【正文】 這六塊成本都可以落實(shí)到一個(gè)最直接的部門(mén)，比如說(shuō)廣告費(fèi)是由市場(chǎng)部負(fù)責(zé)，部門(mén)費(fèi)用是經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)等等。首要過(guò)程是戰(zhàn)略規(guī)劃。部門(mén)職責(zé)指部門(mén)為實(shí)現(xiàn)其宗旨而應(yīng)履行的工作責(zé)任和應(yīng)承擔(dān)的工作項(xiàng)目，它確定了部門(mén)在公司增值流程中的工作范圍和職責(zé)邊界。根據(jù)美國(guó)1991年《財(cái)富》雜志對(duì)500家公司的排名，35%的企業(yè)實(shí)行了以績(jī)效為基礎(chǔ)的工資制度，而在10年以前，僅有7%的企業(yè)實(shí)行這種辦法。　　在IBM，每一個(gè)員工工資的漲幅，會(huì)有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃——ＰＢＣ。以韓國(guó)SK電信為例，SK Tele自1999年11月開(kāi)始引入平衡計(jì)分卡。有效的溝通可以消除管理中的阻力，以及由于信息不對(duì)稱(chēng)所造成的誤解和抵制。GE主要的績(jī)效管理做法還包括： 　　●每年年初，公司各部門(mén)總經(jīng)理及員工都要自己制定目標(biāo)工作計(jì)劃，確定工作任務(wù)和具體工作制度，計(jì)劃要提請(qǐng)上級(jí)主管經(jīng)理批審并在雙方協(xié)商的基礎(chǔ)上確認(rèn)。如果5%的淘汰率還留有不合格的人，會(huì)再調(diào)整。 　　末位人員淘汰出局，這并不意味考核工作的完成。做每一個(gè)選擇對(duì)主管都是一種考驗(yàn)，都有壓力，這樣主管就會(huì)反復(fù)權(quán)衡利弊。因?yàn)橹本€(xiàn)經(jīng)理、部門(mén)主管與員工天天相處，工作中的感情因素在執(zhí)行政策時(shí)是避免不了的，所以主管們一般不愿意做淘汰，即使一名下屬表現(xiàn)不是很好，但還是會(huì)給他一個(gè)機(jī)會(huì)；或者干脆認(rèn)為不是想象中的那么差，沒(méi)有到淘汰程度。10%的末位淘汰率，數(shù)字看起來(lái)簡(jiǎn)單，但如何讓這10%凸現(xiàn)出來(lái)？明基在實(shí)施末位淘汰之初有兩個(gè)難點(diǎn)。而員工學(xué)習(xí)的能力就更重要了，如果員工的適應(yīng)能力不強(qiáng)，不追求個(gè)人進(jìn)步，又不能幫助他人發(fā)展，公司又談何發(fā)展呢？ 更為獨(dú)特的是，績(jī)效考核表的第三部分要求所有主任級(jí)以上的員工在上一年度都要對(duì)下一年度工作訂立3到5個(gè)目標(biāo)，對(duì)一年中達(dá)成目標(biāo)的情況的考核評(píng)分，而這些評(píng)估表現(xiàn)的量化得分將決定加薪幅度、升職機(jī)會(huì)、浮動(dòng)花紅（獎(jiǎng)金）的多少等，所有這些評(píng)估都客觀(guān)、公平、公開(kāi)，而不是像某些企業(yè)通過(guò)老板、上司的“主觀(guān)取向”來(lái)決定獎(jiǎng)金和機(jī)會(huì)的分配，從而達(dá)到用獎(jiǎng)勵(lì)去有效推動(dòng)業(yè)績(jī)的目標(biāo)。 安利績(jī)效考評(píng)機(jī)制是建立在突出員工間的伙伴關(guān)系的企業(yè)文化和明晰的才能要素上的。比如公司決定在中國(guó)追加投資的時(shí)候，讓我知道能做什么的話(huà)，可能會(huì)更理想。員工要面對(duì)5個(gè)公司高層陳述自己的想法、建議，公司高層將據(jù)此評(píng)估，作為將來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)，這名員工有沒(méi)有優(yōu)秀的發(fā)展思路通過(guò)這樣一系列的綜合評(píng)估，我們才能證明一名員工有沒(méi)有潛力。作為管理者要幫助下屬完成任務(wù)，幫助下屬發(fā)展、提高技能，如果管理者的技能需要提高，在陳述的過(guò)程中也要給他提出目標(biāo)?！　∮?jì)劃在實(shí)施的過(guò)程中，肯定會(huì)發(fā)生一些變化，因此一定要去核查行動(dòng)的結(jié)果；同時(shí)事前要對(duì)各種情況預(yù)測(cè)，這需要不斷地觀(guān)察。比如，你花了100萬(wàn)元的廣告費(fèi)，達(dá)到了什么樣的目標(biāo)：如做了多少個(gè)廣告、覆蓋的用戶(hù)數(shù)量是多少等等，都有確切的數(shù)字可以證明你的成績(jī)，廣告影響力的調(diào)查通常通過(guò)一些第三方公司來(lái)做。愛(ài)立信員工的獎(jiǎng)金與公司的業(yè)績(jī)成一定比例，但并非成正比例。但是，CCBS認(rèn)為在各方達(dá)到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一個(gè)管理者的潛能包括四個(gè)方面：一是學(xué)習(xí)的能力，北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一名員工的學(xué)習(xí)能力比他的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)可能更重要，因?yàn)槭袌?chǎng)在發(fā)生快速變化，知識(shí)不斷更新，學(xué)習(xí)的速度和能力是非常關(guān)鍵的素質(zhì)；二是去贏(yíng)得工作成績(jī)的能力，領(lǐng)導(dǎo)不但要善于計(jì)劃，而且要贏(yíng)取結(jié)果，這也是重要方面；三是去帶動(dòng)影響別人的能力，這是領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)，每個(gè)經(jīng)理人要有發(fā)展別人的能力；四是對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)。老板有發(fā)展員工的責(zé)任，員工也有積極參與的責(zé)任。所以一個(gè)員工的業(yè)績(jī)考核不是一個(gè)人說(shuō)了算，不是一個(gè)方面能反映，而是很多方面的反饋?！　榱颂岣呓?jīng)理人的溝通技巧，摩托羅拉中國(guó)公司這些年一直在不斷地加強(qiáng)培訓(xùn)。而是等到實(shí)在沒(méi)有辦法的時(shí)候才開(kāi)口，問(wèn)題已經(jīng)堆積成一大堆，一下子一股腦說(shuō)出來(lái)，對(duì)方一時(shí)就難以接受。通過(guò)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，分析到底是為什么，是態(tài)度的問(wèn)題，能力的問(wèn)題，還是興趣的問(wèn)題?！　‰m然每一個(gè)員工都和自己的直接主管匯報(bào)，溝通后還得研究是否要調(diào)整，需要占據(jù)各級(jí)主管們不少的時(shí)間和精力，但林財(cái)安認(rèn)為是值得的，是摩托羅拉績(jī)效管理不可或缺的一步，可以保證員工真正將目標(biāo)執(zhí)行下去，否則將流為粗放式的管理。　　2003年上半年，摩托羅拉中國(guó)增加了一條客觀(guān)評(píng)估的渠道，開(kāi)通了進(jìn)行職業(yè)道德監(jiān)督的24小時(shí)800熱線(xiàn)電話(huà)，隸屬相當(dāng)于公司內(nèi)部紀(jì)檢部門(mén)的法律部主管。如果12個(gè)小時(shí)就給予答復(fù)，那就超額完成了目標(biāo)。當(dāng)然，更令這位亞太區(qū)人力資源總監(jiān)高興的是，這套特別注重執(zhí)行力的系統(tǒng)也幫助他輕松地管理著摩托羅拉在中國(guó)大陸的1家獨(dú)資企業(yè)、1家控股公司、9家合資企業(yè)和24家分公司一共多達(dá)12,000多名員工的績(jī)效。具體項(xiàng)目不僅包括人力資源方面的策略和目標(biāo)，還涉及財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶(hù)和市場(chǎng)的要求等。所以最后形成了上司（由于實(shí)行矩陣式管理還包括非直接上司）、下屬、還有自己的評(píng)估?！　∧ν辛_拉（中國(guó)）電子有限公司傳播與公共事務(wù)部總監(jiān)楊伯寧對(duì)季度考評(píng)的做法體會(huì)深刻。也不需要把反饋記錄下來(lái)，傾聽(tīng)接受的程度取決于員工自己。員工可以很自在地跟管理層打成一片，有任何想法，都可以自由地提出來(lái)，很輕松地交流，很舒服地討論。隨后具體問(wèn)題具體分析，告訴他根據(jù)公司的要求，他哪些方面做得特別好，哪些方面還做得不夠，通通都談開(kāi)了。在這種情況下，公司就極力提倡和動(dòng)員大家一起參與的精神。 無(wú)獨(dú)有偶，北電網(wǎng)絡(luò)的評(píng)估矩陣和朗訊公司的非常相似。不可能讓一個(gè)人做一個(gè)職位做到退休。在不同的水平上，將把關(guān)注的焦點(diǎn)放在與戰(zhàn)略行動(dòng)有關(guān)的關(guān)鍵測(cè)量上。 愛(ài)立信中國(guó)的績(jī)效管理：獎(jiǎng)金與目標(biāo)接軌 　　入庫(kù)時(shí)間：2004年8月24日 被過(guò)濾廣告 愛(ài)立信中國(guó)公司的員工薪金與其職務(wù)高低成正比，年齡、工齡、學(xué)歷等等因素也有一定的影響，但不起主要作用。如果還有潛能的話(huà)，可能會(huì)提升他們?nèi)?dān)任更高的職務(wù)?！　　　」揭稽c(diǎn)講，應(yīng)該完全按照業(yè)績(jī)來(lái)發(fā)放薪金和獎(jiǎng)金。由于他沒(méi)有必要的技能，所以工作做得不是很理想；或者他有必要的技能，態(tài)度也很好，但是他在管理上欠缺，不善于分工把大家調(diào)動(dòng)起來(lái)；或者他管理也不錯(cuò)，但是控制能力比較差。一人的評(píng)價(jià)分為幾個(gè)獨(dú)立因素，我們盡可能地做到幾個(gè)因素互不干擾，不能因?yàn)槟愕纳纤鞠矚g你，你就得到晉升機(jī)會(huì)。過(guò)去是一方面，但是絕不等于你的發(fā)展?jié)摿?，在這方面我們要給員工做咨詢(xún)、職業(yè)指導(dǎo)工作，要讓他們學(xué)會(huì)自己對(duì)自己進(jìn)行測(cè)評(píng)，了解自己，這是我們?nèi)肆Y源部門(mén)的一項(xiàng)非常重要的工作。而在“最佳雇主”評(píng)選的幾項(xiàng)主要調(diào)查指標(biāo)中，員工對(duì)工作環(huán)境的滿(mǎn)意度、了解組織及組織的期望、公司的使命感及方向感、自豪感等考量指標(biāo)都達(dá)到國(guó)內(nèi)公司的最高水平。當(dāng)然，這七項(xiàng)才能要素對(duì)不同職位、不同級(jí)別的員工又有不同的具體衡量標(biāo)準(zhǔn)，如“坦誠(chéng)的溝通”，普通員工只要求“做一個(gè)好聽(tīng)眾，敞開(kāi)心扉，提供反饋意見(jiàn)時(shí)客觀(guān)”等就可以了，對(duì)主任級(jí)員工的要求是“主動(dòng)征求他人的意見(jiàn)和評(píng)價(jià)，并能積極傾聽(tīng)”、“能用積極態(tài)度解決工作上的沖突”等七點(diǎn)，經(jīng)理級(jí)的要求則更高更具體，分成“鼓勵(lì)開(kāi)放的溝通”、“影響他人”等三大方面八個(gè)項(xiàng)目，越是高層，要求越高。而這一切都應(yīng)該歸功于安利完善的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)和培訓(xùn)體系。因?yàn)槠綍r(shí)定的標(biāo)準(zhǔn)不明確，很多工作沒(méi)有跟下屬交代清楚，下屬有問(wèn)題得不到及時(shí)糾正，也不知道自己很差，到最后直接說(shuō)要把他淘汰，這往往令人難以接受。這樣主管在選擇的時(shí)候，會(huì)選擇相對(duì)較差的員工，末位淘汰的目的就達(dá)到了。這樣就把權(quán)力充分放給主管。HR不能直接淘汰員工，僅是制度推動(dòng)者，如果部門(mén)績(jī)效考核結(jié)束沒(méi)有末位淘汰，就會(huì)去跟主管討論，找出需要淘汰的人或者讓主管解釋為什么沒(méi)有人被淘汰；需要與員工解除合同、采用什么方法解決問(wèn)題時(shí)，HR也要參與進(jìn)去。阿什說(shuō)，“一家公司的好壞取決于公司的人才，而人才能量釋放多少就要取決于績(jī)效管理了”。從企業(yè)績(jī)效管理的角度看，績(jī)效管理的成功首先必須營(yíng)造一個(gè)有利的文化和環(huán)境氛圍，其次要形成通暢的績(jī)效管理流程。 　　從IT實(shí)現(xiàn)的角度看，BPM融合了業(yè)務(wù)流程、信息和IT資源，調(diào)節(jié)客戶(hù)的核心資產(chǎn)——員工、信息、技術(shù)和流程。員工績(jī)效是根基，所以績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn)在于員工績(jī)效管理。最后是Team，團(tuán)隊(duì)精神?！　。ㄈ?評(píng)估方式　　企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的方法很多，但先進(jìn)的評(píng)估方法一是體現(xiàn)規(guī)范化和程序化的特點(diǎn)；二是注重評(píng)估效果，突破為評(píng)估而評(píng)估，為報(bào)酬而評(píng)估的傳統(tǒng)框架　?。ㄋ模?實(shí)施條件　　業(yè)績(jī)工資的實(shí)施需要具備一些條件，包括（1）工資范圍足夠大，各檔次之間拉開(kāi)距離；（2）業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)要制訂的科學(xué)、客觀(guān)；業(yè)績(jī)衡量要公正有效，衡量結(jié)果應(yīng)與工資結(jié)構(gòu)掛鉤；（3）有濃厚的企業(yè)文化氛圍支持業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)的實(shí)施和運(yùn)作，使之起到獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、約束落后的目的；（4）將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估過(guò)程與組織目標(biāo)實(shí)施過(guò)程相結(jié)合，將工資體系運(yùn)作納入整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作系統(tǒng)之中。在理清了由公司宗旨、部門(mén)職責(zé)以及部門(mén)為履行職責(zé)而應(yīng)遵循的工作流程后，需要將具體職責(zé)最終落實(shí)到每個(gè)崗位上。 具體到員工要落實(shí)到與崗位責(zé)任書(shū)對(duì)應(yīng)，比如電腦公司采用了目標(biāo)任務(wù)書(shū)進(jìn)行方針目標(biāo)管理，其要點(diǎn)是:針對(duì)部門(mén)目標(biāo)和薄弱環(huán)節(jié)，重點(diǎn)抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要步驟，對(duì)重點(diǎn)工作制定改進(jìn)措施和計(jì)劃，并重點(diǎn)推進(jìn)監(jiān)控實(shí)施，以保證最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。部門(mén)業(yè)績(jī)考核的目的是通過(guò)檢查各部門(mén)中心工作和主要目標(biāo)完成情況，加強(qiáng)公司對(duì)各部。各部門(mén)根據(jù)《年度發(fā)展規(guī)劃與目標(biāo)》，按職責(zé)一一時(shí)間分解為部門(mén)內(nèi)各處的年度目標(biāo)、各季度的工作目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃，形成《部門(mén)季度計(jì)劃》。 電腦公司就是通過(guò)與這些環(huán)節(jié)建立同步的、覆蓋各個(gè)工作環(huán)節(jié)的流程，并在全員范圍內(nèi)培訓(xùn)制定工作流程的方法，為部門(mén)協(xié)調(diào)、運(yùn)作規(guī)范、揭示問(wèn)題、持續(xù)改進(jìn)、提升效率打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)?！　。ǘ?業(yè)績(jī)要素　　業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估要選擇一些有代表性的業(yè)績(jī)要素，這些要素能夠全面、客觀(guān)的反映被評(píng)估者的業(yè)績(jī)，也利于評(píng)估者做出公正的評(píng)價(jià)。第二是Executive，執(zhí)行。最新的變革實(shí)踐證明，提高績(jī)效的有效途徑，是進(jìn)行真正的企業(yè)績(jī)效管理（Enterprise Performance management，EPM）。正如日經(jīng)BP新聞社的報(bào)道所稱(chēng)：“企業(yè)績(jī)效管理（EPM）將成為企業(yè)級(jí)軟件的‘殺手級(jí)應(yīng)用’，給各家軟件廠(chǎng)商帶來(lái)的生意空間巨大”。 　　● 年底作總體性考核，先由本人填寫(xiě)總結(jié)表，按公司統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，衡量自己一年來(lái)工作完成情況，得出自己的考核等級(jí)數(shù)，交主管經(jīng)理評(píng)審。 　　學(xué)者瑪麗 　　不只做“壞人”的HR 　　黃仁宏說(shuō)HR在末位淘汰中扮演的是“壞人”角色。然后訂出大項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)合作、創(chuàng)新能力、工作質(zhì)量狀況等。打個(gè)比方，有時(shí)人力預(yù)算是多出來(lái)的，10個(gè)人還是12個(gè)人？部門(mén)主管有一定的談判空間，10個(gè)人是優(yōu)秀的，但是招了11或12個(gè)人，其中一兩個(gè)是差的，但不一定把這一兩個(gè)人給淘汰，因?yàn)檎麄€(gè)部門(mén)的績(jī)效是好的，多了的兩個(gè)人其實(shí)沒(méi)有發(fā)揮功效。黃仁宏發(fā)現(xiàn)，如果主管在日常工作中，給員工設(shè)立目標(biāo)，有明確的規(guī)劃，那就容易實(shí)行目標(biāo)淘汰制。 饒俊介紹，績(jī)效考評(píng)結(jié)果還是安排培訓(xùn)的最好依據(jù)，在考評(píng)表里，任何一級(jí)的員工的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)就一清二楚！饒俊說(shuō)，依據(jù)上年的考評(píng)情況，新年中每月份的培訓(xùn)已全部制訂安排妥當(dāng)，以公司所要求的七項(xiàng)才能要素為核心，針對(duì)不同職級(jí)員工弱項(xiàng)的每一項(xiàng)才能要素安排相關(guān)培訓(xùn)課程，培訓(xùn)內(nèi)容包括管理技巧、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、業(yè)務(wù)技巧、服務(wù)技巧等等，培訓(xùn)范圍覆蓋到每一位員工，而越高級(jí)別的員工公司對(duì)他們投入的培訓(xùn)時(shí)間及資源就愈大。這是安利公司對(duì)全球員工的總體要求，但不同地區(qū)又根據(jù)當(dāng)?shù)匚幕瘜?duì)這些才能要素進(jìn)行具體定義?！?br /> 安利(中國(guó))績(jī)效考評(píng)的秘密 　　入庫(kù)時(shí)間：2004年1月16日 被過(guò)濾廣告 在人力資源管理方面，安利近來(lái)總走在前面，亞洲“最佳雇主”，廣州市“員工信得過(guò)企業(yè)”，國(guó)內(nèi)HR“最青睞的雇主”，榮譽(yù)接踵而至。因?yàn)樗赡苓_(dá)不到要求，如果晉升他，公司就要承擔(dān)他所不能勝任的后果。我們要看的是你的業(yè)績(jī)，而不是你在公司呆了多少年?！　　　　　∮浾撸旱?，像一些很難用具體標(biāo)準(zhǔn)去衡量的指標(biāo)，比如員工的工作態(tài)度，SONY是怎樣評(píng)估、考核的？　　　　　　張燕梅：所有的東西必須量化，我們給了很多問(wèn)題，回答完問(wèn)題，量化的結(jié)果也就得出了。作為個(gè)體的員工，也會(huì)對(duì)自己的業(yè)績(jī)進(jìn)行自我評(píng)估：公司有沒(méi)有給我晉升（Promotion）？有沒(méi)有給我獎(jiǎng)金或者其他獎(jiǎng)勵(lì)？這是公司給的回報(bào)（Pay）。要馬上改進(jìn)。此外，要獲得成功重要的一點(diǎn)是，每個(gè)人都要確保及時(shí)提交所有的信息。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟： 　　* 定義遠(yuǎn)景 　　* 設(shè)定長(zhǎng)期目標(biāo)（大致的時(shí)間范圍：3年） 　　* 描述當(dāng)前的形勢(shì) 　　* 描述將要采取的戰(zhàn)略計(jì)劃 　　* 為不同的體系和測(cè)量程序定義參數(shù) 　　由于CCBS剛剛成立，討論的結(jié)果是它需要大量的措施。雙方如果都有意，可以通過(guò)面試交流，如果大家都同意的話(huà)，這個(gè)員工通常就會(huì)到新崗位進(jìn)行工作試用。評(píng)估雖然跟員工的薪水掛鉤，但是評(píng)估只是一部分工作，工資是另外一個(gè)方面。　　于是，摩托羅拉中國(guó)公司的績(jī)效管理體系針對(duì)中國(guó)的傳統(tǒng)文化進(jìn)行了有利于執(zhí)行的調(diào)整。這個(gè)員工就很不服氣，把他取得的所有成績(jī)拿來(lái)給邢林看?！　∮屑记傻臏贤ā　。ㄒc(diǎn)提示：三明治對(duì)話(huà)）　　在摩托羅拉從總部總裁開(kāi)始，到管理層、到操作層，對(duì)人才都非常重視和尊重。　　這種方式不是特別正式，比如通過(guò)平時(shí)的觀(guān)察告訴對(duì)方哪些方面不足，或者是在哪些場(chǎng)合做得不太好?！　〖皶r(shí)的反饋　?。ㄒc(diǎn)提示：季度考評(píng)、關(guān)鍵工作伙伴反饋、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃）　　在摩托羅拉，績(jī)效目標(biāo)考核的執(zhí)行要求老板和下屬都參與?！　∈紫仁?60度評(píng)估，說(shuō)得更準(zhǔn)確一點(diǎn)是270度評(píng)估他們對(duì)此做了調(diào)整，拿掉了同事的評(píng)估這一維度。　　每個(gè)員工制定的工作目標(biāo)具體從兩方面入手：一方面