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正文內(nèi)容

知名企業(yè)績效管理方案-wenkub

2023-05-18 07:08:49 本頁面
 

【正文】 。又比如在績效考評(píng)上,在中國就不像在美國的做法那么公開,以尊重中國員工的習(xí)慣。我們要在這里執(zhí)行成功的話,就需要將兩種做法有機(jī)融合,并深入了解企業(yè)文化跟國家文化怎么配合。培訓(xùn)內(nèi)容包括公司政策的宣導(dǎo),管理下屬的行為技巧,如何跟員工有效溝通。別一上來就把餡兒給露出來,結(jié)果糊自己一手,弄得很狼狽。最后這個(gè)員工心悅誠服地說,如果是這樣的話,就是公平的。在聽到客戶對(duì)他的一些不好反映后,突然有一天全部說了出來。  邢林也曾遇到過這種情況。有的經(jīng)理人談話時(shí)出發(fā)點(diǎn)很籠統(tǒng),對(duì)方不了解,就感覺不舒服。林財(cái)安說:我們不希望員工很害怕管理層,不敢說話。正好公司在上海有一個(gè)合資項(xiàng)目,就把他派過去后,結(jié)果他扮演了很好的橋梁角色。后來就把他調(diào)整到項(xiàng)目管理崗位,結(jié)果他發(fā)揮得很好;有的員工在摩托羅拉待了十幾年,業(yè)績平平?! ≡谀ν辛_拉中國公司,很多落后員工經(jīng)歷過績效改進(jìn)計(jì)劃后,績效表現(xiàn)得到了非常好的提升?! 畈畬幗榻B,自己剛來半年多時(shí)間,就有人給他提出一些誠懇的反饋意見,以便他更快地適應(yīng)并融入摩托羅拉企業(yè)文化。也就是員工在工作中自己認(rèn)定聯(lián)系緊密的工作合作伙伴,前提是互相比較信任、又彼此沒有直接利益關(guān)系,從而讓跨部門同事和同部門同事之間彼此反饋,相互推動(dòng)工作進(jìn)步。假如沒有這個(gè)過程,到年底總結(jié)的時(shí)候,員工會(huì)說我以為主管很滿意我的表現(xiàn),為什么最后評(píng)價(jià)這么差。這樣有了問題之后很快就可以發(fā)現(xiàn)解決,主管和員工都可以及時(shí)反思,業(yè)務(wù)目標(biāo)是否需要根據(jù)環(huán)境的變化來調(diào)整,為了達(dá)成目標(biāo)是否需要進(jìn)一步的技巧培訓(xùn),或者更多的資源支持。他曾在幾家跨國大公司工作過,剛進(jìn)入摩托羅拉半年多時(shí)間,個(gè)人感覺其他公司每年年初都需要定目標(biāo),但沒有一家像摩托羅拉這樣對(duì)季度考評(píng)如此重視。  這樣多維方法和具體標(biāo)準(zhǔn)兩相結(jié)合,摩托羅拉最后將員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)劃分為優(yōu)秀、良好、及格、不及格等五個(gè)檔次,并根據(jù)他們目前所處的級(jí)別,參照市場的情況,給予相應(yīng)的薪酬激勵(lì)和職位升遷。公司聽到以后一定會(huì)做反饋,根據(jù)不同的內(nèi)容,安排不同的部門來處理。這種情況會(huì)導(dǎo)致評(píng)估的誤區(qū),出現(xiàn)兩種不良情況:一是員工績效比較一般,但是老板很信任他;另一種是后加入團(tuán)隊(duì)的員工,成績很好,但是沒有與老板建立信任的交情?! ‘?dāng)然,摩托羅拉不是不讓同事來參與評(píng)估個(gè)人的績效,而是單獨(dú)就此設(shè)立了一個(gè)叫做相對(duì)績效評(píng)估的方法,請(qǐng)來和某個(gè)員工相關(guān)聯(lián)的,主要是平常工作有交叉、合作比較多的同事來評(píng)估,給這位員工打分。摩托羅拉還采取其他方法,力求使績效評(píng)估客觀全面、公正公平。大家往往根據(jù)公司的整體目標(biāo)和部門的目標(biāo)坐在一塊討論,最后就分配到每個(gè)人頭上。要求本部門的員工在業(yè)務(wù)部門提出服務(wù)要求以后,必須在24小時(shí)之內(nèi)給予答復(fù),這就變成了一個(gè)可以衡量的指標(biāo)。她當(dāng)年所有的工作都要與此緊密聯(lián)系地進(jìn)行。制定目標(biāo)時(shí)通常都強(qiáng)調(diào)SMART(聰明)原則:S(specific)是指目標(biāo)要具體;M(measurable)是指目標(biāo)要能夠衡量,并要求定出完成目標(biāo)達(dá)到的級(jí)別;A(attainable),是指目標(biāo)是能夠?qū)崿F(xiàn)的,不能定得太高而最后實(shí)現(xiàn)不了;R(relevant),是指目標(biāo)要跟公司的績效和戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián);T(Time),是指完成目標(biāo)要有具體時(shí)間期限。在他看來,摩托羅拉整個(gè)績效管理成功的基礎(chǔ)是對(duì)人性化管理特別重視,這是摩托羅拉以人為本的核心信念的具體體現(xiàn)。  上自總公司CEO,下至全球每個(gè)公司的普通一員,摩托羅拉對(duì)所有員工實(shí)行著一套名為個(gè)人承諾的績效管理體系。林財(cái)安正是依靠這套績效管理體系管理著自己的績效,他2003年的績效表現(xiàn)相當(dāng)不錯(cuò),有望拿到不錯(cuò)的年終獎(jiǎng)勵(lì)??v觀摩托羅拉績效管理的績效目標(biāo)、評(píng)估方法、反饋機(jī)制、對(duì)話方式,乃至每一個(gè)項(xiàng)目,每一個(gè)程序,細(xì)到每一個(gè)步驟,處處都體現(xiàn)出充分尊重人的企業(yè)文化?! ∶總€(gè)員工制定的工作目標(biāo)具體從兩方面入手:一方面是戰(zhàn)略方向,包括長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo);另一方面是績效,它可能會(huì)包括員工在財(cái)務(wù)、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為,也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理法。  一般來說,業(yè)務(wù)部門的員工大多面臨的是硬性的業(yè)務(wù)指標(biāo),比較直觀,易于制定。如果人家跟你說一個(gè)事,你一個(gè)星期都沒有給答復(fù),那就沒有達(dá)到要求。自己定好了目標(biāo)以后可以跟直接主管溝通,有時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整,最后主管和員工雙方都需要對(duì)此目標(biāo)表示同意認(rèn)可并且正式簽字?! ∈紫仁?60度評(píng)估,說得更準(zhǔn)確一點(diǎn)是270度評(píng)估他們對(duì)此做了調(diào)整,拿掉了同事的評(píng)估這一維度。這樣就擺脫了把員工局限于窄小的縱向范圍內(nèi),而是放到了更廣的橫向范圍內(nèi)進(jìn)行評(píng)估,客觀反應(yīng)其相對(duì)績效。所以人力資源部的細(xì)致工作就變得很有必要了,對(duì)表現(xiàn)前25名和后25名的員工進(jìn)一步分析,可以盡量避免評(píng)估偏差。而且,不論反映的情況是否屬實(shí),人力資源部門也會(huì)參與解釋和其他跟進(jìn)措施?! 〖皶r(shí)的反饋 ?。ㄒc(diǎn)提示:季度考評(píng)、關(guān)鍵工作伙伴反饋、績效改進(jìn)計(jì)劃)  在摩托羅拉,績效目標(biāo)考核的執(zhí)行要求老板和下屬都參與。  具體來說,摩托羅拉不是說員工年初定好了一個(gè)目標(biāo)就不管了,到年底的時(shí)候,往成績單上打一個(gè)鉤或者是叉就完了。而不是等到年終的時(shí)候,反過來強(qiáng)調(diào)沒有完成目標(biāo)的客觀原因。假如按照這個(gè)步驟去做,員工就會(huì)心里有數(shù),并力求改進(jìn),經(jīng)理也不會(huì)遭到下屬過激的反應(yīng)。  這種方式不是特別正式,比如通過平時(shí)的觀察告訴對(duì)方哪些方面不足,或者是在哪些場合做得不太好。  對(duì)于績效落后的員工,摩托羅拉實(shí)行了績效改進(jìn)計(jì)劃?! ”热缬械膯T工,前半年表現(xiàn)很好,后半年卻像變了一個(gè)人。通過績效改進(jìn)計(jì)劃,發(fā)現(xiàn)他很有耐心,善于溝通?! ∮屑记傻臏贤ā 。ㄒc(diǎn)提示:三明治對(duì)話)  在摩托羅拉從總部總裁開始,到管理層、到操作層,對(duì)人才都非常重視和尊重。我們鼓勵(lì)員工隨時(shí)都可以面對(duì)面地和自己的經(jīng)理直接溝通,有的時(shí)候兩個(gè)人沒有談妥,還可以找上一級(jí)跨級(jí)溝通,可以找人力資源部一起來溝通,甚至可以直接找最高上司溝通。有的經(jīng)理人缺乏經(jīng)驗(yàn),平時(shí)特別發(fā)怵跟員工說,哪些地方做得不好,或者沒有達(dá)到要求。比如有一個(gè)經(jīng)理級(jí)的老員工,一直自視績效良好。這個(gè)員工就很不服氣,把他取得的所有成績拿來給邢林看。  事實(shí)上,管理者在和員工對(duì)話時(shí),既要坦誠,又要注重溝通的技巧。巧妙的對(duì)話第一層先要充分肯定對(duì)方的成績,第二層再說哪些地方還需要改進(jìn),第三層再鼓勵(lì)對(duì)方繼續(xù)努力,這樣才能積極有效。同時(shí),公司還設(shè)立在崗培訓(xùn),讓經(jīng)理人在處理一件具體事情的過程中慢慢掌握溝通的技巧?! ∮谑?,摩托羅拉中國公司的績效管理體系針對(duì)中國的傳統(tǒng)文化進(jìn)行了有利于執(zhí)行的調(diào)整?! ∵@些極小的細(xì)節(jié)都很重要,假如不注意的話,企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略和政策的時(shí)候就會(huì)很困難。以前北電是每年訂一次目標(biāo),現(xiàn)在發(fā)展的速度變快,市場的變化也加劇,所以北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工的考核是隨時(shí)(ongoing)的,經(jīng)常會(huì)對(duì)已定的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整,每個(gè)員工除了和自己的老板訂目標(biāo),還有可能與其他部門一起合作做項(xiàng)目,許多人都會(huì)參加到同一個(gè)項(xiàng)目里?!≡u(píng)估的作用 評(píng)估有兩種功能,一方面是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績,也反映一個(gè)人的能力。評(píng)估雖然跟員工的薪水掛鉤,但是評(píng)估只是一部分工作,工資是另外一個(gè)方面。 移動(dòng)的魅力 用薪金獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步員工只是一種比較簡單的手段,留住優(yōu)秀人才,獎(jiǎng)勵(lì)物資只是一個(gè)臨時(shí)方式,隨著時(shí)間的推進(jìn),員工的個(gè)人物質(zhì)水平提高了,薪金的激勵(lì)作用就慢慢地降低,這就是所謂薪金和勞動(dòng)生產(chǎn)率不是絕對(duì)成正比的關(guān)系。我們是一個(gè)關(guān)懷員工(caring)的公司,我們鼓勵(lì)相互支持,老板和員工之間非常支持。例如有些員工比較注重家庭,經(jīng)理要了解他的家庭背景,如果他需要較多時(shí)間在家里,公司要盡量去配合,出差的情況就安排少一點(diǎn)。雙方如果都有意,可以通過面試交流,如果大家都同意的話,這個(gè)員工通常就會(huì)到新崗位進(jìn)行工作試用。 消除級(jí)別的妙處 北電網(wǎng)絡(luò)公司是一家具有100多年歷史的電信公司,按照常理,她應(yīng)該非常官僚,非常人浮于事。北電網(wǎng)絡(luò)公司不會(huì)事先給個(gè)別員工特定考核,但是對(duì)待每個(gè)升職一定有特定的考慮,這個(gè)考慮包括該員工一路上來的表現(xiàn),也會(huì)考慮他的潛能。 可口可樂的績效管理   入庫時(shí)間:2004年12月29日 被過濾廣告   可口可樂瑞典飲料公司CCBS采納了卡普蘭和諾頓(Kaplan amp。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟:   * 定義遠(yuǎn)景   * 設(shè)定長期目標(biāo)(大致的時(shí)間范圍:3年)   * 描述當(dāng)前的形勢   * 描述將要采取的戰(zhàn)略計(jì)劃   * 為不同的體系和測量程序定義參數(shù)   由于CCBS剛剛成立,討論的結(jié)果是它需要大量的措施。為了達(dá)到該目的,CCBS使用的是一種循序漸進(jìn)的過程。經(jīng)過這些過程,CCBS能夠確保各個(gè)方面達(dá)到了平衡,并且所有的參數(shù)和行動(dòng)都會(huì)導(dǎo)致向同一個(gè)方向的變化。這樣做的目的是,通過測量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來考察他的業(yè)績。此外,要獲得成功重要的一點(diǎn)是,每個(gè)人都要確保及時(shí)提交所有的信息。另外,與一些公司作法不同的是,愛立信在計(jì)算員工的工齡時(shí),把他來愛立信之前的工作經(jīng)歷也算在內(nèi)。公司業(yè)績與員工資沒有特別關(guān)系,但與員工的獎(jiǎng)金有很大關(guān)系。被評(píng)為公司最佳員工都和有突出貢獻(xiàn)的員工都有相應(yīng)的獎(jiǎng)金作為激勵(lì),突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、最佳員工獎(jiǎng)、突出改進(jìn)獎(jiǎng)的獎(jiǎng)金額度一般不超過其年薪的20%。要馬上改進(jìn)。愛立信對(duì)每個(gè)職務(wù)的薪金都高立一個(gè)最低標(biāo)準(zhǔn),即下限。例如,在大部分公司,市場推廣工作的成功與否,很難用具體的定量指標(biāo)來考核,在愛立信卻是可以的,一般使用市場分析數(shù)據(jù)來考查。5P是指Person(個(gè)人) 、Position(職位)、Past(過去)、Present(現(xiàn)在)、Potential(潛力)。作為個(gè)體的員工,也會(huì)對(duì)自己的業(yè)績進(jìn)行自我評(píng)估:公司有沒有給我晉升(Promotion)?有沒有給我獎(jiǎng)金或者其他獎(jiǎng)勵(lì)?這是公司給的回報(bào)(Pay)。業(yè)績管理好了,人就很好管理了。有人因?yàn)椤坝?jì)劃趕不上變化”就不做計(jì)劃,但這不是SONY的風(fēng)格。教會(huì)員工怎么樣管理,目標(biāo)管理也好、時(shí)間管理也好,員工都要掌握方式、方法?!     ∮浾撸旱牵褚恍┖茈y用具體標(biāo)準(zhǔn)去衡量的指標(biāo),比如員工的工作態(tài)度,SONY是怎樣評(píng)估、考核的?      張燕梅:所有的東西必須量化,我們給了很多問題,回答完問題,量化的結(jié)果也就得出了?!     ≡谠u(píng)估的過程中,就會(huì)發(fā)現(xiàn)員工的不足與優(yōu)秀之處。比如,我作為部長,給我們部門的人打分。評(píng)估完成后,實(shí)際上你明年的目標(biāo)也設(shè)定好了。我們要看的是你的業(yè)績,而不是你在公司呆了多少年。我們會(huì)有一個(gè)較為全面客觀的評(píng)估。書面考核完后,公司高層領(lǐng)導(dǎo),對(duì)員工進(jìn)行全面考核?!  ‖F(xiàn)在的崗位對(duì)有些人來說已經(jīng)發(fā)揮到了極限;對(duì)有些人而言,卻只發(fā)揮了他的5%力量,還有95%沒有發(fā)揮出來,我們要尋找的是那些還有發(fā)展?jié)摿Φ?;?dāng)然也不懲罰已經(jīng)發(fā)揮到極限的人。因?yàn)樗赡苓_(dá)不到要求,如果晉升他,公司就要承擔(dān)他所不能勝任的后果。就目前的情況來看,需要改善的就是我們的反應(yīng)速度。如果公司做戰(zhàn)略之前就與我商量的話,工作效率會(huì)更高。我認(rèn)為,企業(yè)做戰(zhàn)略的時(shí)候要考慮到人力資源,不能把它僅僅看作是紙張管理。 
安利(中國)績效考評(píng)的秘密   入庫時(shí)間:2004年1月16日 被過濾廣告 在人力資源管理方面,安利近來總走在前面,亞洲“最佳雇主”,廣州市“員工信得過企業(yè)”,國內(nèi)HR“最青睞的雇主”,榮譽(yù)接踵而至。 值得關(guān)注的還應(yīng)當(dāng)是安利有著先進(jìn)的績效考評(píng)制度,由此產(chǎn)生的人才忠誠度使安利的全球化市場戰(zhàn)略的宏偉目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn),成為財(cái)富500強(qiáng)排行榜里最長盛不衰的公司之一。饒俊介紹,安利在績效考評(píng)方面沒有什么秘密,讓員工充分參與,廣泛作主就是了。在安利,創(chuàng)始人家族與員工之間、企業(yè)管理層與員工之間、公司與營業(yè)代表之間無一不體現(xiàn)著這種伙伴關(guān)系。這是安利公司對(duì)全球員工的總體要求,但不同地區(qū)又根據(jù)當(dāng)?shù)匚幕瘜?duì)這些才能要素進(jìn)行具體定義。在經(jīng)理級(jí)員工的績效考評(píng)表里,共設(shè)計(jì)了16大類48個(gè)問題。饒俊說,安利的績效考評(píng)不會(huì)鼓勵(lì)“個(gè)人英雄”,因?yàn)榧词顾哪芰?qiáng)、效率高,但如果他不善于與人合作,他在公司令周圍10個(gè)人甚至更多的人效率下降了,那他對(duì)公司的價(jià)值也是有限的。饒俊也說,安利公司的待遇不一定是市場上最好的,優(yōu)秀的企業(yè)文化,良好的工作氛圍,以公平、合理的績效考評(píng)制度為代表的人力資源策略,這就是安利能吸引并留住人才的秘密。 饒俊介紹,績效考評(píng)結(jié)果還是安排培訓(xùn)的最好依據(jù),在考評(píng)表里,任何一級(jí)的員工的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)就一清二楚!饒俊說,依據(jù)上年的考評(píng)情況,新年中每月份的培訓(xùn)已全部制訂安排妥當(dāng),以公司所要求的七項(xiàng)才能要素為核心,針對(duì)不同職級(jí)員工弱項(xiàng)的每一項(xiàng)才能要素安排相關(guān)培訓(xùn)課程,培訓(xùn)內(nèi)容包括管理技巧、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、業(yè)務(wù)技巧、服務(wù)技巧等等,培訓(xùn)范圍覆蓋到每一位員工,而越高級(jí)別的員工公司對(duì)他們投入的培訓(xùn)時(shí)間及資源就愈大。有專家提出,每個(gè)人對(duì)績效的理解不一樣,安利的績效考評(píng)沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),而且問題分散,容易造成偏差!饒俊說,任何事情都不可以做到十全十美?!?  焦點(diǎn)是主管問題   明基1993年開始在蘇州建廠,正式實(shí)施末位淘汰是從1997年,那時(shí)就把權(quán)力放給主管,到2000年全公司開始實(shí)行每年4月、10月兩次績效考核。無論是過去還是現(xiàn)在,對(duì)很多主管來講,做末位淘汰都是件很困難的事情。黃仁宏發(fā)現(xiàn),如果主管在日常工作中,給員工設(shè)立目標(biāo),有明確的規(guī)劃,那就容易實(shí)行目標(biāo)淘汰制。但員工認(rèn)為不公平,因?yàn)槠渌藳]有碰到這些問題,就有抱怨,產(chǎn)生了糾紛。   困難之二是人情關(guān)。因?yàn)楦星榈囊蛩貢?huì)左右考核,所以HR在績效考核系統(tǒng)上向主管講明,10%的末位比率一定要評(píng)出來。打個(gè)比方,有時(shí)人力預(yù)算是多出來的,10個(gè)人還是12個(gè)人?部門主管有一定的談判空間,10個(gè)人
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