【正文】 企業(yè)的產(chǎn)權明晰后，企業(yè)的目的非常清楚，就是盈利。蒙牛公司上市之后， 牛根生個人擁有了蒙牛 %的股份，卻決定捐出所有個 中國最大的管理資源中心 第 8 頁 共 9 頁 人股， 規(guī)定在他有生之年，將股份紅利的 51％贈予 “ 老牛專項基金 ” ， 49％留作個人支配，股份話語權不變，但當他卸任董事長后，表決權將授予繼任者；在他天年之后，股份全部捐給 “ 老牛專項基金 ” ，家人不能繼承 。企業(yè)的各個方面打上了權威人物的烙印，難以磨滅。他是公認的銷售天才 ，市場感覺相當好。 中國最大的管理資源中心 第 6 頁 共 9 頁 企業(yè)長期在一個雷厲風行、德才兼?zhèn)涞钠髽I(yè)家領導之下攻城略地，征戰(zhàn)南北，自然會形成對他的依賴。海爾為鼓勵這種創(chuàng)新，就用員工的名字為這些小發(fā)明命名。王均瑤的第二個大 動作也同樣令人震驚，有一回他在報紙上看到一條消息，“中國是目前世界上惟一一個白酒的年消費量超過牛奶的國家，人均喝奶不足 7公斤。 經(jīng)營戰(zhàn)略是一 個企業(yè)發(fā)展道路的選擇，能做此決定的非企業(yè)最高決策層、企業(yè)核心領導不可。這就是說，華為能雇傭這樣一批壯觀的員工是以任正非對名校的信任和“出手大方”為前提的。所有的企業(yè)都希望能網(wǎng)羅四方人才，組成一支富有戰(zhàn)斗力的隊伍。但是，由于企業(yè)制度是企業(yè)家根據(jù)行業(yè)特點、核心競爭力、企業(yè)文化、員工素質等因素來確定的，通常也是能促進企業(yè)有效發(fā)展的。沒有他們也就沒有各個企業(yè)輝煌的今天。 關鍵詞 ： 企業(yè)，企 業(yè)家，個人色彩 在經(jīng)濟全球化的浪潮中，中國企業(yè)所面臨的環(huán)境愈加復雜。 以我們所熟知的海爾為例， 1984年張瑞敏任青島電冰箱制造廠廠長時，它還是一家虧欠 147萬元，嚇跑三個廠長的集體小廠。這種管理方法的推進，形成了企業(yè)內(nèi)部的良性循 環(huán)體制，造就了一支高素質的員工隊伍。當然，這種管理方法是成功的，至少企業(yè)會有共同的愿景，不會出現(xiàn)目標上的分歧 。在華為，北大、清華學生比比皆是，浙大、西安交大、華中科技大更是一個班的學生幾乎被華為一鍋端。因此萬科擇人由以往的不拘一格變?yōu)橐砸M建筑、房地產(chǎn)專業(yè)的人才為主。聯(lián)想、萬科最初都只是貿(mào)易型公司，柳傳志和王石卻制定了相同的發(fā)展戰(zhàn)略，就是向技術型公司轉變。企業(yè)的兵行險招、出奇制勝也正是企業(yè)家膽大妄為、有勇有謀的體現(xiàn)。 李寧體育用品有限公司的核心價值觀是 “ 崇尚運動、誠信、激情、求勝、創(chuàng)新、協(xié)作 ”。史玉柱同樣用廣告策略，使巨人腦黃金等十多種保 健品迅速盈利，大量的現(xiàn)金源源不斷流入巨人集團。鄭俊懷先是挪用公司巨額資金給以親屬的名義注冊的華世商貿(mào)公司收購 422多萬股伊利法人股，獲取近億元的利益；之后，通過浙江金信信托，挪用公司巨額資金收購 2800 多萬國有股份，獲利 5 億多元。聯(lián)想的楊元慶、郭為對柳傳志的尊敬態(tài)度能說明一切問題。比如聯(lián)想，當初由國家投資，很長一段時間，公司的員工只領取工資，直到 1993年才享有 35%的分紅權，到 1998 年，香港聯(lián)想收購母公司北京聯(lián)想，聯(lián)想員工 35%的分紅權過渡為股權，但仍有 65%的所有權背后沒有自然人。隨著時代的發(fā)展，環(huán)境的變化，企業(yè)需要不斷地進行調(diào)整以適應新情況，需要注入新的色彩，不斷增加耀眼、獨特的亮色，才能在這五彩斑斕的世界獨樹一幟， 中國最大的管理資源中心 第 9 頁 共 9 頁 為世界增添一道靚麗的風景線。企業(yè)家沒有產(chǎn)權，卻擁有由產(chǎn)權派生出來的經(jīng)營決策權、人事任免權和財務支配權。人們發(fā)自內(nèi)心地對他們尊重、感激、敬佩、崇拜。誰也不會想到向來儉 中國最大的管理資源中心 第 7 頁 共 9 頁 樸清廉的鄭俊懷會做這樣的事。 比如巨人集團總裁史玉柱，擁有研究生學歷，以刻苦頑強的精神在短時間內(nèi)研制出M2046漢卡，并通過信用制度和廣告挖到第一桶金后，作為民營高科技企業(yè)，創(chuàng)造了“一年百萬，兩年千萬，三年過億”的神話。企業(yè)文化的功能在海爾得到了最完美的詮釋。不過，很可惜，正是由于這樣的發(fā)展戰(zhàn)略太過超常規(guī)，王均瑤也付出了其他企業(yè)家更多的努力，遭遇了更多的艱辛，于 20xx 年 11月英年早逝。長虹 ，在 1985 年倪潤峰接任廠長時，只有一個用報廢的舊電鍍廠改造的生產(chǎn)車間，在倪潤峰的率領下，長虹擴建生產(chǎn)線，大膽發(fā)動價格戰(zhàn)，甚至壟斷彩管，終于贏得彩電大王的地位。 20xx年 ，隨著萬科由一家貿(mào)易型企業(yè)轉變?yōu)榧夹g型和管理型企業(yè)，引進人才也從非專業(yè)化轉變?yōu)閷I(yè)化，這是由于公司的發(fā)展戰(zhàn)略由多元化轉變?yōu)閷I(yè)化的