【正文】 位淘汰的開始幾次，淘汰工作開展困難的主管除個人因素外，沒有對員工針對目標完成情況討論清楚——當然這種清楚是相對的，但如果沒有明確的目標管理，那么要去淘汰下屬的時候，就難以說出讓下屬信服的一二三來。 　　明基的研發(fā)部門中有一名員工，在今年4月的績效考核中，主管認為其績效表現不好跟他談話，員工的反應非常強烈，倒不是主管沒有把目標講清楚，之所以沒有達成目標，是因為還有其它很多因素，主管認為這些因素和困難他應該克服。 　　后來，人力資源部與主管一起去跟員工溝通。通過這些溝通，員工最后承認自己在完成目標上確實出現了問題。因為直線經理、部門主管與員工天天相處，工作中的感情因素在執(zhí)行政策時是避免不了的，所以主管們一般不愿意做淘汰，即使一名下屬表現不是很好，但還是會給他一個機會；或者干脆認為不是想象中的那么差，沒有到淘汰程度。而從公司定位來說，既然要淘汰，一定可以找到可以淘汰的人，這就跟考試一樣，不可能全部都是優(yōu)等。如果離10%有一定距離，會讓主管重新打分，部門太小就放在一起打分。但涉及兩個問題，有時需要淘汰的人，并不能在短期績效考核中表現出來(而主管一般看短期績效)，明基半年一次績效考核，主管不會把部門績效不佳的原因歸結于該不該淘汰人上；還有就是公司控制人力的時候，很難做得細，雖然有績效評比，但有的部門不是利潤中心，沒有辦法控制用多少人。所以還需要強迫主管末位淘汰。 　　直接淘汰好不好？ 　　每年10%的末位淘汰其實是分三種情況進行處理：5%左右的被絕對淘汰，另外5%要做調整——調換部門或者輔導培訓，如果調整后三個月內表現合格，就不會被淘汰。目前在明基，真實的直接淘汰率為10%的末位排名者的三分之一多，三分之一留在部門輔導，不到三分之一的進行輪崗。輪崗的可能性最小，因為需要另外一個主管同意是最大的障礙——除非說服主管，說某個人潛力非常大；如果讓員工去另外一個部門實行輪崗，讓人感覺硬塞過來的，會有逆反心理，即使愿意接受，有時候也是基于人情，這樣整個制度的流向就不對，因為主管一般不會想“這名員工可能還不錯，可以到我的部門來試試”，而是會認為“你們認為不好的人，讓他到我這邊來，會對我部門的績效有壞的影響”。做每一個選擇對主管都是一種考驗，都有壓力，這樣主管就會反復權衡利弊。如此一兩次后，主管會對自己產生這樣的疑問：“我為什么要留一個麻煩砸自己的腳？要做輔導計劃，還要做很多相關的工作，然后明年的考核還繼續(xù)排在末位?！?　　“定終身”和職位遞補 　　“定終身”和職位遞補，這是末位淘汰的事前和善后工作。考核指標分部門來做，部門自己做具體考核項目，HR部門做指導性的工作，如考核要分兩大類，一大類是職能類的考核，一大類是業(yè)績類的考核。具體題目如何設計由部門做，HR不會參與具體的工作，只是審核。 　　績效體系本身無法做到公平，但績效體系會讓主管在壓力狀態(tài)下努力做到公平。如果主管把優(yōu)秀的人淘汰掉了，會影響到部門的經營業(yè)績，所以主管不得不在淘汰時考慮到這一層面。另外還有一個方法，就是多角度考核。 　　末位人員淘汰出局，這并不意味考核工作的完成。所以主管需要對部門工作進行協(xié)調，不能出現部門內一項工作只有一個人可以做的情況。這樣的工作對于某些資源性部門的難度尤其高，如人力資源部、財務部等，分工比較細，人員調整對工作影響較大，所以在日常工作中，有意讓員工兼任其他工作，或者教給員工工作的方式方法。黃仁宏看到很多大公司的招聘人員都是按照客戶劃分工作范圍，從招聘、面試都是一個人負責，相互之間接手也比較快速，明基也想朝這個方向發(fā)展。淘汰的權力在部門主管，但在沒有壓力的情況下，進行末位淘汰的主管連一半都不到。HR推動末位淘汰制依賴于高層的支持，特別是有部門不淘汰人時，HR部門提醒他們一定要淘汰人，最后可能要反饋到高層主管那邊。”黃仁宏對于自己的說法用微笑表示了信心。明基的10%淘汰率是參考GE公司和英特爾公司。如果5%的淘汰率還留有不合格的人，會再調整。 　　“實行末位淘汰的公司需要員工個人附加價值比較高；公司給予的待遇好，工作有挑戰(zhàn)性，工作環(huán)境好，考核體系明確，這樣就會吸引很多的人，不會因為末位淘汰使公司人才流動性加大。如果我們達到這樣一個標準：公司淘汰的人到外面找工作都是中等人才，那我們公司就成功了。 通用電器的績效管理體系 　　入庫時間：2005年1月21日 被過濾廣告　　Gartner預測，2002年底，美國只有不到10%的企業(yè)實施了企業(yè)績效管理，但到2005年會有40%的企業(yè)采用這一管理手段。凱 　　案例 　　2004年4月3日，《福布斯》雜志公布了最新一期全球2000家大企業(yè)排名，連續(xù)數年名列前茅的通用電氣公司（GE）又一次進入“三甲”。 　　GE的績效管理，走過的是一條從“星星之火”到“成功秘笈”的道路，實質上是不斷發(fā)掘員工潛力，提高員工個人績效以帶動整個組織績效，實現企業(yè)價值增加的過程。這其中蘊含著績效管理思想的“點點星火”。GE主要的績效管理做法還包括： 　　●每年年初，公司各部門總經理及員工都要自己制定目標工作計劃，確定工作任務和具體工作制度，計劃要提請上級主管經理批審并在雙方協(xié)商的基礎上確認。 　　●主管經理基于季度考核結果、年度考核結果、員工表現及客觀因素，確定員工在公司各考核指標下所評定的等級，寫出評語報告，對評出的杰出人物還要附上其貢獻和成果報告，并提出對他們的使用建議和方向。 　　●職員的評價報告要經本人復閱簽字，然后由上一級經理批準。 　　● 根據職員的考核結果確定是否提高工資、晉升職務，發(fā)放獎金；并根據職員個人職業(yè)生涯計劃與企業(yè)戰(zhàn)略的結合點，給予優(yōu)秀職員培訓機會。 　　績效管理做好文化與流程“鋪墊” 　　GE為許多渴望實施績效管理的企業(yè)提供了一個成功樣板。 　　營造“以人為本”的企業(yè)文化。其產生的直接效益就是員工能真正地認識到個人職業(yè)生涯計劃的實現，依托于組織的發(fā)展，員工才能真誠地參與到組織的建設中來。 　　不斷增添溝通“潤滑劑”。有效的溝通可以消除管理中的阻力，以及由于信息不對稱所造成的誤解和抵制。溝通貫穿績效管理的全過程，不僅包括績效計劃、評估標準制定時的溝通，也包括工作實施后評估結果的共識等（如圖1所示）?？冃Ч芾淼膶嵸|是在組織戰(zhàn)略框架下，從員工個人計劃制定開始，在實施過程中，通過管理者的監(jiān)督與指導，采取有效的績效改進措施，使得員工業(yè)績提高，發(fā)揮創(chuàng)造力；建立科學的考核標準，對員工的日常表現及工作結果進行考評，并將評價結果與員工溝通，取得認同之后實施激勵與培訓計劃，使員工帶著高昂的工作熱情進入下一個績效管理周期?！　D2 高效的EPM流程 　　績效管理的IT實現 　　基于價值和經濟附加值(EVA)的績效管理模式，和基于平衡記分卡（BSC）的企業(yè)績效管理EPM，正在被眾多IT廠商利用，成為新一代管理軟件的核心級產品。而據Gartner預測，2002年底，美國只有不到10%的企業(yè)實施了企業(yè)績效管理，但是到2005年，會有40%的企業(yè)采用這一系統(tǒng)。借助它，企業(yè)能夠從整體的角度，實時地、智能化地掌握業(yè)務進度和IT系統(tǒng)性能，從而更快速獲得業(yè)務信息，更快速地響應市場趨勢和競爭威脅，提高運營的效率和綜合業(yè)績。2004年3月IBM在拉斯維加斯召開合作伙伴大會上（Partner World），宣布了旨在幫助業(yè)務合作伙伴向客戶提供綜合業(yè)務績效管理(BPM)的新計劃。 　　除IBM外，甲骨文、用友軟件和海博龍公司(Hyperion)等都宣布進軍EPM軟件領域，軟件巨頭仁科、老牌ERP廠商SAP、老牌CRM廠商SEIBEL等，幾乎都宣布將推出自己的EPM解決方案。以韓國SK電信為例，SK Tele自1999年11月開始引入平衡計分卡。這是韓國第一次在企業(yè)范圍內成功實現平衡計分卡系統(tǒng)。 　　背景 　　傳統(tǒng)的績效評價（Performance Review）是一種運用一定的關鍵性指標對企業(yè)一段時期的經營成果進行評價的活動，指通過事后評價來確定部門及員工業(yè)績。 　　但人們逐漸發(fā)現，企業(yè)采用的傳統(tǒng)的績效管理主要集中在財務指標上，導致了通過這種方法對經營業(yè)績評價具有一定的片面性，使得資本市場上多次出現了公司年報盈利狀況很好、之后業(yè)績出現重大滑坡，實際上不具有投資價值的情況發(fā)生。 　　績效有三個層次（如圖3所示），相應的EPM也包括整體績效管理、部門績效管理、員工績效管理三個層次。其思想精髓就是以人為本，讓員工充分參與組織的管理過程，重視員工的發(fā)展，在完成組織目標的同時，實現員工個人價值和職業(yè)生涯計劃。因此在實施績效管理過程中要避免一葉障目，認為績效管理就是對員工工作結果的績效考評?！　BM的薪金構成很復雜，但里面不會有學歷工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務、工作表現和工作業(yè)績有直接關系，工作時間長短和學歷高低與薪金沒有必然關系?！　≡贗BM，每一個員工工資的漲幅，會有一個關鍵的參考指標，這就是個人業(yè)務承諾計劃——ＰＢＣ。到了年終，直屬經理會在你的軍令狀上打分，直屬經理當然也有個人業(yè)務承諾計劃，上頭的經理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規(guī)則走。IBM在獎勵優(yōu)秀員工時，是在履行自己所稱的高效績文化。第一是Win，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的計劃，無論過程多艱辛，到達目的地最重要。執(zhí)行是一個過程量，它反映了員工的素質，執(zhí)行是非常重要的一個過程監(jiān)控量。在IBM埋頭做事不行，必須合作。　　績效工資制度:　　績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產品數量掛鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標準和管理程序基礎上的工資體系。業(yè)績是一個綜合的概念，比產品的數量和質量內涵更為寬泛，它不僅包括產品數量和質量，還包括雇員對企業(yè)其他貢獻。根據美國1991年《財富》雜志對500家公司的排名，35%的企業(yè)實行了以績效為基礎的工資制度，而在10年以前，僅有7%的企業(yè)實行這種辦法。　　績效工資體系的不完善之處和負面影響主要是：容易導致對績優(yōu)者的獎勵有方，對績劣者約束欠缺的現象，而且在對績優(yōu)者獎勵幅度過大的情況下，容易造成一些雇員瞞報業(yè)績的行為，因此，對雇員業(yè)績的準確評估和有效監(jiān)督是績效工資實施的關鍵。工作業(yè)績評估手段可以分為正式體系和非正式體系，非正式體系主要是依靠管理人員對雇員工作的個人主觀判斷；正式體系建立在完整的評估系統(tǒng)之上，強調評估的客觀性。因此，制定切實可行的評估目標是績效工資的基礎，在評估目標確定中，要遵守以下原則：　　 雇員對評估目標一定要接受認可，業(yè)績評估目標一定要在上下級之間，主管和雇員之間充分交流的基礎上制定；　　 業(yè)績測量手段要可靠、公正和客觀，評估后，要將規(guī)劃業(yè)績和實際業(yè)績的差距及時反映給被評估者，達到及時溝通的目的；　　 對非業(yè)績優(yōu)秀者，要幫助和監(jiān)督被評估者制訂完善的計劃，根據計劃有針對性的進行培訓，或提供改進的條件，達到鞭策后進的目的；　　 對業(yè)績優(yōu)秀者，不僅要給予外在獎勵（增加收入），還要給予內在獎勵（提供晉升和發(fā)展機會），從內外兩方面鼓勵優(yōu)秀者為企業(yè)做出更大的貢獻。不同企業(yè)在業(yè)績要素的選擇上，側重不同，在業(yè)績要素的選擇上要注意：（1）要和評估方式相結合；（2）避免選擇一些與工作關系不大，純屬個人特點和行為的要素；（3）培養(yǎng)關注業(yè)績評估的文化氛圍，盡管業(yè)績評估的作用不僅限于工資發(fā)放，最終目標是為了激勵雇員實現企業(yè)目標的積極性和創(chuàng)造性。 聯想集團的考核體系 　　入庫時間：2003年10月27日 聯想集團從1984年創(chuàng)業(yè)時的11個人，發(fā)展到今天已擁有近萬名員工。聯想集團的考核體系結構圍繞靜態(tài)的職責+動態(tài)的目標兩條主線展開，建立起目標與職責協(xié)調一致的崗位責任考核體系。靜態(tài)職責分解 靜態(tài)職責分解是以職責和目標為二條主線，建立以工作流程和目標管理為核心，適應新的組織結構和管理模式的大崗位責任體系。部門職責指部門為實現其宗旨而應履行的工作責任和應承擔的工作項目，它確定了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責邊界。部門職責能起到明確工作職責邊界、減少部門之間工作職責交叉、確定部門崗位設置、制定工作流程的作用。工作流程包括工作本身的過程、信息與管理控制過程。 如一臺電腦從開發(fā)到最終消費要經過:需求調研——產品規(guī)劃——產品定義——產品開發(fā)——測試鑒定——工程轉化——采購——生產準備——生產制造——品質測試——產品運輸——市場準備——代理分銷——用戶服務——信息反饋諸多環(huán)節(jié)。 制定崗位職責。崗位職責具體明確一個標準崗位應承擔的職責、崗位素質、工作條件、崗位考核等具體規(guī)定。崗位職責來源于部門職責的細化和工作流程的分解。動態(tài)目標分解 一個崗位僅僅知道做什么、怎么做還不夠，還要知道什么時間要做到什么程度、達成什么目標。首要過程是戰(zhàn)略規(guī)劃。 聯想的戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個層次:集團戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務部門戰(zhàn)略規(guī)劃。業(yè)務規(guī)劃要求首先確立宗旨、職責，根據宗旨和職責，在非常詳細的環(huán)境分析基礎上得出全年的目標。目標分解 為保證各項規(guī)劃的實施，各牽頭部門在與相關部門進行溝通與交流的基礎上，將目標按職責分解到相關部門。處級經理以上干部，要按季度分解季度目標，并列入處級經理以上干部的考核之中，形成《處季度(月)工作計劃隊重要干部或崗位，要按月分解，制定月工作計劃。確定最重要的又確實有能力解決的工作目標。把企業(yè)宗旨和目標分解到個人的崗位責任書和目標任務書，為監(jiān)控和考核打下了扎實基礎。屋頂圖是聯想電腦公司根據管理會計原理，結合自己的產品成本結構建立的一個量化的產品經營核算體系。這六塊成本都可以落實到一個最直接的部門，比如說廣告費是由市場部負責，部門費用是經營管理部負責等等。專核評價 設定職責和目標后，聯想利用制度化的手段對各層員工進行考核評價: 。述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，雙方認可。比如，電腦公司的綜合考核評價體系分部門業(yè)績考核、員工績效考核兩部分