【正文】 aviors），另一個(gè)是績(jī)效目標(biāo)（Performance/Oute）。每個(gè)員工在年初就要和主管定下當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。以前北電是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場(chǎng)的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工的考核是隨時(shí)（ongoing）的，經(jīng)常會(huì)對(duì)已定的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整，每個(gè)員工除了和自己的老板訂目標(biāo)，還有可能與其他部門一起合作做項(xiàng)目，許多人都會(huì)參加到同一個(gè)項(xiàng)目里。所以一個(gè)員工的業(yè)績(jī)考核不是一個(gè)人說(shuō)了算，不是一個(gè)方面能反映，而是很多方面的反饋。 除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對(duì)你的評(píng)價(jià)，這就是360度考核。對(duì)員工的行為和目標(biāo)的考核因?yàn)槭墙?jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會(huì)從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會(huì)出現(xiàn)到了年終總結(jié)時(shí)，考核結(jié)果會(huì)讓員工非常驚訝（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會(huì)與員工進(jìn)行溝通，力求評(píng)估能夠讓員工獲得非常積極的認(rèn)識(shí)。　評(píng)估的作用 評(píng)估有兩種功能，一方面是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)，也反映一個(gè)人的能力。另一個(gè)方面是看這個(gè)員工以后的發(fā)展，通過(guò)評(píng)估過(guò)程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā)展的地方，以及現(xiàn)在的工作或?qū)?lái)應(yīng)該怎么樣。北電網(wǎng)絡(luò)公司許多不同級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)層是在評(píng)估中發(fā)現(xiàn)的，通過(guò)評(píng)估發(fā)現(xiàn)員工的這種潛能，員工有可能被選為發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)的計(jì)劃?！∷刭|(zhì)評(píng)估　北電網(wǎng)絡(luò)評(píng)估的整個(gè)過(guò)程完畢通常要花兩個(gè)月時(shí)間，大家都非常認(rèn)真對(duì)待評(píng)估，這既是對(duì)自己負(fù)責(zé)，也是對(duì)別人負(fù)責(zé)。評(píng)估雖然跟員工的薪水掛鉤，但是評(píng)估只是一部分工作，工資是另外一個(gè)方面。員工的工資一個(gè)是看個(gè)人對(duì)公司的貢獻(xiàn)，也看整體人力市場(chǎng)情況。 無(wú)獨(dú)有偶，北電網(wǎng)絡(luò)的評(píng)估矩陣和朗訊公司的非常相似。我們可以通過(guò)矩陣看到員工的綜合考評(píng)落在什么區(qū)域，也可以知道北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工的行為和目標(biāo)要求是什么。　移動(dòng)的魅力 用薪金獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步員工只是一種比較簡(jiǎn)單的手段，留住優(yōu)秀人才，獎(jiǎng)勵(lì)物資只是一個(gè)臨時(shí)方式，隨著時(shí)間的推進(jìn)，員工的個(gè)人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵(lì)作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動(dòng)生產(chǎn)率不是絕對(duì)成正比的關(guān)系。對(duì)員工進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃，幫助員工制定他的職業(yè)計(jì)劃，會(huì)更加激勵(lì)員工進(jìn)步。北電網(wǎng)絡(luò)在激勵(lì)員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，例如讓員工去輪崗（Job Rotation），激勵(lì)他們繼續(xù)發(fā)揮自己的潛能。員工在工作中能夠吸收別人的經(jīng)驗(yàn)，讓他們能夠發(fā)展。我們是一個(gè)關(guān)懷員工（caring）的公司，我們鼓勵(lì)相互支持，老板和員工之間非常支持。老板有發(fā)展員工的責(zé)任，員工也有積極參與的責(zé)任。北電網(wǎng)絡(luò)稱主管為People Manager，他們有很大一部分精力是在有效管理和激發(fā)員工的潛能。所以每個(gè)管人的經(jīng)理應(yīng)該知道去理解員工的內(nèi)心需求，看什么東西能夠激勵(lì)他們。例如有些員工比較注重家庭，經(jīng)理要了解他的家庭背景，如果他需要較多時(shí)間在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點(diǎn)。在北電，通常員工大概工作兩年就會(huì)有輪崗的機(jī)會(huì)，當(dāng)然輪崗要征詢員工的意見，在北電網(wǎng)絡(luò)公司有一套制度，叫Internal mobility，即內(nèi)部調(diào)度，用來(lái)通過(guò)輪崗增加員工的能力。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度至少員工要在一個(gè)崗位呆18個(gè)月或24個(gè)月的時(shí)間，這樣使他對(duì)現(xiàn)有的工作有一個(gè)足夠的了解。如果員工有輪崗的需求，可以給人力資源部提出來(lái)，然后人力資源部會(huì)在別的部門給他找機(jī)會(huì)，有時(shí)候別的部門也將這種需求提交給人力資源部。雙方如果都有意，可以通過(guò)面試交流，如果大家都同意的話，這個(gè)員工通常就會(huì)到新崗位進(jìn)行工作試用。為了避免內(nèi)部部門之間相互挖人，北電網(wǎng)絡(luò)在制度上有一些基本要求，例如必須在一個(gè)崗位工作滿18或24個(gè)月，另外挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提前打招呼。不可能讓一個(gè)人做一個(gè)職位做到退休。我們希望留住人才，因?yàn)槲覀冋?qǐng)進(jìn)來(lái)的人都是很優(yōu)秀的人，希望他們能夠留下來(lái)，公司會(huì)提供職業(yè)發(fā)展空間。 消除級(jí)別的妙處 北電網(wǎng)絡(luò)公司是一家具有100多年歷史的電信公司，按照常理，她應(yīng)該非常官僚，非常人浮于事。但是在北電看到的是大家都不講級(jí)別，直呼其名，甚至在工作描述中只會(huì)突出職位的職責(zé)和貢獻(xiàn)及與團(tuán)隊(duì)任何配合，不會(huì)特別重申級(jí)別。 北電網(wǎng)絡(luò)公司在中國(guó)的市場(chǎng)和銷售員工有500人，男女比例是6：4，管理人員和員工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，達(dá)到1/3?！☆I(lǐng)導(dǎo)的四個(gè)潛能　績(jī)效評(píng)估結(jié)果是員工升職的一個(gè)參考。北電網(wǎng)絡(luò)公司不會(huì)事先給個(gè)別員工特定考核，但是對(duì)待每個(gè)升職一定有特定的考慮，這個(gè)考慮包括該員工一路上來(lái)的表現(xiàn)，也會(huì)考慮他的潛能。北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一個(gè)管理者的潛能包括四個(gè)方面：一是學(xué)習(xí)的能力，北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一名員工的學(xué)習(xí)能力比他的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)可能更重要，因?yàn)槭袌?chǎng)在發(fā)生快速變化，知識(shí)不斷更新，學(xué)習(xí)的速度和能力是非常關(guān)鍵的素質(zhì)；二是去贏得工作成績(jī)的能力，領(lǐng)導(dǎo)不但要善于計(jì)劃，而且要贏取結(jié)果，這也是重要方面；三是去帶動(dòng)影響別人的能力，這是領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)，每個(gè)經(jīng)理人要有發(fā)展別人的能力；四是對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)。　要提拔一名員工，可能會(huì)對(duì)員工有兩年的高績(jī)效的要求，這個(gè)高績(jī)效包括他的工作業(yè)績(jī)和行為表現(xiàn)（Oute/Behavior）。為了使員工積極向上富有朝氣，北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工升職的考核非常嚴(yán)格和科學(xué)，以便讓員工走上管理崗位就一定成功，所以對(duì)待人選還有一個(gè)高層評(píng)估，公司里更高級(jí)別的經(jīng)理們要會(huì)聚在一起和他們交流，來(lái)看這個(gè)員工各方面的情況。 可口可樂的績(jī)效管理 　　入庫(kù)時(shí)間：2004年12月29日 被過(guò)濾廣告 　　可口可樂瑞典飲料公司CCBS采納了卡普蘭和諾頓（Kaplan amp。 Norton）的建議，從財(cái)務(wù)層面、客戶和消費(fèi)者層面、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來(lái)測(cè)量其戰(zhàn)略行動(dòng)。 　　作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會(huì)議。把公司的綜合業(yè)務(wù)計(jì)劃作為討論的基礎(chǔ)。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟： 　　* 定義遠(yuǎn)景 　　* 設(shè)定長(zhǎng)期目標(biāo)（大致的時(shí)間范圍：3年） 　　* 描述當(dāng)前的形勢(shì) 　　* 描述將要采取的戰(zhàn)略計(jì)劃 　　* 為不同的體系和測(cè)量程序定義參數(shù) 　　由于CCBS剛剛成立，討論的結(jié)果是它需要大量的措施。由于公司處于發(fā)展時(shí)期，管理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系，在此范圍內(nèi)所有主要的參數(shù)都要進(jìn)行測(cè)量。在不同的水平上，將把關(guān)注的焦點(diǎn)放在與戰(zhàn)略行動(dòng)有關(guān)的關(guān)鍵測(cè)量上。 　　在構(gòu)造公司的平衡記分卡時(shí)，高層管理人員已經(jīng)設(shè)法強(qiáng)調(diào)了保持各方面平衡的重要性。為了達(dá)到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進(jìn)的過(guò)程。 　　第一步是闡明與戰(zhàn)略計(jì)劃相關(guān)的財(cái)務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)并且確定為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動(dòng)。 　　第二步，在客戶和消費(fèi)者方面也重復(fù)該過(guò)程，在此階段，初步的問(wèn)題是“如果我們打算完成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們？” 　　第三步，CCBS明確了向客戶和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價(jià)值所必須的內(nèi)部過(guò)程。然后CCBS的管理層問(wèn)自己的問(wèn)題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。經(jīng)過(guò)這些過(guò)程，CCBS能夠確保各個(gè)方面達(dá)到了平衡，并且所有的參數(shù)和行動(dòng)都會(huì)導(dǎo)致向同一個(gè)方向的變化。但是，CCBS認(rèn)為在各方達(dá)到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。 　　CCBS已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個(gè)人層面上了。在CCBS，很重要的一點(diǎn)就是，只依靠那些個(gè)人能夠影響到的計(jì)量因素來(lái)評(píng)估個(gè)人業(yè)績(jī)。這樣做的目的是，通過(guò)測(cè)量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來(lái)考察他的業(yè)績(jī)。根據(jù)員工在幾個(gè)指標(biāo)上的得分而建立獎(jiǎng)金制度，公司就控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計(jì)劃上。 　　在CCBS強(qiáng)調(diào)的既不是商業(yè)計(jì)劃，也不是預(yù)算安排，而且也不把平衡記分卡看成是一成不變的；相反，對(duì)所有問(wèn)題的考慮都是動(dòng)態(tài)的，并且每年都要不斷地進(jìn)行檢查和修正。按照CCBS的說(shuō)法，在推廣平衡記分卡概念過(guò)程中最大的挑戰(zhàn)是，既要尋找各層面的不同測(cè)量方法之間的適當(dāng)平衡，又要確保能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統(tǒng)。此外，要獲得成功重要的一點(diǎn)是，每個(gè)人都要確保及時(shí)提交所有的信息。信息的提交也要考慮在業(yè)績(jī)表現(xiàn)里。 愛立信中國(guó)的績(jī)效管理：獎(jiǎng)金與目標(biāo)接軌 　　入庫(kù)時(shí)間：2004年8月24日 被過(guò)濾廣告 愛立信中國(guó)公司的員工薪金與其職務(wù)高低成正比，年齡、工齡、學(xué)歷等等因素也有一定的影響，但不起主要作用。對(duì)于同一職務(wù)，如果由不同學(xué)歷的人擔(dān)任，他們之間的薪金差別可能僅僅在幾百元之間。另外，與一些公司作法不同的是，愛立信在計(jì)算員工的工齡時(shí)，把他來(lái)愛立信之前的工作經(jīng)歷也算在內(nèi)。 愛立信中國(guó)公司員工的薪金一般由四部分組成：基本工資、獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼和福利。獎(jiǎng)金分為兩類：一般人員獎(jiǎng)金和銷售人員獎(jiǎng)金、有一些關(guān)鍵職員還會(huì)得到一定的期股權(quán)，期股權(quán)的受益者一般為對(duì)公司起關(guān)鍵性作用的人，而不是以職務(wù)高低論行賞。 在愛立信，工資圍繞著市場(chǎng)轉(zhuǎn)，獎(jiǎng)金與業(yè)務(wù)目標(biāo)接軌。公司業(yè)績(jī)與員工資沒有特別關(guān)系，但與員工的獎(jiǎng)金有很大關(guān)系。愛立信員工的獎(jiǎng)金與公司的業(yè)績(jī)成一定比例，但并非成正比例。獎(jiǎng)金一般可達(dá)到員工工資的60％，對(duì)于成績(jī)顯著的員工，還有其他的補(bǔ)償辦法。員工在愛立信得到提薪的機(jī)會(huì)一般有幾個(gè)：職務(wù)提升、考核優(yōu)秀或有突出貢獻(xiàn)者。被評(píng)為公司最佳員工都和有突出貢獻(xiàn)的員工都有相應(yīng)的獎(jiǎng)金作為激勵(lì)，突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、最佳員工獎(jiǎng)、突出改進(jìn)獎(jiǎng)的獎(jiǎng)金額度一般不超過(guò)其年薪的20％。 愛立信每年都要特別明確地進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，員工隊(duì)伍的工作分幾個(gè)檔級(jí)。一般員工按照公司中的目標(biāo)應(yīng)達(dá)到良好，可能有5％到10％的員工工作不太好，通過(guò)調(diào)整還是可以人接受的；還有不到5％的員工確實(shí)達(dá)不到目標(biāo)。對(duì)這兩組人員可能采用激勵(lì)程序，經(jīng)理會(huì)告訴這些員工：你的工作表現(xiàn)不好。要馬上改進(jìn)。對(duì)于做得非常好或者有突出貢獻(xiàn)的員工。如果還有潛能的話，可能會(huì)提升他們?nèi)?dān)任更高的職務(wù)。對(duì)大部分做得不錯(cuò)的人，公司會(huì)維持他們?cè)谠瓖徫簧侠^續(xù)工作。愛立信對(duì)每個(gè)職務(wù)的薪金都高立一個(gè)最低標(biāo)準(zhǔn)，即下限。當(dāng)然，規(guī)定下限并非為了限制上限，而是保證該職務(wù)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)介紹，一般職務(wù)上下限的差異為80％左右，職務(wù)可能會(huì)達(dá)到100％，而比較容易招聘的職務(wù)可能經(jīng)只有40％的差異。 每個(gè)工作都有硬性指標(biāo)以供考核。例如，在大部分公司，市場(chǎng)推廣工作的成功與否，很難用具體的定量指標(biāo)來(lái)考核，在愛立信卻是可以的，一般使用市場(chǎng)分析數(shù)據(jù)來(lái)考查。比如，你花了100萬(wàn)元的廣告費(fèi)，達(dá)到了什么樣的目標(biāo)：如做了多少個(gè)廣告、覆蓋的用戶數(shù)量是多少等等，都有確切的數(shù)字可以證明你的成績(jī)，廣告影響力的調(diào)查通常通過(guò)一些第三方公司來(lái)做。 索尼在中國(guó)進(jìn)行績(jī)效管理 　　入庫(kù)時(shí)間：2005年3月3日 被過(guò)濾廣告 　　自從SONY確定“把中國(guó)作為全球發(fā)展引擎”戰(zhàn)略后，它在中國(guó)的績(jī)效管理是如何進(jìn)行的呢？　　　據(jù)此，記者與SONY公司中國(guó)副總裁、人力資源部長(zhǎng)張燕梅女士，展開了一場(chǎng)對(duì)話，就人力資源方面的相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行了探討?！　　　　　∮浾撸含F(xiàn)在人力資源管理十分強(qiáng)調(diào)KPI（Key Performance Indicator），即員工的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，SONY的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)是什么？　　　　　　張燕梅： 在SONY內(nèi)部， 采用的是5P評(píng)價(jià)體系來(lái)全面評(píng)估員工的業(yè)績(jī)。5P是指Person(個(gè)人) 、Position（職位）、Past（過(guò)去）、Present（現(xiàn)在）、Potential（潛力）?！　　　∫粋€(gè)人（Person）在一個(gè)崗位（Position）上會(huì)有業(yè)績(jī)，在這個(gè)位置上就要符合這個(gè)位置的要求。員工是否能得到晉升，我們要考察其業(yè)績(jī)（Performance），Performance本身是由3部分構(gòu)成：(Past)過(guò)去的業(yè)績(jī)、(Present)現(xiàn)在的業(yè)績(jī)、將來(lái)的業(yè)績(jī)看不到，但是可以預(yù)測(cè)他的(Potential)潛力?！　?shí)際上，在管理上公司看的是業(yè)績(jī)，股東看的是整個(gè)股票的業(yè)績(jī)。作為個(gè)體的員工，也會(huì)對(duì)自己的業(yè)績(jī)進(jìn)行自我評(píng)估：公司有沒有給我晉升（Promotion）？有沒有給我獎(jiǎng)金或者其他獎(jiǎng)勵(lì)？這是公司給的回報(bào)（Pay）。Pay最終的決定性因素就是——個(gè)人的業(yè)績(jī)、部門的業(yè)績(jī)、公司的業(yè)績(jī)，業(yè)績(jī)最終決定了公司最后能夠拿出多少錢來(lái)發(fā)獎(jiǎng)金?！　　　」揭稽c(diǎn)講，應(yīng)該完全按照業(yè)績(jī)來(lái)發(fā)放薪金和獎(jiǎng)金。很多公司強(qiáng)調(diào)以人為本，我覺得人固然重要，但是歸根結(jié)底業(yè)績(jī)才是公司運(yùn)作的核心。業(yè)績(jī)管理好了，人就很好管理了。人人都追求公平、公正、公開，如果說(shuō)業(yè)績(jī)管理能夠做到公平、公正、公開的系統(tǒng)管理，每個(gè)人在公司都會(huì)感到比較舒暢。　　　　　　　　記者：那么，SONY是怎么具體展開績(jī)效管理的？　　　　　　張燕梅：做一件事情能否成功，重要的是能否做好計(jì)劃。我們做每件事情都有一套體系，這被稱為“360度管理”。有人因?yàn)椤坝?jì)劃趕不上變化”就不做計(jì)劃，但這不是SONY的風(fēng)格。　　計(jì)劃在實(shí)施的過(guò)程中，肯定會(huì)發(fā)生一些變化，因此一定要去核查行動(dòng)的結(jié)果；同時(shí)事前要對(duì)各種情況預(yù)測(cè)，這需要不斷地觀察。SONY的工作計(jì)劃是在網(wǎng)上公開的，細(xì)節(jié)方面是一定在變化的；核查（Check）是每天都要做的事情，這在SONY已經(jīng)形成了慣例。不斷調(diào)整方案，才能保證有效地完成工作。教會(huì)員工怎么樣管理，目標(biāo)管理也好、時(shí)間管理也好，員工都要掌握方式、方法?！　　∵@是一個(gè)周期性的制度，我們實(shí)行的是年度考核制。到年末每個(gè)員工首先自我評(píng)估，評(píng)估考核的標(biāo)準(zhǔn)我們都在網(wǎng)上公布；然后你的上司會(huì)與你談話。首先，我們對(duì)員工的工作內(nèi)容進(jìn)行分析；其次，是對(duì)方式方法進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估員工的工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)合作精神等等。　　　　　　記者：但