家都知道王石喜歡登山，可推斷出他的思想和品位應該和年輕一代較接近，因此形成了和華為不同的管