【正文】 緣故。一般來說，除了專業(yè)的電子院校外，華為只到國家認(rèn)定的各類重點(diǎn)大學(xué)招聘員工?？偨Y(jié)起來，應(yīng)該就是先確定領(lǐng)導(dǎo)班子也就是高層人員，然后確定戰(zhàn)略目標(biāo)，接著組織中低層人員將它實(shí)現(xiàn)。海爾集團(tuán)張瑞敏使用 OEC （ Overall Every Control and Clear 的縮寫）管理法，即“日清日高管理法”，其含義是全方位對(duì)每人每天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”。這對(duì)于企業(yè)會(huì)形成怎樣的影響呢？本文將 結(jié)合部分國內(nèi)企業(yè)來分析企業(yè)個(gè)人色彩的利弊及形成原因。在新時(shí)代，中國涌現(xiàn)了大批優(yōu)秀的企業(yè)，為推動(dòng)中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。甚至可以說，唯其如此，企業(yè)才有存在的可能。聯(lián)想著名的管理三要素“搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍”是柳傳志常常掛在嘴邊的管理方法。例如樂凱膠片公司在 80 年代初招員工時(shí)就專門招收高考落榜的高中畢業(yè)生，他們相對(duì)文化水平較高又富有責(zé)任感，為企業(yè)的良性發(fā)展提供了保證。王石在 1984年創(chuàng)辦“現(xiàn)代科教儀器展銷中心”，經(jīng)營辦公設(shè)備等的進(jìn)口銷售業(yè)務(wù)，后進(jìn)軍房地產(chǎn)，成為中 國地產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)跑者。但這并不是一件壞事。 1994年，均瑤集團(tuán)乳業(yè)股份有限公司成立，航空 +乳業(yè)為主業(yè)的均瑤集團(tuán)，比計(jì)算機(jī) +保健品的巨人集團(tuán)還要奇怪。海爾集團(tuán)成立企業(yè)文化中心，內(nèi)部流傳有《海爾企業(yè)文化手冊(cè)》、《海爾詞典》以及《海爾人》等內(nèi)刊。 首先，企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，有不同的規(guī)模，業(yè)務(wù)也有不同的特點(diǎn)，對(duì)管理者素質(zhì)的要求也不一樣。后來有人再提起這個(gè)計(jì)劃，認(rèn)為只要在技術(shù)上稍作推理就可推出其風(fēng)險(xiǎn)之大，于是問他當(dāng)初建巨人大廈的動(dòng)機(jī)，他答道：當(dāng)時(shí)就是整個(gè)人發(fā)瘋了。 筆者在準(zhǔn)備本文的過程當(dāng)中，了解了許多知名企業(yè)家的個(gè)人事跡，感動(dòng)得幾欲落淚。同時(shí)這也體現(xiàn)了他要把蒙牛建成“百年老店”的宏愿，因?yàn)閷砼８溉蔚男驴偛玫饺螘r(shí)多了 10%的選舉權(quán)，每年還可支配數(shù)百萬的“總裁獎(jiǎng)勵(lì)基金”，他認(rèn)為這樣能吸引世界上最優(yōu)秀的總裁來蒙牛。有同樣命運(yùn)的還有新浪的王志東。后來 中國興發(fā)集團(tuán)投資瀛海威 ，到了 98年債轉(zhuǎn)股之后， 股權(quán)比例上升為 75%，成為 瀛海威的大股東， 由于 公司 持續(xù)虧損 ，于是罷免總裁張樹新。牛根生果然沒有讓大家失望，有了資金沒有立刻投資購設(shè)備建工廠，而是通過虛擬聯(lián)合，投入品牌、技術(shù)、配方，采用托管、承包、租賃、合作生產(chǎn)等形式，運(yùn)作了國內(nèi) 8個(gè)乳品企業(yè)，盤活了近 ，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售收入 4365萬。這樣的人有原始的自然權(quán)威，一旦樹立就很難削弱。但正是這樣一個(gè)人卻自行研制出漢卡，需知當(dāng)年聯(lián)想都要請(qǐng)別人來研制。這種運(yùn)動(dòng)文化使公司員工工作有激情，勇于競(jìng)爭，敢于挑戰(zhàn)，樂于創(chuàng)新，注重協(xié)作，對(duì)公司的發(fā)展起到了良好的促進(jìn)作用。他把海爾的企業(yè)文化分為三個(gè)層次：最表層是物質(zhì)文化，即表象的發(fā)展速度，海爾的產(chǎn)品質(zhì)量服 務(wù)質(zhì)量等等，中間層是制度文化，最核心是價(jià)值觀念，即精神文化。經(jīng)過籌劃、走訪、市場(chǎng)調(diào)查以及溝通有關(guān)部門并不斷地蓋章，他終于成為第一個(gè)包天之人。大家都知道王石喜歡登山，可推斷出他的思想和品位應(yīng)該和年輕一代較接近，因此形成了和華為不同的管理風(fēng)格。在 20xx 年以前實(shí)行“內(nèi)部股”制度（即根據(jù)能力、貢獻(xiàn)、潛力分配給員工數(shù)量不等的股票，由員工出錢或貸款購買）時(shí)，華為都按照 70%的比例分紅。說到底，一個(gè)企業(yè)離開了人，一切都是空談。 試想，假若沒有張瑞敏，海爾會(huì) 創(chuàng)下這樣的奇跡嗎？這與其說是海爾的成功不如說是張瑞敏的成功。 20xx年 5月， 完成對(duì) IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的收購 。這在企業(yè)發(fā)展初期是有利的，主要表現(xiàn)在企業(yè)制度、用人機(jī)制、經(jīng)營戰(zhàn)略和企業(yè)文化四個(gè)方面；但是，當(dāng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，步入成熟階段，過重的個(gè)人色彩就會(huì)制約企業(yè)的發(fā)展甚至給企業(yè)帶來危機(jī)。同樣也是在 1984 年，柳傳志在中科院計(jì)算機(jī)所所長曾茂朝的支持下，開始辦公司。如此卓有成效的管理辦法卻并非從國外引進(jìn)，而是張瑞敏 7年來從管理體制和管理文化上嘔心瀝血建構(gòu)與拓展的結(jié)果。微觀上，聯(lián)想的管理也相當(dāng)出色，當(dāng)然也處處體現(xiàn)著掌門人柳傳志的管理思想和特色。試想要這樣一批高智商的人在公司踏實(shí)工作，沒有高薪作保證是絕對(duì)辦不到的。華為和萬科，兩家企業(yè)的總部同在深圳，但管理部下的 中國最大的管理資源中心 第 4 頁 共 9 頁 風(fēng)格卻是迥異的。 當(dāng)然，最有代表性的莫過于王均瑤了。在中國的企業(yè)中，企業(yè)文化的形成和企業(yè)家的價(jià)值觀念是密不可分的?，F(xiàn)任李寧公司的總裁，把“崇尚運(yùn)動(dòng)”作為企業(yè)的核心價(jià)值觀應(yīng)該不僅是為了和公司的產(chǎn)品相匹配，和李寧的優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員和世界冠軍的身份也有絕對(duì)的聯(lián)系。如此巨大的工程像個(gè)無底洞一般地吞噬著大量資金，又遇“三大斷裂帶”和珠海罕見的洪水延誤工期，到 1997 年，終于全面爆發(fā)危機(jī)。他們?cè)揪ぞI(yè)業(yè)，克己奉公，但隨著年齡增大，其心理陰暗的一面就暴露出來，對(duì)企業(yè)對(duì)企業(yè)家自身都危害極大。他從伊利免職后，沒有做任何事，卻有一批下屬找到他要和他一起創(chuàng)業(yè)。按說，是誰的資產(chǎn)誰說了算，可中國的這些企業(yè)，到現(xiàn)在都不知道到底是屬于誰的，就只好是經(jīng)營者、管理者享有所有的說話 權(quán)利，這當(dāng)然很容易使企業(yè)染上濃厚的個(gè)人色彩。現(xiàn)有的個(gè)人作風(fēng)盛行的非民營企業(yè)多半就是產(chǎn)權(quán)不明晰的企業(yè)。稍加留意就會(huì)發(fā)現(xiàn)今天我們所說的成功的企業(yè)，大多創(chuàng)建于 80 年代初期。但這些把中國企業(yè)經(jīng)營得最好的人卻不是中國最富有的人，甚至沒有上排行榜。 伊利集團(tuán)鄭俊懷，在企業(yè)發(fā)展初期很有作為， 他果斷地對(duì)企業(yè)進(jìn)行股份制改造，打破干部任用的舊體制，大膽提拔和使用有能力的年輕人 ， 把伊利在短短十年里迅 速做大，擁有了極高的自然權(quán)威，從此獨(dú)斷專行，嫉賢妒能，不僅擠走了業(yè)績突出的副總裁牛根生，而且連同他的下屬一起解聘。 再次，企業(yè)家也是普通人，是人就會(huì)有生理周