【正文】 部門業(yè)績考核的目的是通過檢查各部門中心工作和主要目標完成情況，加強公司對各部。 、細化到人。以干部考核評價為例，聯(lián)想集團干部每季要寫對照上季工作目標的述職報告、自我評價和下季工作計劃。這樣就建立起一個架構(gòu)，使開源節(jié)流的任務(wù)分解到每一個部門，控制成本的任務(wù)進而分解到每一個崗位上去，就把每項費用變成它最直接的部門考核指標。 電腦公司臺式機事業(yè)部通過屋頂圖，將所有的費用細分成廣告費、部門費，成本分成材料、制造、運輸、技術(shù)服務(wù)、積壓、財務(wù)六塊，再把前兩年的歷史數(shù)據(jù)裝進去，就得到清晰的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)。 將目標落到實處，首先需要在目標與職責(zé)之間建立清晰的分解和對應(yīng)關(guān)系，為了建立這種聯(lián)系，集團管理部門協(xié)助建立了大量的各種運作和核算模型，最具特色的是聯(lián)想電腦公司的屋頂圖。一個部門或崗位一個季度的重點工作目標為3至4項，日常職責(zé)則不在目標任務(wù)書上體現(xiàn)。 具體到員工要落實到與崗位責(zé)任書對應(yīng)，比如電腦公司采用了目標任務(wù)書進行方針目標管理，其要點是:針對部門目標和薄弱環(huán)節(jié)，重點抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要步驟，對重點工作制定改進措施和計劃，并重點推進監(jiān)控實施，以保證最終實現(xiàn)目標。各部門根據(jù)《年度發(fā)展規(guī)劃與目標》，按職責(zé)一一時間分解為部門內(nèi)各處的年度目標、各季度的工作目標和實施計劃，形成《部門季度計劃》。之后，進行經(jīng)營預(yù)算、業(yè)務(wù)規(guī)劃、管理規(guī)劃。子公司層次的戰(zhàn)略規(guī)劃是業(yè)務(wù)部門年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的重要指導(dǎo)，業(yè)務(wù)規(guī)劃的結(jié)果落實到每年的經(jīng)營預(yù)算，各業(yè)務(wù)模塊的預(yù)算都必須與業(yè)務(wù)規(guī)劃相聯(lián)系，在能量化的量化、不能量化的細化的原則指導(dǎo)下，業(yè)務(wù)規(guī)劃按責(zé)任中心和時間進度，分解落實成具體的成本、利潤、銷量、時間、滿意度等指標。戰(zhàn)略規(guī)劃的過程是將企業(yè)目標具體化。動態(tài)目標分解就是按照職責(zé)這條橫線，與時間、目標這條縱線的有機整合，使各部門、崗位之間的職責(zé)和工作關(guān)系有機地協(xié)調(diào)起來。比如，一個部門經(jīng)理的職責(zé)由三部分組成:一是由本人具體完成的；二是將一部分職責(zé)分解為下屬承擔(dān)的，三是由本部門牽頭，并由幾個部門共同承擔(dān)的。它是以《崗位指導(dǎo)書》的形式出現(xiàn)的。在理清了由公司宗旨、部門職責(zé)以及部門為履行職責(zé)而應(yīng)遵循的工作流程后，需要將具體職責(zé)最終落實到每個崗位上。 電腦公司就是通過與這些環(huán)節(jié)建立同步的、覆蓋各個工作環(huán)節(jié)的流程，并在全員范圍內(nèi)培訓(xùn)制定工作流程的方法，為部門協(xié)調(diào)、運作規(guī)范、揭示問題、持續(xù)改進、提升效率打下堅實的基礎(chǔ)。它在部門內(nèi)部、在獨立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責(zé)的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。 建立工作流程。宗旨確定部門職責(zé)的方面和方向，職責(zé)是對宗旨的細化和具體演繹。 確立部門職責(zé)?？己藢嵤w系的框架包括四個部分:職責(zé)分解、目標分解、目標與職責(zé)結(jié)合、考核實施。當一大批優(yōu)秀的年輕人被聯(lián)想的外部光環(huán)吸引來的時候，人們不妨走入聯(lián)想內(nèi)部去看看聯(lián)想的人力資源管理，尤其是獨具特色的考核體系。　?。ㄈ?評估方式　　企業(yè)業(yè)績評估的方法很多，但先進的評估方法一是體現(xiàn)規(guī)范化和程序化的特點；二是注重評估效果，突破為評估而評估，為報酬而評估的傳統(tǒng)框架　?。ㄋ模?實施條件　　業(yè)績工資的實施需要具備一些條件，包括（1）工資范圍足夠大，各檔次之間拉開距離；（2）業(yè)績標準要制訂的科學(xué)、客觀；業(yè)績衡量要公正有效，衡量結(jié)果應(yīng)與工資結(jié)構(gòu)掛鉤；（3）有濃厚的企業(yè)文化氛圍支持業(yè)績評估系統(tǒng)的實施和運作，使之起到獎勵先進、約束落后的目的；（4）將業(yè)績評估過程與組織目標實施過程相結(jié)合，將工資體系運作納入整個企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營運作系統(tǒng)之中。　?。ǘ?業(yè)績要素　　業(yè)績評估要選擇一些有代表性的業(yè)績要素，這些要素能夠全面、客觀的反映被評估者的業(yè)績，也利于評估者做出公正的評價?！　∪绾稳ビ行ё龊每冃ЧべY評估:　?。ㄒ唬?評估目標及其制訂原則　　業(yè)績評估的目的不僅是為付給雇員合理的勞動報酬提供依據(jù)，更重要的是發(fā)揮雇員個人的能力和創(chuàng)造性，達到雇員個人發(fā)展目標與企業(yè)發(fā)展目標的一致?！　《⒅饕獌?nèi)容　　績效工資的計量基礎(chǔ)是雇員個人的工作業(yè)績，因此，業(yè)績評估是績效工資的核心。 　　一、 基本特點　　與傳統(tǒng)工資制相比，績效工資制的主要特點；一是有利于雇員工資與可量化的業(yè)績掛鉤，將激勵機制融于企業(yè)目標和個人業(yè)績的聯(lián)系之中；二是有利于工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；三是有利于突出團隊精神和企業(yè)形象，增大激勵力度和雇員的凝聚力。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內(nèi)容，但各自之間不是獨立的，而是有機的結(jié)合在一起。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤。在IBM采訪時有一個強烈的感覺：IBM是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那里獲得幫助，所以Team意識應(yīng)該成為第一意識，工作中隨時準備與人合作一把。最后是Team，團隊精神。第二是Executive，執(zhí)行?！　BM的個人業(yè)績評估計劃從三個方面來考察員工工作的情況。IBM的每一個經(jīng)理掌握了一定范圍的打分權(quán)力，他可以分配他領(lǐng)導(dǎo)的那個Team（組）的工資增長額度，他有權(quán)力將額度如何分給這些人，具體到每一個人給多少。只要你是IBM的員工，就會有個人業(yè)務(wù)承諾計劃，制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來共同商討這個計劃怎么做得切合實際，幾經(jīng)修改，你其實和老板立下了一個一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點，你自己對一年的工作也非常明白，剩下的就是執(zhí)行。在IBM，你的學(xué)歷是一塊很好的敲門磚，但決不會是你獲得更好待遇的憑證。 　　　　圖3 企業(yè)績效的三個層次 IBM關(guān)注員工的績效工資! 　　入庫時間：2005年1月18日 被過濾廣告 　　IBM的薪金管理非常獨特和有效，能夠通過薪金管理達到獎勵進步、督促平庸的目的，IBM將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了高效績文化（HighPerformance Culture)，這里，讓我們來解讀IBM高效績文化的精髓。員工績效管理不僅是對員工行為結(jié)果的管理，更強調(diào)對員工行為過程的監(jiān)控。員工績效是根基，所以績效管理的關(guān)鍵點在于員工績效管理。最新的變革實踐證明，提高績效的有效途徑，是進行真正的企業(yè)績效管理（Enterprise Performance management，EPM）。 　　在工業(yè)時代，為促進和監(jiān)督企業(yè)的財務(wù)資本和實物資本的有效分配，許多大企業(yè)建立了ERP為主的財務(wù)控制系統(tǒng)，使用的主要是單一財務(wù)指標，如經(jīng)營利潤、資本報酬率、資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率以及每股盈余等，這些指標在評價經(jīng)營部門及員工業(yè)績和為管理者提供決策方面曾發(fā)揮了重要作用，如著名的杜邦財務(wù)分析系統(tǒng)。借助有效的IT工具，與今天和明天，績效管理都將幫助企業(yè)在管理上取得更大的效益，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，形成學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的良好氛圍。整個BSC包含了35個子計分卡，超過450個關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標，目的是實現(xiàn)組織內(nèi)戰(zhàn)略的共享和監(jiān)控，并基于戰(zhàn)略實現(xiàn)進行業(yè)績評估。 　　借助IT工具，績效管理在企業(yè)中的應(yīng)用將會被大大加速。IBM的新計劃為業(yè)務(wù)合作伙伴提供了面向信息、流程、事件、業(yè)務(wù)規(guī)則、工作平臺和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的一整套BPM“框架”，包括軟件開發(fā)工具、核心IBM中間件技術(shù)、技術(shù)培訓(xùn)和支持，能夠讓業(yè)務(wù)合作伙伴向客戶提供其行業(yè)專用的解決方案。 　　正因如此，BPM軟件也正在成為眾多IT廠商所爭奪的下一個熱點。 　　從IT實現(xiàn)的角度看，BPM融合了業(yè)務(wù)流程、信息和IT資源，調(diào)節(jié)客戶的核心資產(chǎn)——員工、信息、技術(shù)和流程。正如日經(jīng)BP新聞社的報道所稱：“企業(yè)績效管理（EPM）將成為企業(yè)級軟件的‘殺手級應(yīng)用’，給各家軟件廠商帶來的生意空間巨大”。 　　　圖1 EPM的溝通格局 　　高效績效管理流程（如圖2所示）。同時，溝通可以達到資源的共享，優(yōu)勢互補的功效。組織內(nèi)部的溝通是實現(xiàn)員工參與，提高參與的效果的渠道。這種以人為本的組織文化，為員工個人目標和組織目標的趨同提供了環(huán)境基礎(chǔ)，使得員工和組織之間的互動有效地推進企業(yè)發(fā)展。在GE，讓員工自己制定計劃，自我評估都是“以人為本”的表現(xiàn)，在這樣的氛圍下，企業(yè)管理者能真正地尊重員工，真誠地接受員工建議。從企業(yè)績效管理的角度看，績效管理的成功首先必須營造一個有利的文化和環(huán)境氛圍，其次要形成通暢的績效管理流程。 　　● 年底作總體性考核，先由本人填寫總結(jié)表，按公司統(tǒng)一考核標準，衡量自己一年來工作完成情況，得出自己的考核等級數(shù)，交主管經(jīng)理評審。中層以上報告和使用要由上一級人事部門經(jīng)理和總裁批準。對等級差的職員也要附有專門報告和使用建議。 　　●在計劃執(zhí)行過程中，每季度進行一次小結(jié)，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的誤區(qū)，經(jīng)理寫出評語，提出下一階段工作改進目標，從而對計劃執(zhí)行有效監(jiān)控和指導(dǎo)。經(jīng)過二十年的發(fā)展，GE已經(jīng)形成了自己獨特的績效管理系統(tǒng)，并且在這一系統(tǒng)下，實現(xiàn)了組織績效和員工績效的雙贏。80年代末GE提出“群策群力”(work out)的口號，其宗旨是力圖為員工提供廣闊的空間，給員工探索創(chuàng)造的機會，讓他們承擔(dān)更重要責(zé)任，為他們業(yè)績提高和個人發(fā)展營造條件；同時配合有效的經(jīng)常性，制度性的考核評價體系。GE成為業(yè)界的常青樹，與其實施有效績效管理（EMP）密不可分。阿什說，“一家公司的好壞取決于公司的人才，而人才能量釋放多少就要取決于績效管理了”。 　　學(xué)者瑪麗”黃仁宏最后給自己的工作設(shè)定了一個目標。當然，人才升級，公司是否有發(fā)展、有新的業(yè)務(wù)讓員工去做也是關(guān)鍵的因素。黃仁宏認為，公司在留人才時，如果流程，公司分配、主管能力跟不上，那么5%、10%的淘汰就不會起多大作用。他們對10%實行一刀切，而明基認為自己與那些公司在公司規(guī)模、管理基礎(chǔ)等方面還有一段距離，所以一下子淘汰10%會有很大的壓力，就采取漸進式的，然后不斷總結(jié)公司的發(fā)展狀況來確定比例。 　　一個公司末位淘汰到底淘汰5%、10%還是20%，很難有一個客觀的判斷標準?！俺沁@個部門表現(xiàn)非常好，否則高層90%會讓部門主管按照規(guī)定淘汰，因為再好的部門也有不好的人。HR不能直接淘汰員工，僅是制度推動者，如果部門績效考核結(jié)束沒有末位淘汰，就會去跟主管討論，找出需要淘汰的人或者讓主管解釋為什么沒有人被淘汰；需要與員工解除合同、采用什么方法解決問題時，HR也要參與進去。 　　不只做“壞人”的HR 　　黃仁宏說HR在末位淘汰中扮演的是“壞人”角色。而在工廠、銷售等部門，由于共性較多，所以還是容易取代。 　　主管在安排流程作業(yè)時，有沒有辦法讓員工同時去做另外一項工作？這是一個難點。除了全年都在進行的常規(guī)招聘，明基公司一直主動訓(xùn)練員工不止做一方面的工作，人人都要成為多面手，這樣當部門淘汰員工時，主管應(yīng)該能馬上找人來補上這個空缺。如銷售人員的考核，有督導(dǎo)他銷售的主管人員，還有一個督導(dǎo)產(chǎn)品的主管，同時還會找跨部門的主管參與考核，這一切工作的目的是為了防止主管一個人定員工“終身”，也可以避免淘汰公司想留下來的員工。 　　員工在末位時如何能心服口服？能量化和客觀、明確的指標是定好終身的首要因素；二是主管在考核過程中，必須收集員工成長的資料，這樣給員工考核時有充足的理由，不管員工離開或者換崗都可以接受，這需要主管平日多做細致的工作。有時爭執(zhí)很大，會讓HR部門出來調(diào)解，一般HR部門會認同主管做出的決定。這樣就把權(quán)力充分放給主管。然后訂出大項目，團隊合作、創(chuàng)新能力、工作質(zhì)量狀況等。 　　如何讓淘汰的人和留下的人都感覺到淘汰是公平的？指標的制定和主管的考核兩者相輔相成。與其將問題留到明年，不如今年就直接淘汰——除非很有把握明年將他拉上去。剛開始實行末位淘汰的時候，很多主管都選擇讓員工留在本部門進行輔導(dǎo)，但這樣問題就出來了，第二年的績效考評還是不好，就只能淘汰，而沒有絲毫商量的余地(推給其他的部門是不可能了)，如果為了讓這名員工留在明基，那就意味著本部門的另外一名員工要離開，這是一種不公平的處理方式，會讓整個部門的凝聚力出現(xiàn)問題。 　　這樣，原來部門的主管就只剩下兩個選擇，一個是繼續(xù)讓他留下，另外一個就是淘汰掉。 　　因為每個部門的具體情況還不一樣。 　　第一種，如果主管認為表現(xiàn)不佳的原因在于工作本身與他專長不符，就給他調(diào)換部門，但這種救濟情況有一個條件，即員工從來沒有調(diào)整過，如果之前調(diào)整過一次，那么就不會有機會了； 　　第二種情況是剛進公司，在績效考核時成績并不理想，但認為有潛力做好工作，做半個月的輔導(dǎo)期，然后做績效考核，在后半年的時間里再做一次績效考核，兩次考核的成績不能在后十名之內(nèi)，否則就會被淘汰； 　　第三種情況，如果主管認為通過輔導(dǎo)也不會起作用或者培訓(xùn)會浪費公司很大資源，就直接淘汰。這樣主管在選擇的時候，會選擇相對較差的員工，末位淘汰的目的就達到了。打個比方，有時人力預(yù)算是多出來的，10個人還是12個人？部門主管有一定的談判空間，10個人是優(yōu)秀的，但是招了11或12個人，其中一兩個是差的，但不一定把這一兩個人給淘汰，因為整個部門的績效是好的，多了的兩個人其實沒有發(fā)揮功效。 　　除了上述問題，明基的管理層還注意到，末位淘汰的權(quán)力下放到主管，公司不必逼迫主管進行末位淘汰，只要業(yè)績有壓力，部門就會有末位淘汰。因為感情的因素會左右考核，所以HR在績效考核系統(tǒng)上向主管講明，10%的末位比率一定要評出來。把末位淘汰的權(quán)力直接放給主管，各部門還會跨部門比較，于是有主管說，我的部門比他的部門好，我的10%與他的10%有一定差異。 　　困難之二是人情關(guān)。HR認為，除非是影響力非常大的外力因素，如市場變化、政策變化等原造成達不成目標還有情可原，而事實不是這樣，是員工自己沒有與主管溝通，沒有想辦法去消除困難，結(jié)果目標沒有達成，所以問題還是在員工本身。但員工認為不公平，因為其他人沒有碰到這些問題，就有抱怨，產(chǎn)生了糾紛。因為平時定的標準不明確，很多工作沒有跟下屬交代清楚，下屬有問題得不到及時糾正，也不知道自己很差，到最后直接說要把他淘汰，這往往令人難以接受。黃仁宏發(fā)現(xiàn)，如果主管在