【文章內(nèi)容簡介】 是，像一些很難用具體標(biāo)準(zhǔn)去衡量的指標(biāo)，比如員工的工作態(tài)度，SONY是怎樣評(píng)估、考核的？　　　　　　張燕梅：所有的東西必須量化，我們給了很多問題，回答完問題，量化的結(jié)果也就得出了?！　　　　　±?，某個(gè)員工第一次做某項(xiàng)工作，他缺乏必要的技能，但是態(tài)度很好。由于他沒有必要的技能，所以工作做得不是很理想；或者他有必要的技能，態(tài)度也很好，但是他在管理上欠缺，不善于分工把大家調(diào)動(dòng)起來；或者他管理也不錯(cuò)，但是控制能力比較差。對(duì)于管理者來說，最關(guān)鍵的還是執(zhí)行能力，控制能力也很重要?！　　　　　≡谠u(píng)估的過程中，就會(huì)發(fā)現(xiàn)員工的不足與優(yōu)秀之處。明年的目標(biāo)也會(huì)在評(píng)估的過程中確定下來，這樣我們就能夠確定明年具體到每個(gè)員工的培訓(xùn)方向。　　　做完個(gè)人的評(píng)估，我們要對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)估。每一個(gè)分公司的總經(jīng)理要陳述對(duì)下級(jí)的評(píng)估，說明打分的原因。比如，我作為部長，給我們部門的人打分。作為管理者要幫助下屬完成任務(wù)，幫助下屬發(fā)展、提高技能，如果管理者的技能需要提高，在陳述的過程中也要給他提出目標(biāo)。另外，對(duì)各部門進(jìn)行評(píng)估，這樣就可以掌握各個(gè)分公司、各個(gè)部門之間的平衡。　　　我們整個(gè)的評(píng)估體系，就是這樣周而復(fù)始的。評(píng)估完成后，實(shí)際上你明年的目標(biāo)也設(shè)定好了。做完公司的評(píng)估以后，我們就知道整個(gè)公司在哪些方面是需要盡快改善的?！　　　×硗?，我想表明一點(diǎn)，員工的資歷在整個(gè)評(píng)估體系中是無足輕重的。資歷深，公司對(duì)你的期望越高；你的資歷淺但做出業(yè)績，評(píng)價(jià)一樣會(huì)高。我們要看的是你的業(yè)績，而不是你在公司呆了多少年?！　　　　　∮浾撸涸赟ONY的5P評(píng)估體系中，員工Past（過去）與Present（現(xiàn)在）比較容易衡量，對(duì)于員工的Potential（潛力），怎樣測(cè)評(píng)分析？　　張燕梅：潛力實(shí)際上是一個(gè)結(jié)果，一個(gè)人有一定的連續(xù)性，我們會(huì)對(duì)員工3年的業(yè)績進(jìn)行綜合考評(píng)。一人的評(píng)價(jià)分為幾個(gè)獨(dú)立因素，我們盡可能地做到幾個(gè)因素互不干擾，不能因?yàn)槟愕纳纤鞠矚g你，你就得到晉升機(jī)會(huì)。過去幾年，可能你換過好幾個(gè)上司，不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)上司喜歡你、另一個(gè)不喜歡你，對(duì)你的評(píng)價(jià)就有很大的改變。我們會(huì)有一個(gè)較為全面客觀的評(píng)估?！　　　∷兄鞴芗?jí)以上的員工，我們會(huì)要求他們寫自己的素質(zhì)報(bào)告，素質(zhì)報(bào)告我們會(huì)考察很多方面，比如職業(yè)精神是不是很專注、富有激情？是不是了解外界的知識(shí)？不同的上司對(duì)員工會(huì)作出評(píng)價(jià)，員工寫完小結(jié)，我們還會(huì)有一個(gè)評(píng)估，這個(gè)評(píng)估是由不同的人匿名來進(jìn)行的，其中會(huì)有非業(yè)務(wù)部門人員。而員工要獲得晉升，要由目前的上司進(jìn)行提名。過了這關(guān)以后，進(jìn)行書面考試，對(duì)員工的常識(shí)、觀點(diǎn)進(jìn)行考核。書面考核完后，公司高層領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)員工進(jìn)行全面考核。員工要面對(duì)5個(gè)公司高層陳述自己的想法、建議，公司高層將據(jù)此評(píng)估，作為將來的領(lǐng)導(dǎo)，這名員工有沒有優(yōu)秀的發(fā)展思路通過這樣一系列的綜合評(píng)估，我們才能證明一名員工有沒有潛力。有時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)員工會(huì)有誤解，認(rèn)為過去3年業(yè)績很好，自然就應(yīng)該得到晉升；或者今年很努力，業(yè)績比去年提高了很多，就應(yīng)該得到晉升。但是我們想說的是，過去的東西只能是一方面，有些人可能是一個(gè)很好的主管，可是已經(jīng)到達(dá)了他能力的極限；有些人可能有巨大的爆發(fā)力，你沒有看到；有些人可能只想做好目前的工作，不想要更高的職位，因?yàn)樗麄儾幌氤袚?dān)更多的責(zé)任?！　　‖F(xiàn)在的崗位對(duì)有些人來說已經(jīng)發(fā)揮到了極限；對(duì)有些人而言，卻只發(fā)揮了他的5%力量，還有95%沒有發(fā)揮出來，我們要尋找的是那些還有發(fā)展?jié)摿Φ模划?dāng)然也不懲罰已經(jīng)發(fā)揮到極限的人?！　　　　　∮袀€(gè)圣經(jīng)故事講得很好：耶穌給每個(gè)人的能力是不一樣的，他給了甲10分的能力，給了乙5分的能力，給了丙1分的能力。耶穌認(rèn)為，丙把1分全部發(fā)揮出來，就應(yīng)該給他100分；但是甲拿出1分，只能得到10分；乙拿出1分，只能得20分?！　　　　　∮行﹩T工確實(shí)盡心盡力，也只能做到目前的狀況，我們應(yīng)該鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)，但不能晉升。因?yàn)樗赡苓_(dá)不到要求，如果晉升他，公司就要承擔(dān)他所不能勝任的后果。　　　潛力和過去表現(xiàn)不一樣，要把兩者明確區(qū)分。過去是一方面，但是絕不等于你的發(fā)展?jié)摿?，在這方面我們要給員工做咨詢、職業(yè)指導(dǎo)工作，要讓他們學(xué)會(huì)自己對(duì)自己進(jìn)行測(cè)評(píng)，了解自己，這是我們?nèi)肆Y源部門的一項(xiàng)非常重要的工作。　　記者：最后，您認(rèn)為SONY在業(yè)績管理方面，有哪些需要進(jìn)一步改善之處？　　　張燕梅：Perfect(完美)是不可能實(shí)現(xiàn)的。就目前的情況來看，需要改善的就是我們的反應(yīng)速度。SONY的高層在中國開會(huì)，要追加2億美元的在華投資，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍。作為人力資源主管，我的第一反應(yīng)會(huì)是我要干什么？從哪里能夠拿到這個(gè)業(yè)務(wù)計(jì)劃？到哪里去招聘相應(yīng)的人員？怎樣編排隊(duì)伍？要考慮擴(kuò)大的業(yè)務(wù)和對(duì)人員的要求與原來是否一致？新領(lǐng)域人事的結(jié)構(gòu)有什么特點(diǎn)？如果我不掌握這些情況，可能就會(huì)延誤戰(zhàn)略的實(shí)施。　　　　只有了解到戰(zhàn)略以后，我才能夠?qū)嵤?。如果公司做?zhàn)略之前就與我商量的話，工作效率會(huì)更高。比如公司決定在中國追加投資的時(shí)候，讓我知道能做什么的話，可能會(huì)更理想。競爭是殘酷的。我們現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)布了戰(zhàn)略，其他公司知道后，立刻也會(huì)做同樣的事情，如果人家的新產(chǎn)品都已經(jīng)上市了，我還沒把隊(duì)伍整合好，我要承擔(dān)很多責(zé)任。我認(rèn)為，企業(yè)做戰(zhàn)略的時(shí)候要考慮到人力資源，不能把它僅僅看作是紙張管理。大家都在講“戰(zhàn)略伙伴”，但是“戰(zhàn)略伙伴”不是那么簡單的。你要把功夫練得很強(qiáng)，才能夠成為伙伴。所謂伙伴，是出謀劃策的，否則你連跟班都不是?！?br /> 安利(中國)績效考評(píng)的秘密 　　入庫時(shí)間：2004年1月16日 被過濾廣告 在人力資源管理方面，安利近來總走在前面，亞洲“最佳雇主”，廣州市“員工信得過企業(yè)”，國內(nèi)HR“最青睞的雇主”，榮譽(yù)接踵而至。 據(jù)了解，安利（中國）員工隊(duì)伍的和諧穩(wěn)定又保持活力是很多企業(yè)少有的，近年來員工的流動(dòng)率只有10%左右。而在“最佳雇主”評(píng)選的幾項(xiàng)主要調(diào)查指標(biāo)中，員工對(duì)工作環(huán)境的滿意度、了解組織及組織的期望、公司的使命感及方向感、自豪感等考量指標(biāo)都達(dá)到國內(nèi)公司的最高水平。特別是對(duì)于工作氛圍和內(nèi)部溝通的滿意度，公司領(lǐng)導(dǎo)層自評(píng)的結(jié)果和對(duì)員工們調(diào)查得出的結(jié)果更是前所未有的一致。 值得關(guān)注的還應(yīng)當(dāng)是安利有著先進(jìn)的績效考評(píng)制度，由此產(chǎn)生的人才忠誠度使安利的全球化市場(chǎng)戰(zhàn)略的宏偉目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，成為財(cái)富500強(qiáng)排行榜里最長盛不衰的公司之一。確實(shí)，安利是一家人力資源管理很成熟的企業(yè)，人力資源的各個(gè)方面都很有系統(tǒng)。安利（中國）人力資源總監(jiān)饒俊認(rèn)為，如果企業(yè)文化和組織動(dòng)力是一家企業(yè)前進(jìn)最重要因素的話，完善的績效考評(píng)就是杠桿。 考察它的績效考評(píng)，我們也許可以管窺這家著名國際企業(yè)的HR特色。饒俊介紹，安利在績效考評(píng)方面沒有什么秘密，讓員工充分參與，廣泛作主就是了。 安利績效考評(píng)機(jī)制是建立在突出員工間的伙伴關(guān)系的企業(yè)文化和明晰的才能要素上的。 安利文化的獨(dú)特之處在于強(qiáng)調(diào)誠信、個(gè)人價(jià)值、成就和個(gè)人責(zé)任的同時(shí)突出員工間的伙伴關(guān)系。真誠的伙伴關(guān)系是安利公司最重要的企業(yè)文化。在安利，創(chuàng)始人家族與員工之間、企業(yè)管理層與員工之間、公司與營業(yè)代表之間無一不體現(xiàn)著這種伙伴關(guān)系。這種伙伴關(guān)系因?yàn)橹袊鴤鹘y(tǒng)的誠信待人和諧共鳴而在安利（中國）發(fā)揚(yáng)光大。 饒俊認(rèn)為，真誠的伙伴關(guān)系可以在員工之間、員工和客戶之間，建立相互信賴的關(guān)系，會(huì)帶動(dòng)員工給客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而客戶會(huì)回報(bào)公司更大的價(jià)值；公司的業(yè)務(wù)壯大了，員工個(gè)人也就有了更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，這些同樣體現(xiàn)在工資和福利方面的改進(jìn)，這些都是聯(lián)動(dòng)的關(guān)系。 正是基于企業(yè)文化這樣的要求，饒俊介紹，安利員工除了其要有適應(yīng)其崗位工作的知識(shí)技能要求外，人力資源部門提出了員工還需要具備和企業(yè)文化相匹配的7項(xiàng)才能要素：即負(fù)責(zé)的行動(dòng)、創(chuàng)新的精神、坦誠的溝通、周詳?shù)臎Q策、團(tuán)隊(duì)精神、持續(xù)學(xué)習(xí)的態(tài)度和有效的程序管理。這是安利公司對(duì)全球員工的總體要求，但不同地區(qū)又根據(jù)當(dāng)?shù)匚幕瘜?duì)這些才能要素進(jìn)行具體定義。 安利的績效考評(píng)就是圍繞“創(chuàng)新精神”、“程序管理”等7項(xiàng)能力和行為要求進(jìn)行考核評(píng)分。當(dāng)然，這七項(xiàng)才能要素對(duì)不同職位、不同級(jí)別的員工又有不同的具體衡量標(biāo)準(zhǔn)，如“坦誠的溝通”，普通員工只要求“做一個(gè)好聽眾，敞開心扉，提供反饋意見時(shí)客觀”等就可以了，對(duì)主任級(jí)員工的要求是“主動(dòng)征求他人的意見和評(píng)價(jià)，并能積極傾聽”、“能用積極態(tài)度解決工作上的沖突”等七點(diǎn)，經(jīng)理級(jí)的要求則更高更具體，分成“鼓勵(lì)開放的溝通”、“影響他人”等三大方面八個(gè)項(xiàng)目，越是高層，要求越高。 公司對(duì)這七項(xiàng)要求做成標(biāo)準(zhǔn)化的明晰表格，考量每一項(xiàng)能力的時(shí)候還設(shè)定了細(xì)致的問題，每一個(gè)問題又分五個(gè)等級(jí)進(jìn)行評(píng)估。在經(jīng)理級(jí)員工的績效考評(píng)表里，共設(shè)計(jì)了16大類48個(gè)問題。饒俊說，這樣細(xì)致的目的是讓內(nèi)在素質(zhì)最吻合該公司企業(yè)文化的人才脫穎而出，得到最好的激勵(lì)。 績效評(píng)估表特別強(qiáng)調(diào)突出考核“團(tuán)隊(duì)精神”和“持續(xù)學(xué)習(xí)的態(tài)度”的重要性。在經(jīng)理級(jí)員工的績效考評(píng)表里，這兩類問題就共有五大方面共16個(gè)問題。饒俊說，安利的績效考評(píng)不會(huì)鼓勵(lì)“個(gè)人英雄”，因?yàn)榧词顾哪芰?qiáng)、效率高，但如果他不善于與人合作，他在公司令周圍10個(gè)人甚至更多的人效率下降了，那他對(duì)公司的價(jià)值也是有限的。而員工學(xué)習(xí)的能力就更重要了，如果員工的適應(yīng)能力不強(qiáng)，不追求個(gè)人進(jìn)步，又不能幫助他人發(fā)展，公司又談何發(fā)展呢？ 更為獨(dú)特的是，績效考核表的第三部分要求所有主任級(jí)以上的員工在上一年度都要對(duì)下一年度工作訂立3到5個(gè)目標(biāo)，對(duì)一年中達(dá)成目標(biāo)的情況的考核評(píng)分，而這些評(píng)估表現(xiàn)的量化得分將決定加薪幅度、升職機(jī)會(huì)、浮動(dòng)花紅（獎(jiǎng)金）的多少等，所有這些評(píng)估都客觀、公平、公開，而不是像某些企業(yè)通過老板、上司的“主觀取向”來決定獎(jiǎng)金和機(jī)會(huì)的分配，從而達(dá)到用獎(jiǎng)勵(lì)去有效推動(dòng)業(yè)績的目標(biāo)。 安利依靠這一套客觀標(biāo)準(zhǔn)對(duì)每個(gè)員工進(jìn)行考核，在內(nèi)部保持較公平的機(jī)制，讓同等學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、職位和貢獻(xiàn)的員工，收入水平相當(dāng)。業(yè)內(nèi)人士分析，安利的薪酬在行業(yè)內(nèi)并不是最高的，大約在中等略偏上的水平，但公司這一有效的機(jī)制保證了薪酬水平對(duì)外的競爭性及對(duì)內(nèi)的公平性。饒俊也說，安利公司的待遇不一定是市場(chǎng)上最好的，優(yōu)秀的企業(yè)文化，良好的工作氛圍，以公平、合理的績效考評(píng)制度為代表的人力資源策略，這就是安利能吸引并留住人才的秘密。 安利的績效考評(píng)制度，是對(duì)優(yōu)秀員工激勵(lì)制度的完美詮釋。有研究銷售人員績效考評(píng)制度的專家認(rèn)為，安利針對(duì)銷售人員設(shè)計(jì)的績效考評(píng)制度幫助銷售人員相信自我，挑戰(zhàn)自我和成就自我使得安利的顧客滿意度和忠誠度。所以，安利公司針對(duì)銷售人員設(shè)計(jì)的績效考評(píng)制度曾被美國著名的哈佛商學(xué)院收入教材。 饒俊介紹，績效考評(píng)結(jié)果還是安排培訓(xùn)的最好依據(jù)，在考評(píng)表里，任何一級(jí)的員工的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)就一清二楚！饒俊說，依據(jù)上年的考評(píng)情況，新年中每月份的培訓(xùn)已全部制訂安排妥當(dāng)，以公司所要求的七項(xiàng)才能要素為核心，針對(duì)不同職級(jí)員工弱項(xiàng)的每一項(xiàng)才能要素安排相關(guān)培訓(xùn)課程，培訓(xùn)內(nèi)容包括管理技巧、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、業(yè)務(wù)技巧、服務(wù)技巧等等，培訓(xùn)范圍覆蓋到每一位員工，而越高級(jí)別的員工公司對(duì)他們投入的培訓(xùn)時(shí)間及資源就愈大。 安利（中國）曾委托市場(chǎng)監(jiān)測(cè)機(jī)構(gòu)對(duì)安利營銷人員進(jìn)行了一次全國范圍的抽樣調(diào)查，結(jié)果顯示，在加入安利公司前，有35%的人對(duì)生活缺乏信心、被別人瞧不起或自尊心受到傷害，從事安利事業(yè)后，有26%的人增強(qiáng)了對(duì)生活的信心，改變了生活態(tài)度，33%的人認(rèn)為豐富了自己的知識(shí)，提高了個(gè)人能力和自身素質(zhì)。而這一切都應(yīng)該歸功于安利完善的績效考評(píng)系統(tǒng)和培訓(xùn)體系。 從結(jié)果來看，安利的績效考評(píng)無疑是成功的，但爭議不是就沒有了。有專家提出，每個(gè)人對(duì)績效的理解不一樣，安利的績效考評(píng)沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，而且問題分散，容易造成偏差！饒俊說，任何事情都不可以做到十全十美。安利也已經(jīng)認(rèn)識(shí)到這些，他們采取了一些補(bǔ)足措施：首先是針對(duì)不同的業(yè)務(wù)部門而有不同的側(cè)重！如財(cái)務(wù)部門注重了分析能力的考評(píng)，而對(duì)業(yè)務(wù)部門的營銷人員，則注重對(duì)他們團(tuán)隊(duì)合作和人際溝通能力的考評(píng)；其次是人力資源部門對(duì)各個(gè)部門給出了考評(píng)指引，要求每個(gè)部門能把握有60%的員工在3分，20~30%在4到5分，10~20%在1到2分，從而對(duì)評(píng)分有效地進(jìn)行了平衡；最后，對(duì)于最終結(jié)果依然失衡的部門，人力資源部會(huì)進(jìn)行內(nèi)部平衡和部門再溝通！ 明基在績效考核中的主管文化應(yīng)用 　　入庫時(shí)間：2004年12月21日 被過濾廣告 　　2001年黃仁宏來到明基集團(tuán)HR總監(jiān)的崗位上時(shí)，感到壓力最大的事情之一是每年兩次的績效考核，因?yàn)榭冃Э己说慕Y(jié)果除了獎(jiǎng)優(yōu)，就是每次10%的人員淘汰率。雖然已經(jīng)實(shí)施了3年多，每年的4月和10月仍然是黃仁宏所帶領(lǐng)的HR團(tuán)隊(duì)最忙碌的時(shí)候。 　　筆者在蘇州明基營銷中心總部見到黃仁宏時(shí)，2003年的第二次績效考核已經(jīng)接近尾聲，黃仁宏欣慰地說，“明基的績效考核經(jīng)過三年多的經(jīng)驗(yàn)積累，不斷修正完善，制度實(shí)施越來越有感覺。” 　　焦點(diǎn)是主管問題 　　明基1993年開始在蘇州建廠，正式實(shí)施末位淘汰是從1997年，那時(shí)就把權(quán)力放給主管，到2000年全公司開始實(shí)行每年4月、10月兩次績效考核。10%的末位淘汰率，數(shù)字看起來簡單，但如何讓這10%凸現(xiàn)出來？明基在實(shí)施末位淘汰之初有兩個(gè)難點(diǎn)。 　　困難之一是主管的目標(biāo)管理不夠充分。末位淘汰的難度與部門的特性有關(guān)，但與部門主管個(gè)人管理的風(fēng)格和方式的關(guān)系更大。無論是過去還是現(xiàn)在，對(duì)很多主管來講，做末位淘汰都是件很困難的事情。很多主管因?yàn)槊?、面子、沒有壓力等原因不愿意做，不會(huì)給下面的員工指出不對(duì)的地方，只會(huì)說他們做什么都好。說白了就是好人主義很普遍。 　　工作過程中有無目標(biāo)管理往往決定了解決主管困難的壓力大小。黃仁宏發(fā)現(xiàn)，如果主管在日常工作中，給員工設(shè)立目標(biāo)，有明確的規(guī)劃，那就容易實(shí)行目標(biāo)淘汰制。實(shí)行末位