【正文】 是優(yōu)秀的，但是招了11或12個(gè)人，其中一兩個(gè)是差的，但不一定把這一兩個(gè)人給淘汰，因?yàn)檎麄€(gè)部門的績效是好的，多了的兩個(gè)人其實(shí)沒有發(fā)揮功效。 　　第一種，如果主管認(rèn)為表現(xiàn)不佳的原因在于工作本身與他專長不符，就給他調(diào)換部門，但這種救濟(jì)情況有一個(gè)條件，即員工從來沒有調(diào)整過，如果之前調(diào)整過一次，那么就不會有機(jī)會了； 　　第二種情況是剛進(jìn)公司，在績效考核時(shí)成績并不理想，但認(rèn)為有潛力做好工作，做半個(gè)月的輔導(dǎo)期，然后做績效考核，在后半年的時(shí)間里再做一次績效考核，兩次考核的成績不能在后十名之內(nèi)，否則就會被淘汰； 　　第三種情況，如果主管認(rèn)為通過輔導(dǎo)也不會起作用或者培訓(xùn)會浪費(fèi)公司很大資源，就直接淘汰。 　　這樣，原來部門的主管就只剩下兩個(gè)選擇，一個(gè)是繼續(xù)讓他留下，另外一個(gè)就是淘汰掉。與其將問題留到明年，不如今年就直接淘汰——除非很有把握明年將他拉上去。然后訂出大項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)合作、創(chuàng)新能力、工作質(zhì)量狀況等。有時(shí)爭執(zhí)很大，會讓HR部門出來調(diào)解，一般HR部門會認(rèn)同主管做出的決定。如銷售人員的考核，有督導(dǎo)他銷售的主管人員，還有一個(gè)督導(dǎo)產(chǎn)品的主管，同時(shí)還會找跨部門的主管參與考核，這一切工作的目的是為了防止主管一個(gè)人定員工“終身”，也可以避免淘汰公司想留下來的員工。 　　主管在安排流程作業(yè)時(shí)，有沒有辦法讓員工同時(shí)去做另外一項(xiàng)工作？這是一個(gè)難點(diǎn)。 　　不只做“壞人”的HR 　　黃仁宏說HR在末位淘汰中扮演的是“壞人”角色。“除非這個(gè)部門表現(xiàn)非常好，否則高層90%會讓部門主管按照規(guī)定淘汰，因?yàn)樵俸玫牟块T也有不好的人。他們對10%實(shí)行一刀切，而明基認(rèn)為自己與那些公司在公司規(guī)模、管理基礎(chǔ)等方面還有一段距離，所以一下子淘汰10%會有很大的壓力，就采取漸進(jìn)式的，然后不斷總結(jié)公司的發(fā)展?fàn)顩r來確定比例。當(dāng)然，人才升級，公司是否有發(fā)展、有新的業(yè)務(wù)讓員工去做也是關(guān)鍵的因素。 　　學(xué)者瑪麗GE成為業(yè)界的常青樹，與其實(shí)施有效績效管理（EMP）密不可分。經(jīng)過二十年的發(fā)展，GE已經(jīng)形成了自己獨(dú)特的績效管理系統(tǒng)，并且在這一系統(tǒng)下，實(shí)現(xiàn)了組織績效和員工績效的雙贏。對等級差的職員也要附有專門報(bào)告和使用建議。 　　● 年底作總體性考核，先由本人填寫總結(jié)表，按公司統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，衡量自己一年來工作完成情況，得出自己的考核等級數(shù)，交主管經(jīng)理評審。在GE，讓員工自己制定計(jì)劃，自我評估都是“以人為本”的表現(xiàn)，在這樣的氛圍下，企業(yè)管理者能真正地尊重員工，真誠地接受員工建議。組織內(nèi)部的溝通是實(shí)現(xiàn)員工參與，提高參與的效果的渠道。 　　　圖1 EPM的溝通格局 　　高效績效管理流程（如圖2所示）。正如日經(jīng)BP新聞社的報(bào)道所稱：“企業(yè)績效管理（EPM）將成為企業(yè)級軟件的‘殺手級應(yīng)用’，給各家軟件廠商帶來的生意空間巨大”。 　　正因如此，BPM軟件也正在成為眾多IT廠商所爭奪的下一個(gè)熱點(diǎn)。 　　借助IT工具，績效管理在企業(yè)中的應(yīng)用將會被大大加速。借助有效的IT工具，與今天和明天，績效管理都將幫助企業(yè)在管理上取得更大的效益，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，形成學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的良好氛圍。最新的變革實(shí)踐證明，提高績效的有效途徑，是進(jìn)行真正的企業(yè)績效管理（Enterprise Performance management，EPM）。員工績效管理不僅是對員工行為結(jié)果的管理，更強(qiáng)調(diào)對員工行為過程的監(jiān)控。在IBM，你的學(xué)歷是一塊很好的敲門磚，但決不會是你獲得更好待遇的憑證。IBM的每一個(gè)經(jīng)理掌握了一定范圍的打分權(quán)力，他可以分配他領(lǐng)導(dǎo)的那個(gè)Team（組）的工資增長額度，他有權(quán)力將額度如何分給這些人，具體到每一個(gè)人給多少。第二是Executive，執(zhí)行。在IBM采訪時(shí)有一個(gè)強(qiáng)烈的感覺：IBM是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時(shí)候會從全球的同事那里獲得幫助，所以Team意識應(yīng)該成為第一意識，工作中隨時(shí)準(zhǔn)備與人合作一把。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項(xiàng)主要內(nèi)容，但各自之間不是獨(dú)立的，而是有機(jī)的結(jié)合在一起?！　《?、主要內(nèi)容　　績效工資的計(jì)量基礎(chǔ)是雇員個(gè)人的工作業(yè)績，因此，業(yè)績評估是績效工資的核心?！　。ǘ?業(yè)績要素　　業(yè)績評估要選擇一些有代表性的業(yè)績要素，這些要素能夠全面、客觀的反映被評估者的業(yè)績，也利于評估者做出公正的評價(jià)。當(dāng)一大批優(yōu)秀的年輕人被聯(lián)想的外部光環(huán)吸引來的時(shí)候，人們不妨走入聯(lián)想內(nèi)部去看看聯(lián)想的人力資源管理，尤其是獨(dú)具特色的考核體系。 確立部門職責(zé)。 建立工作流程。 電腦公司就是通過與這些環(huán)節(jié)建立同步的、覆蓋各個(gè)工作環(huán)節(jié)的流程，并在全員范圍內(nèi)培訓(xùn)制定工作流程的方法，為部門協(xié)調(diào)、運(yùn)作規(guī)范、揭示問題、持續(xù)改進(jìn)、提升效率打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。它是以《崗位指導(dǎo)書》的形式出現(xiàn)的。動態(tài)目標(biāo)分解就是按照職責(zé)這條橫線，與時(shí)間、目標(biāo)這條縱線的有機(jī)整合，使各部門、崗位之間的職責(zé)和工作關(guān)系有機(jī)地協(xié)調(diào)起來。子公司層次的戰(zhàn)略規(guī)劃是業(yè)務(wù)部門年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的重要指導(dǎo)，業(yè)務(wù)規(guī)劃的結(jié)果落實(shí)到每年的經(jīng)營預(yù)算，各業(yè)務(wù)模塊的預(yù)算都必須與業(yè)務(wù)規(guī)劃相聯(lián)系，在能量化的量化、不能量化的細(xì)化的原則指導(dǎo)下，業(yè)務(wù)規(guī)劃按責(zé)任中心和時(shí)間進(jìn)度，分解落實(shí)成具體的成本、利潤、銷量、時(shí)間、滿意度等指標(biāo)。各部門根據(jù)《年度發(fā)展規(guī)劃與目標(biāo)》，按職責(zé)一一時(shí)間分解為部門內(nèi)各處的年度目標(biāo)、各季度的工作目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃，形成《部門季度計(jì)劃》。一個(gè)部門或崗位一個(gè)季度的重點(diǎn)工作目標(biāo)為3至4項(xiàng)，日常職責(zé)則不在目標(biāo)任務(wù)書上體現(xiàn)。 電腦公司臺式機(jī)事業(yè)部通過屋頂圖，將所有的費(fèi)用細(xì)分成廣告費(fèi)、部門費(fèi)，成本分成材料、制造、運(yùn)輸、技術(shù)服務(wù)、積壓、財(cái)務(wù)六塊，再把前兩年的歷史數(shù)據(jù)裝進(jìn)去，就得到清晰的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)。以干部考核評價(jià)為例，聯(lián)想集團(tuán)干部每季要寫對照上季工作目標(biāo)的述職報(bào)告、自我評價(jià)和下季工作計(jì)劃。部門業(yè)績考核的目的是通過檢查各部門中心工作和主要目標(biāo)完成情況，加強(qiáng)公司對各部。 、細(xì)化到人。這樣就建立起一個(gè)架構(gòu)，使開源節(jié)流的任務(wù)分解到每一個(gè)部門，控制成本的任務(wù)進(jìn)而分解到每一個(gè)崗位上去，就把每項(xiàng)費(fèi)用變成它最直接的部門考核指標(biāo)。 將目標(biāo)落到實(shí)處，首先需要在目標(biāo)與職責(zé)之間建立清晰的分解和對應(yīng)關(guān)系，為了建立這種聯(lián)系，集團(tuán)管理部門協(xié)助建立了大量的各種運(yùn)作和核算模型，最具特色的是聯(lián)想電腦公司的屋頂圖。 具體到員工要落實(shí)到與崗位責(zé)任書對應(yīng)，比如電腦公司采用了目標(biāo)任務(wù)書進(jìn)行方針目標(biāo)管理，其要點(diǎn)是:針對部門目標(biāo)和薄弱環(huán)節(jié)，重點(diǎn)抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要步驟，對重點(diǎn)工作制定改進(jìn)措施和計(jì)劃，并重點(diǎn)推進(jìn)監(jiān)控實(shí)施，以保證最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。之后，進(jìn)行經(jīng)營預(yù)算、業(yè)務(wù)規(guī)劃、管理規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃的過程是將企業(yè)目標(biāo)具體化。比如，一個(gè)部門經(jīng)理的職責(zé)由三部分組成:一是由本人具體完成的；二是將一部分職責(zé)分解為下屬承擔(dān)的，三是由本部門牽頭，并由幾個(gè)部門共同承擔(dān)的。在理清了由公司宗旨、部門職責(zé)以及部門為履行職責(zé)而應(yīng)遵循的工作流程后，需要將具體職責(zé)最終落實(shí)到每個(gè)崗位上。它在部門內(nèi)部、在獨(dú)立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責(zé)的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。宗旨確定部門職責(zé)的方面和方向，職責(zé)是對宗旨的細(xì)化和具體演繹。考核實(shí)施體系的框架包括四個(gè)部分:職責(zé)分解、目標(biāo)分解、目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合、考核實(shí)施?！　。ㄈ?評估方式　　企業(yè)業(yè)績評估的方法很多，但先進(jìn)的評估方法一是體現(xiàn)規(guī)范化和程序化的特點(diǎn)；二是注重評估效果，突破為評估而評估，為報(bào)酬而評估的傳統(tǒng)框架　?。ㄋ模?實(shí)施條件　　業(yè)績工資的實(shí)施需要具備一些條件，包括（1）工資范圍足夠大，各檔次之間拉開距離；（2）業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)要制訂的科學(xué)、客觀；業(yè)績衡量要公正有效，衡量結(jié)果應(yīng)與工資結(jié)構(gòu)掛鉤；（3）有濃厚的企業(yè)文化氛圍支持業(yè)績評估系統(tǒng)的實(shí)施和運(yùn)作，使之起到獎勵先進(jìn)、約束落后的目的；（4）將業(yè)績評估過程與組織目標(biāo)實(shí)施過程相結(jié)合，將工資體系運(yùn)作納入整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營運(yùn)作系統(tǒng)之中。　　如何去有效做好績效工資評估:　?。ㄒ唬?評估目標(biāo)及其制訂原則　　業(yè)績評估的目的不僅是為付給雇員合理的勞動報(bào)酬提供依據(jù)，更重要的是發(fā)揮雇員個(gè)人的能力和創(chuàng)造性，達(dá)到雇員個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一致。 　　一、 基本特點(diǎn)　　與傳統(tǒng)工資制相比，績效工資制的主要特點(diǎn)；一是有利于雇員工資與可量化的業(yè)績掛鉤，將激勵機(jī)制融于企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績的聯(lián)系之中；二是有利于工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；三是有利于突出團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)形象，增大激勵力度和雇員的凝聚力。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績掛鉤。最后是Team，團(tuán)隊(duì)精神?！　BM的個(gè)人業(yè)績評估計(jì)劃從三個(gè)方面來考察員工工作的情況。只要你是IBM的員工，就會有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，制定承諾計(jì)劃是一個(gè)互動的過程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來共同商討這個(gè)計(jì)劃怎么做得切合實(shí)際，幾經(jīng)修改，你其實(shí)和老板立下了一個(gè)一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點(diǎn)，你自己對一年的工作也非常明白，剩下的就是執(zhí)行。 　　　　圖3 企業(yè)績效的三個(gè)層次 IBM關(guān)注員工的績效工資! 　　入庫時(shí)間：2005年1月18日 被過濾廣告 　　IBM的薪金管理非常獨(dú)特和有效，能夠通過薪金管理達(dá)到獎勵進(jìn)步、督促平庸的目的，IBM將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了高效績文化（HighPerformance Culture)，這里，讓我們來解讀IBM高效績文化的精髓。員工績效是根基，所以績效管理的關(guān)鍵點(diǎn)在于員工績效管理。 　　在工業(yè)時(shí)代，為促進(jìn)和監(jiān)督企業(yè)的財(cái)務(wù)資本和實(shí)物資本的有效分配，許多大企業(yè)建立了ERP為主的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，使用的主要是單一財(cái)務(wù)指標(biāo)，如經(jīng)營利潤、資本報(bào)酬率、資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率以及每股盈余等，這些指標(biāo)在評價(jià)經(jīng)營部門及員工業(yè)績和為管理者提供決策方面曾發(fā)揮了重要作用，如著名的杜邦財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)。整個(gè)BSC包含了35個(gè)子計(jì)分卡，超過450個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標(biāo)，目的是實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)戰(zhàn)略的共享和監(jiān)控，并基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)進(jìn)行業(yè)績評估。IBM的新計(jì)劃為業(yè)務(wù)合作伙伴提供了面向信息、流程、事件、業(yè)務(wù)規(guī)則、工作平臺和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的一整套BPM“框架”，包括軟件開發(fā)工具、核心IBM中間件技術(shù)、技術(shù)培訓(xùn)和支持，能夠讓業(yè)務(wù)合作伙伴向客戶提供其行業(yè)專用的解決方案。 　　從IT實(shí)現(xiàn)的角度看，BPM融合了業(yè)務(wù)流程、信息和IT資源，調(diào)節(jié)客戶的核心資產(chǎn)——員工、信息、技術(shù)和流程。 同時(shí)，溝通可以達(dá)到資源的共享，優(yōu)勢互補(bǔ)的功效。這種以人為本的組織文化，為員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的趨同提供了環(huán)境基礎(chǔ)，使得員工和組織之間的互動有效地推進(jìn)企業(yè)發(fā)展。從企業(yè)績效管理的角度看，績效管理的成功首先必須營造一個(gè)有利的文化和環(huán)境氛圍，其次要形成通暢的績效管理流程。中層以上報(bào)告和使用要由上一級人事部門經(jīng)理和總裁批準(zhǔn)。 　　●在計(jì)劃執(zhí)行過程中，每季度進(jìn)行一次小結(jié)，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的誤區(qū)，經(jīng)理寫出評語，提出下一階段工作改進(jìn)目標(biāo)，從而對計(jì)劃執(zhí)行有效監(jiān)控和指導(dǎo)。80年代末GE提出“群策群力”(work out)的口號，其宗旨是力圖為員工提供廣闊的空間，給員工探索創(chuàng)造的機(jī)會，讓他們承擔(dān)更重要責(zé)任，為他們業(yè)績提高和個(gè)人發(fā)展?fàn)I造條件；同時(shí)配合有效的經(jīng)常性，制度性的考核評價(jià)體系。阿什說，“一家公司的好壞取決于公司的人才，而人才能量釋放多少就要取決于績效管理了”。”黃仁宏最后給自己的工作設(shè)定了一個(gè)目標(biāo)。黃仁宏認(rèn)為，公司在留人才時(shí)，如果流程，公司分配、主管能力跟不上，那么5%、10%的淘汰就不會起多大作用。 　　一個(gè)公司末位淘汰到底淘汰5%、10%還是20%，很難有一個(gè)客觀的判斷標(biāo)準(zhǔn)。HR不能直接淘汰員工，僅是制度推動者，如果部門績效考核結(jié)束沒有末位淘汰，就會去跟主管討論，找出需要淘汰的人或者讓主管解釋為什么沒有人被淘汰；需要與員工解除合同、采用什么方法解決問題時(shí)，HR也要參與進(jìn)去。而在工廠、銷售等部門，由于共性較多，所以還是容易取代。除了全年都在進(jìn)行的常規(guī)招聘，明基公司一直主動訓(xùn)練員工不止做一方面的工作，人人都要成為多面手，這樣當(dāng)部門淘汰員工時(shí)，主管應(yīng)該能馬上找人來補(bǔ)上這個(gè)空缺。 　　員工在末位時(shí)如何能心服口服？能量化和客觀、明確的指標(biāo)是定好終身的首要因素；二是主管在考核過程中，必須收集員工成長的資料，這樣給員工考核時(shí)有充足的理由，不管員工離開或者換崗都可以接受，這需要主管平日多做細(xì)致的工作。這樣就把權(quán)力充分放給主管。 　　如何讓淘汰的人和留下的人都感覺到淘汰是公平的？指標(biāo)的制定和主管的考核兩者相輔相成。剛開始實(shí)行末位淘汰的時(shí)候，很多主管都選擇讓員工留在本部門進(jìn)行輔導(dǎo)，但這樣問題就出來了，第二年的績效考評還是不好，就只能淘汰，而沒有絲毫商量的余地(推給其他的部門是不可能了)，如果為了讓這名員工留在明基，那就意味著本部門的另外一名員工要離開，這是一種不公平的處理方式，會讓整個(gè)部門的凝聚力出現(xiàn)問題。 　　因?yàn)槊總€(gè)部門的具體情況還不一樣。這樣主管在選擇的時(shí)候，會選擇相對較差的員工，末位淘汰的目的就達(dá)到了。 　　除了上述問題，明基的管理層還注意到，末位淘汰的權(quán)力下放到主管，公司不必逼迫主管進(jìn)行末位淘汰，只要業(yè)績有壓力，部門就會有末位淘汰。把末位淘汰的權(quán)力直接放給主管，各部門還會跨部門比較，于是有主管說，我的部門比他的部門好，我的10%與他的10%有一定差異。HR認(rèn)為，除非是影響力非常大的外力因素，如市場變化、政策變化等原造成達(dá)不成目標(biāo)還有情可原，而事實(shí)不是這樣，是員工自己沒有與主管溝通，沒有想辦法去消除困難，結(jié)果目標(biāo)沒有達(dá)成，所以問題還是在員工本身。因?yàn)槠綍r(shí)定的標(biāo)準(zhǔn)不明確，很多工作沒有跟下屬交代清楚，下屬有問題得不到及時(shí)糾正，也不知道自己很差，到最后直接說要把他淘汰，這往往令人難以接受。說白了就是好人主義很普遍。 　　困難之一是主管的目標(biāo)管理不夠充分。雖然已經(jīng)實(shí)施了3年多，每年的4月和10月仍然是黃仁宏所帶領(lǐng)的HR團(tuán)隊(duì)最忙碌的時(shí)候。而這一切都應(yīng)該歸功于安利完善的績效考評系統(tǒng)和培訓(xùn)體系。有研究銷售人員績效考評制度的專家認(rèn)為，安利針對銷售人員設(shè)計(jì)的績效考評制度幫助銷售人員相信自我，