【正文】 挑戰(zhàn)自我和成就自我使得安利的顧客滿意度和忠誠(chéng)度。 安利依靠這一套客觀標(biāo)準(zhǔn)對(duì)每個(gè)員工進(jìn)行考核，在內(nèi)部保持較公平的機(jī)制，讓同等學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、職位和貢獻(xiàn)的員工，收入水平相當(dāng)。 績(jī)效評(píng)估表特別強(qiáng)調(diào)突出考核“團(tuán)隊(duì)精神”和“持續(xù)學(xué)習(xí)的態(tài)度”的重要性。當(dāng)然，這七項(xiàng)才能要素對(duì)不同職位、不同級(jí)別的員工又有不同的具體衡量標(biāo)準(zhǔn)，如“坦誠(chéng)的溝通”，普通員工只要求“做一個(gè)好聽(tīng)眾，敞開(kāi)心扉，提供反饋意見(jiàn)時(shí)客觀”等就可以了，對(duì)主任級(jí)員工的要求是“主動(dòng)征求他人的意見(jiàn)和評(píng)價(jià)，并能積極傾聽(tīng)”、“能用積極態(tài)度解決工作上的沖突”等七點(diǎn)，經(jīng)理級(jí)的要求則更高更具體，分成“鼓勵(lì)開(kāi)放的溝通”、“影響他人”等三大方面八個(gè)項(xiàng)目，越是高層，要求越高。 饒俊認(rèn)為，真誠(chéng)的伙伴關(guān)系可以在員工之間、員工和客戶之間，建立相互信賴的關(guān)系，會(huì)帶動(dòng)員工給客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而客戶會(huì)回報(bào)公司更大的價(jià)值；公司的業(yè)務(wù)壯大了，員工個(gè)人也就有了更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，這些同樣體現(xiàn)在工資和福利方面的改進(jìn)，這些都是聯(lián)動(dòng)的關(guān)系。 安利文化的獨(dú)特之處在于強(qiáng)調(diào)誠(chéng)信、個(gè)人價(jià)值、成就和個(gè)人責(zé)任的同時(shí)突出員工間的伙伴關(guān)系。安利（中國(guó)）人力資源總監(jiān)饒俊認(rèn)為，如果企業(yè)文化和組織動(dòng)力是一家企業(yè)前進(jìn)最重要因素的話，完善的績(jī)效考評(píng)就是杠桿。而在“最佳雇主”評(píng)選的幾項(xiàng)主要調(diào)查指標(biāo)中，員工對(duì)工作環(huán)境的滿意度、了解組織及組織的期望、公司的使命感及方向感、自豪感等考量指標(biāo)都達(dá)到國(guó)內(nèi)公司的最高水平。你要把功夫練得很強(qiáng)，才能夠成為伙伴。競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的。作為人力資源主管，我的第一反應(yīng)會(huì)是我要干什么？從哪里能夠拿到這個(gè)業(yè)務(wù)計(jì)劃？到哪里去招聘相應(yīng)的人員？怎樣編排隊(duì)伍？要考慮擴(kuò)大的業(yè)務(wù)和對(duì)人員的要求與原來(lái)是否一致？新領(lǐng)域人事的結(jié)構(gòu)有什么特點(diǎn)？如果我不掌握這些情況，可能就會(huì)延誤戰(zhàn)略的實(shí)施。過(guò)去是一方面，但是絕不等于你的發(fā)展?jié)摿?，在這方面我們要給員工做咨詢、職業(yè)指導(dǎo)工作，要讓他們學(xué)會(huì)自己對(duì)自己進(jìn)行測(cè)評(píng)，了解自己，這是我們?nèi)肆Y源部門的一項(xiàng)非常重要的工作。耶穌認(rèn)為，丙把1分全部發(fā)揮出來(lái)，就應(yīng)該給他100分；但是甲拿出1分，只能得到10分；乙拿出1分，只能得20分。有時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)員工會(huì)有誤解，認(rèn)為過(guò)去3年業(yè)績(jī)很好，自然就應(yīng)該得到晉升；或者今年很努力，業(yè)績(jī)比去年提高了很多，就應(yīng)該得到晉升。而員工要獲得晉升，要由目前的上司進(jìn)行提名。一人的評(píng)價(jià)分為幾個(gè)獨(dú)立因素，我們盡可能地做到幾個(gè)因素互不干擾，不能因?yàn)槟愕纳纤鞠矚g你，你就得到晉升機(jī)會(huì)?！　　　×硗?，我想表明一點(diǎn)，員工的資歷在整個(gè)評(píng)估體系中是無(wú)足輕重的。另外，對(duì)各部門進(jìn)行評(píng)估，這樣就可以掌握各個(gè)分公司、各個(gè)部門之間的平衡?！　　∽鐾陚€(gè)人的評(píng)估，我們要對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)估。由于他沒(méi)有必要的技能，所以工作做得不是很理想；或者他有必要的技能，態(tài)度也很好，但是他在管理上欠缺，不善于分工把大家調(diào)動(dòng)起來(lái)；或者他管理也不錯(cuò)，但是控制能力比較差。到年末每個(gè)員工首先自我評(píng)估，評(píng)估考核的標(biāo)準(zhǔn)我們都在網(wǎng)上公布；然后你的上司會(huì)與你談話。SONY的工作計(jì)劃是在網(wǎng)上公開(kāi)的，細(xì)節(jié)方面是一定在變化的；核查（Check）是每天都要做的事情，這在SONY已經(jīng)形成了慣例。　　　　　　　　記者：那么，SONY是怎么具體展開(kāi)績(jī)效管理的？　　　　　　張燕梅：做一件事情能否成功，重要的是能否做好計(jì)劃?！　　　」揭稽c(diǎn)講，應(yīng)該完全按照業(yè)績(jī)來(lái)發(fā)放薪金和獎(jiǎng)金。員工是否能得到晉升，我們要考察其業(yè)績(jī)（Performance），Performance本身是由3部分構(gòu)成：(Past)過(guò)去的業(yè)績(jī)、(Present)現(xiàn)在的業(yè)績(jī)、將來(lái)的業(yè)績(jī)看不到，但是可以預(yù)測(cè)他的(Potential)潛力。 索尼在中國(guó)進(jìn)行績(jī)效管理 　　入庫(kù)時(shí)間：2005年3月3日 被過(guò)濾廣告 　　自從SONY確定“把中國(guó)作為全球發(fā)展引擎”戰(zhàn)略后，它在中國(guó)的績(jī)效管理是如何進(jìn)行的呢？　　　據(jù)此，記者與SONY公司中國(guó)副總裁、人力資源部長(zhǎng)張燕梅女士，展開(kāi)了一場(chǎng)對(duì)話，就人力資源方面的相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行了探討。據(jù)介紹，一般職務(wù)上下限的差異為80％左右，職務(wù)可能會(huì)達(dá)到100％，而比較容易招聘的職務(wù)可能經(jīng)只有40％的差異。如果還有潛能的話，可能會(huì)提升他們?nèi)?dān)任更高的職務(wù)。一般員工按照公司中的目標(biāo)應(yīng)達(dá)到良好，可能有5％到10％的員工工作不太好，通過(guò)調(diào)整還是可以人接受的；還有不到5％的員工確實(shí)達(dá)不到目標(biāo)。獎(jiǎng)金一般可達(dá)到員工工資的60％，對(duì)于成績(jī)顯著的員工，還有其他的補(bǔ)償辦法。獎(jiǎng)金分為兩類：一般人員獎(jiǎng)金和銷售人員獎(jiǎng)金、有一些關(guān)鍵職員還會(huì)得到一定的期股權(quán)，期股權(quán)的受益者一般為對(duì)公司起關(guān)鍵性作用的人，而不是以職務(wù)高低論行賞。 愛(ài)立信中國(guó)的績(jī)效管理：獎(jiǎng)金與目標(biāo)接軌 　　入庫(kù)時(shí)間：2004年8月24日 被過(guò)濾廣告 愛(ài)立信中國(guó)公司的員工薪金與其職務(wù)高低成正比，年齡、工齡、學(xué)歷等等因素也有一定的影響，但不起主要作用。 　　在CCBS強(qiáng)調(diào)的既不是商業(yè)計(jì)劃，也不是預(yù)算安排，而且也不把平衡記分卡看成是一成不變的；相反，對(duì)所有問(wèn)題的考慮都是動(dòng)態(tài)的，并且每年都要不斷地進(jìn)行檢查和修正。 　　CCBS已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個(gè)人層面上了。 　　第二步，在客戶和消費(fèi)者方面也重復(fù)該過(guò)程，在此階段，初步的問(wèn)題是“如果我們打算完成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們？” 　　第三步，CCBS明確了向客戶和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價(jià)值所必須的內(nèi)部過(guò)程。在不同的水平上，將把關(guān)注的焦點(diǎn)放在與戰(zhàn)略行動(dòng)有關(guān)的關(guān)鍵測(cè)量上。 　　作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開(kāi)了3天會(huì)議?！∫岚我幻麊T工，可能會(huì)對(duì)員工有兩年的高績(jī)效的要求，這個(gè)高績(jī)效包括他的工作業(yè)績(jī)和行為表現(xiàn)（Oute/Behavior）。 北電網(wǎng)絡(luò)公司在中國(guó)的市場(chǎng)和銷售員工有500人，男女比例是6：4，管理人員和員工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，達(dá)到1/3。不可能讓一個(gè)人做一個(gè)職位做到退休。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度至少員工要在一個(gè)崗位呆18個(gè)月或24個(gè)月的時(shí)間，這樣使他對(duì)現(xiàn)有的工作有一個(gè)足夠的了解。北電網(wǎng)絡(luò)稱主管為People Manager，他們有很大一部分精力是在有效管理和激發(fā)員工的潛能。北電網(wǎng)絡(luò)在激勵(lì)員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，例如讓員工去輪崗（Job Rotation），激勵(lì)他們繼續(xù)發(fā)揮自己的潛能。 無(wú)獨(dú)有偶，北電網(wǎng)絡(luò)的評(píng)估矩陣和朗訊公司的非常相似。北電網(wǎng)絡(luò)公司許多不同級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)層是在評(píng)估中發(fā)現(xiàn)的，通過(guò)評(píng)估發(fā)現(xiàn)員工的這種潛能，員工有可能被選為發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)的計(jì)劃。 除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對(duì)你的評(píng)價(jià)，這就是360度考核。 北電網(wǎng)絡(luò)的績(jī)效管理 　　入庫(kù)時(shí)間：2004年8月26日 被過(guò)濾廣告 考核不會(huì)讓你吃驚　北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個(gè)方面，一方面是員工的行為（Behaviors），另一個(gè)是績(jī)效目標(biāo)（Performance/Oute）。在這種情況下，公司就極力提倡和動(dòng)員大家一起參與的精神。中國(guó)的特點(diǎn)基本上是以情、理、法為大原則，而美國(guó)剛好相反，是以法、理、情主導(dǎo)，好像沒(méi)有什么人情味。其中有針對(duì)準(zhǔn)經(jīng)理人的梯隊(duì)培訓(xùn)，也有面向新經(jīng)理人的上崗培訓(xùn)。在底層放一層面包，中間加一層餡兒，上面再加一層面包，這樣的三明治才能好看、管用。隨后具體問(wèn)題具體分析，告訴他根據(jù)公司的要求，他哪些方面做得特別好，哪些方面還做得不夠，通通都談開(kāi)了。加上兩人不在一個(gè)地方辦公，平時(shí)溝通就較少。有的經(jīng)理人不注重溝通的技巧，一上來(lái)就直指人家的痛處，很傷對(duì)方自尊，讓人很難服氣。　　林財(cái)安認(rèn)為這不是公司績(jī)效管理系統(tǒng)本身的問(wèn)題，而是由于制度的執(zhí)行者管理人員的績(jī)效管理水平不是特別整齊。員工可以很自在地跟管理層打成一片，有任何想法，都可以自由地提出來(lái)，很輕松地交流，很舒服地討論。通過(guò)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃發(fā)現(xiàn)他對(duì)中國(guó)非常了解，對(duì)中國(guó)的國(guó)營(yíng)企業(yè)尤其熟悉。經(jīng)過(guò)溝通和了解，公司發(fā)現(xiàn)他非常適合做項(xiàng)目管理，對(duì)程序化的工作興趣不大。如果有的員工還是達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)他適合別的工作，就考慮給他更換一個(gè)工作崗位。也不需要把反饋記錄下來(lái)，傾聽(tīng)接受的程度取決于員工自己?！　榱耸箚T工更加明確自己的進(jìn)步方向，摩托羅拉還實(shí)行了關(guān)鍵工作伙伴反饋機(jī)制。 他說(shuō)，季度考評(píng)還有一個(gè)目的是不希望員工跟經(jīng)理們有什么驚訝之處。不足的地方是因?yàn)榭陀^環(huán)境發(fā)生了變化，還是個(gè)人主觀原因所造成的。　　摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司傳播與公共事務(wù)部總監(jiān)楊伯寧對(duì)季度考評(píng)的做法體會(huì)深刻。這就是：高瞻遠(yuǎn)矚（Envision），包括戰(zhàn)略思維、對(duì)行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)的敏感性、創(chuàng)新意識(shí)；激情互動(dòng)（Energize），即建立與維持關(guān)系、輔導(dǎo)、發(fā)展并領(lǐng)導(dǎo)自己的組織、富有活力；高效貫徹（Execute），包括計(jì)劃與組織、結(jié)果導(dǎo)向、客戶至上；果敢決斷（Edge），即大膽、決斷、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；另外再加上高尚操守（Ethics），也就是尊重他人、職業(yè)操守。內(nèi)部員工如果覺(jué)得自己受到了不公平的待遇等情況，都可以向該部門反映；外部的客戶也可以去反映任何一個(gè)摩托羅拉員工的情況。這樣做是為了針對(duì)某些特殊情況，比如有些人在工作中的焦點(diǎn)不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。所以最后形成了上司（由于實(shí)行矩陣式管理還包括非直接上司）、下屬、還有自己的評(píng)估?！　《嗑S的評(píng)估　?。ㄒc(diǎn)提示：270度評(píng)估、相對(duì)績(jī)效評(píng)估、抓前后25名、24小時(shí)熱線、4E+1E標(biāo)準(zhǔn)）　　除了根據(jù)計(jì)分卡的情況，在年底決定員工個(gè)人薪水的漲幅和職位的晉升以外?！　≡谀ν辛_拉，目標(biāo)的制定還是比較透明和公開(kāi)的。比如說(shuō)人力資源部的服務(wù)功能就是一個(gè)軟性指標(biāo)，他們?cè)噲D從縮短響應(yīng)時(shí)間、提高服務(wù)質(zhì)量上進(jìn)行衡量。具體項(xiàng)目不僅包括人力資源方面的策略和目標(biāo)，還涉及財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶和市場(chǎng)的要求等。每年年初，摩托羅拉都會(huì)把公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)、以及個(gè)人與職業(yè)發(fā)展目標(biāo)三者相結(jié)合來(lái)制定績(jī)效目標(biāo)?！　×重?cái)安在摩托羅拉已經(jīng)有十七年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，而且一直從事人力資源管理方面的工作。摩托羅拉：以人為本管績(jī)效 　　入庫(kù)時(shí)間：2005年3月3日 被過(guò)濾廣告 　　成熟的體系和有力的執(zhí)行，加上摩托羅拉以人為本的績(jī)效之心。當(dāng)然，更令這位亞太區(qū)人力資源總監(jiān)高興的是，這套特別注重執(zhí)行力的系統(tǒng)也幫助他輕松地管理著摩托羅拉在中國(guó)大陸的1家獨(dú)資企業(yè)、1家控股公司、9家合資企業(yè)和24家分公司一共多達(dá)12,000多名員工的績(jī)效?！　÷斆鞯哪繕?biāo)　　（要點(diǎn)提示：SMART原則、目標(biāo)公開(kāi)）　　實(shí)際上，摩托羅拉的績(jī)效管理體系是根據(jù)平衡計(jì)分卡的原理而設(shè)計(jì)，并參照美國(guó)國(guó)家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)制定?！　∧ν辛_拉（中國(guó)）電子有限公司人力資源總監(jiān)邢林舉自己為例，她要根據(jù)公司的戰(zhàn)略方向和人力資源部的業(yè)務(wù)范圍，明確制定出自己的本年度目標(biāo)以及業(yè)務(wù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。而一些輔助部門，其目標(biāo)就比較難以數(shù)字化，這時(shí)就需要?jiǎng)幽X筋去想辦法量化。如果12個(gè)小時(shí)就給予答復(fù)，那就超額完成了目標(biāo)。在不涉及保密內(nèi)容的前提下，每個(gè)人的目標(biāo)都可以讓全公司的人分享到，比如我有什么目標(biāo)大家都可以來(lái)看，我也可以看別人的工作目標(biāo)，向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)，以便相互促進(jìn)。邢林解釋說(shuō)，這是因?yàn)橛X(jué)得同事之間都挺客氣的，這一維的評(píng)估沒(méi)有特別實(shí)際的作用?！　×硗?，摩托羅拉還有一項(xiàng)比較獨(dú)特的做法，就是人力資源部會(huì)花很多精力在工作表現(xiàn)在前25名和后25名的人身上?！　?003年上半年，摩托羅拉中國(guó)增加了一條客觀評(píng)估的渠道，開(kāi)通了進(jìn)行職業(yè)道德監(jiān)督的24小時(shí)800熱線電話，隸屬相當(dāng)于公司內(nèi)部紀(jì)檢部門的法律部主管?！　∨c此同時(shí)，摩托羅拉在評(píng)估員工的行為表現(xiàn)時(shí)，使用了所謂4E+1E的具體評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。除了一年一次的年終總結(jié)，摩托羅拉每季度都會(huì)考核員工的目標(biāo)執(zhí)行情況，員工自己每季度也要做一個(gè)回顧，進(jìn)行一次個(gè)人評(píng)估。而是通過(guò)季度考評(píng)，不斷地提醒員工，自己的承諾跟目標(biāo)有沒(méi)有差距，一個(gè)季度過(guò)后有哪些任務(wù)沒(méi)有完成，哪兒做得好，哪兒做得不好?！　‰m然每一個(gè)員工都和自己的直接主管匯報(bào)，溝通后還得研究是否要調(diào)整，需要占據(jù)各級(jí)主管們不少的時(shí)間和精力，但林財(cái)安認(rèn)為是值得的，是摩托羅拉績(jī)效管理不可或缺的一步，可以保證員工真正將目標(biāo)執(zhí)行下去，否則將流為粗放式的管理?？?jī)效管理的執(zhí)行就會(huì)變得更加順利?；蛘哒覀€(gè)機(jī)會(huì)兩個(gè)人出去吃一頓飯，隨意聊一聊。通過(guò)這個(gè)計(jì)劃，跟落后的員工一起分析原因，進(jìn)行資源的重新分配和技能的進(jìn)一步培訓(xùn)，幫助他們改進(jìn)績(jī)效。通過(guò)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，分析到底是為什么，是態(tài)度的問(wèn)題，能力的問(wèn)題，還是興趣的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)與其本人交流后公司認(rèn)為他較適合政府關(guān)系部門的工作，并給他一些新的培訓(xùn)，最后做得非常成功；還有一個(gè)員工，在銷售部門表現(xiàn)并不突出。公司里沒(méi)有等級(jí)觀念，沒(méi)有什么約束，營(yíng)造了很隨和的工作環(huán)境，員工從上到下積極參與的文化氛圍非常好?！　∽鳛槟ν辛_拉亞太區(qū)人力資源方面最高層的管理者，林財(cái)安記憶最為深刻的，普通員工因?yàn)榭?jī)效管理方面的問(wèn)題直接來(lái)找他的情況，大多是因?yàn)橹鞴茉谡勗挄r(shí)傷了員工的心。而是等到實(shí)在沒(méi)有辦法的時(shí)候才開(kāi)口，問(wèn)題已經(jīng)堆積成一大堆，一下子一股腦說(shuō)出來(lái)，對(duì)方一時(shí)就難以接受。他的上司新上任，對(duì)他的歷史情況不太了解。邢林在和他溝通時(shí)，首先肯定他取得的成績(jī)不可抹煞。邢林形象地將之比喻為三明治對(duì)話。　　為了提高經(jīng)理人的溝通技巧，摩托羅拉中國(guó)公司這些年一直在不斷地加強(qiáng)培訓(xùn)。　　中西的結(jié)合　?。ㄒc(diǎn)提示：融合法理情與情理法