【正文】 是戰(zhàn)略方向，包括長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一方面是績(jī)效，它可能會(huì)包括員工在財(cái)務(wù)、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過(guò)程管理法。在他看來(lái)，摩托羅拉整個(gè)績(jī)效管理成功的基礎(chǔ)是對(duì)人性化管理特別重視，這是摩托羅拉以人為本的核心信念的具體體現(xiàn)。大家往往根據(jù)公司的整體目標(biāo)和部門的目標(biāo)坐在一塊討論，最后就分配到每個(gè)人頭上。公司聽到以后一定會(huì)做反饋，根據(jù)不同的內(nèi)容，安排不同的部門來(lái)處理。假如沒有這個(gè)過(guò)程，到年底總結(jié)的時(shí)候，員工會(huì)說(shuō)我以為主管很滿意我的表現(xiàn)，為什么最后評(píng)價(jià)這么差。后來(lái)就把他調(diào)整到項(xiàng)目管理崗位，結(jié)果他發(fā)揮得很好；有的員工在摩托羅拉待了十幾年，業(yè)績(jī)平平?！　⌒狭忠苍龅竭^(guò)這種情況。培訓(xùn)內(nèi)容包括公司政策的宣導(dǎo)，管理下屬的行為技巧，如何跟員工有效溝通。對(duì)員工的行為和目標(biāo)的考核因?yàn)槭墙?jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會(huì)從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會(huì)出現(xiàn)到了年終總結(jié)時(shí)，考核結(jié)果會(huì)讓員工非常驚訝（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會(huì)與員工進(jìn)行溝通，力求評(píng)估能夠讓員工獲得非常積極的認(rèn)識(shí)。所以每個(gè)管人的經(jīng)理應(yīng)該知道去理解員工的內(nèi)心需求，看什么東西能夠激勵(lì)他們。為了使員工積極向上富有朝氣，北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工升職的考核非常嚴(yán)格和科學(xué)，以便讓員工走上管理崗位就一定成功，所以對(duì)待人選還有一個(gè)高層評(píng)估，公司里更高級(jí)別的經(jīng)理們要會(huì)聚在一起和他們交流，來(lái)看這個(gè)員工各方面的情況。在CCBS，很重要的一點(diǎn)就是，只依靠那些個(gè)人能夠影響到的計(jì)量因素來(lái)評(píng)估個(gè)人業(yè)績(jī)。員工在愛立信得到提薪的機(jī)會(huì)一般有幾個(gè)：職務(wù)提升、考核優(yōu)秀或有突出貢獻(xiàn)者?！　　　　　∮浾撸含F(xiàn)在人力資源管理十分強(qiáng)調(diào)KPI（Key Performance Indicator），即員工的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，SONY的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)是什么？　　　　　　張燕梅： 在SONY內(nèi)部， 采用的是5P評(píng)價(jià)體系來(lái)全面評(píng)估員工的業(yè)績(jī)。不斷調(diào)整方案，才能保證有效地完成工作?！　　∥覀冋麄€(gè)的評(píng)估體系，就是這樣周而復(fù)始的。但是我們想說(shuō)的是，過(guò)去的東西只能是一方面，有些人可能是一個(gè)很好的主管，可是已經(jīng)到達(dá)了他能力的極限；有些人可能有巨大的爆發(fā)力，你沒有看到；有些人可能只想做好目前的工作，不想要更高的職位，因?yàn)樗麄儾幌氤袚?dān)更多的責(zé)任。我們現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)布了戰(zhàn)略，其他公司知道后，立刻也會(huì)做同樣的事情，如果人家的新產(chǎn)品都已經(jīng)上市了，我還沒把隊(duì)伍整合好，我要承擔(dān)很多責(zé)任。真誠(chéng)的伙伴關(guān)系是安利公司最重要的企業(yè)文化。業(yè)內(nèi)人士分析，安利的薪酬在行業(yè)內(nèi)并不是最高的，大約在中等略偏上的水平，但公司這一有效的機(jī)制保證了薪酬水平對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)性及對(duì)內(nèi)的公平性。末位淘汰的難度與部門的特性有關(guān)，但與部門主管個(gè)人管理的風(fēng)格和方式的關(guān)系更大。而從公司定位來(lái)說(shuō)，既然要淘汰，一定可以找到可以淘汰的人，這就跟考試一樣，不可能全部都是優(yōu)等。如此一兩次后，主管會(huì)對(duì)自己產(chǎn)生這樣的疑問：“我為什么要留一個(gè)麻煩砸自己的腳？要做輔導(dǎo)計(jì)劃，還要做很多相關(guān)的工作，然后明年的考核還繼續(xù)排在末位。所以主管需要對(duì)部門工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，不能出現(xiàn)部門內(nèi)一項(xiàng)工作只有一個(gè)人可以做的情況。 　　“實(shí)行末位淘汰的公司需要員工個(gè)人附加價(jià)值比較高；公司給予的待遇好，工作有挑戰(zhàn)性，工作環(huán)境好，考核體系明確，這樣就會(huì)吸引很多的人，不會(huì)因?yàn)槟┪惶蕴构救瞬帕鲃?dòng)性加大。 　　●主管經(jīng)理基于季度考核結(jié)果、年度考核結(jié)果、員工表現(xiàn)及客觀因素，確定員工在公司各考核指標(biāo)下所評(píng)定的等級(jí)，寫出評(píng)語(yǔ)報(bào)告，對(duì)評(píng)出的杰出人物還要附上其貢獻(xiàn)和成果報(bào)告，并提出對(duì)他們的使用建議和方向。溝通貫穿績(jī)效管理的全過(guò)程，不僅包括績(jī)效計(jì)劃、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)制定時(shí)的溝通，也包括工作實(shí)施后評(píng)估結(jié)果的共識(shí)等（如圖1所示）。這是韓國(guó)第一次在企業(yè)范圍內(nèi)成功實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。到了年終，直屬經(jīng)理會(huì)在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當(dāng)然也有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，上頭的經(jīng)理會(huì)給他打分，大家誰(shuí)也不特殊，都按這個(gè)規(guī)則走。　　績(jī)效工資體系的不完善之處和負(fù)面影響主要是：容易導(dǎo)致對(duì)績(jī)優(yōu)者的獎(jiǎng)勵(lì)有方，對(duì)績(jī)劣者約束欠缺的現(xiàn)象，而且在對(duì)績(jī)優(yōu)者獎(jiǎng)勵(lì)幅度過(guò)大的情況下，容易造成一些雇員瞞報(bào)業(yè)績(jī)的行為，因此，對(duì)雇員業(yè)績(jī)的準(zhǔn)確評(píng)估和有效監(jiān)督是績(jī)效工資實(shí)施的關(guān)鍵。部門職責(zé)能起到明確工作職責(zé)邊界、減少部門之間工作職責(zé)交叉、確定部門崗位設(shè)置、制定工作流程的作用。 聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個(gè)層次:集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃。專核評(píng)價(jià) 設(shè)定職責(zé)和目標(biāo)后，聯(lián)想利用制度化的手段對(duì)各層員工進(jìn)行考核評(píng)價(jià): 。屋頂圖是聯(lián)想電腦公司根據(jù)管理會(huì)計(jì)原理，結(jié)合自己的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)建立的一個(gè)量化的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)核算體系。動(dòng)態(tài)目標(biāo)分解 一個(gè)崗位僅僅知道做什么、怎么做還不夠，還要知道什么時(shí)間要做到什么程度、達(dá)成什么目標(biāo)。靜態(tài)職責(zé)分解 靜態(tài)職責(zé)分解是以職責(zé)和目標(biāo)為二條主線，建立以工作流程和目標(biāo)管理為核心，適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)和管理模式的大崗位責(zé)任體系。業(yè)績(jī)是一個(gè)綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量?jī)?nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對(duì)企業(yè)其他貢獻(xiàn)?！　BM的薪金構(gòu)成很復(fù)雜，但里面不會(huì)有學(xué)歷工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)有直接關(guān)系，工作時(shí)間長(zhǎng)短和學(xué)歷高低與薪金沒有必然關(guān)系。 　　除IBM外，甲骨文、用友軟件和海博龍公司(Hyperion)等都宣布進(jìn)軍EPM軟件領(lǐng)域，軟件巨頭仁科、老牌ERP廠商SAP、老牌CRM廠商SEIBEL等，幾乎都宣布將推出自己的EPM解決方案。 　　不斷增添溝通“潤(rùn)滑劑”。這其中蘊(yùn)含著績(jī)效管理思想的“點(diǎn)點(diǎn)星火”。明基的10%淘汰率是參考GE公司和英特爾公司。另外還有一個(gè)方法，就是多角度考核。輪崗的可能性最小，因?yàn)樾枰硗庖粋€(gè)主管同意是最大的障礙——除非說(shuō)服主管，說(shuō)某個(gè)人潛力非常大；如果讓員工去另外一個(gè)部門實(shí)行輪崗，讓人感覺硬塞過(guò)來(lái)的，會(huì)有逆反心理，即使愿意接受，有時(shí)候也是基于人情，這樣整個(gè)制度的流向就不對(duì)，因?yàn)橹鞴芤话悴粫?huì)想“這名員工可能還不錯(cuò)，可以到我的部門來(lái)試試”，而是會(huì)認(rèn)為“你們認(rèn)為不好的人，讓他到我這邊來(lái)，會(huì)對(duì)我部門的績(jī)效有壞的影響”。通過(guò)這些溝通，員工最后承認(rèn)自己在完成目標(biāo)上確實(shí)出現(xiàn)了問題。 　　筆者在蘇州明基營(yíng)銷中心總部見到黃仁宏時(shí)，2003年的第二次績(jī)效考核已經(jīng)接近尾聲，黃仁宏欣慰地說(shuō)，“明基的績(jī)效考核經(jīng)過(guò)三年多的經(jīng)驗(yàn)積累，不斷修正完善，制度實(shí)施越來(lái)越有感覺。在經(jīng)理級(jí)員工的績(jī)效考評(píng)表里，這兩類問題就共有五大方面共16個(gè)問題。 考察它的績(jī)效考評(píng)，我們也許可以管窺這家著名國(guó)際企業(yè)的HR特色?！　　　≈挥辛私獾綉?zhàn)略以后，我才能夠?qū)嵤?。過(guò)了這關(guān)以后，進(jìn)行書面考試，對(duì)員工的常識(shí)、觀點(diǎn)進(jìn)行考核。每一個(gè)分公司的總經(jīng)理要陳述對(duì)下級(jí)的評(píng)估，說(shuō)明打分的原因。我們做每件事情都有一套體系，這被稱為“360度管理”。 每個(gè)工作都有硬性指標(biāo)以供考核。 在愛立信，工資圍繞著市場(chǎng)轉(zhuǎn)，獎(jiǎng)金與業(yè)務(wù)目標(biāo)接軌。然后CCBS的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。　領(lǐng)導(dǎo)的四個(gè)潛能　績(jī)效評(píng)估結(jié)果是員工升職的一個(gè)參考。員工在工作中能夠吸收別人的經(jīng)驗(yàn)，讓他們能夠發(fā)展。每個(gè)員工在年初就要和主管定下當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。別一上來(lái)就把餡兒給露出來(lái)，結(jié)果糊自己一手，弄得很狼狽。有的經(jīng)理人談話時(shí)出發(fā)點(diǎn)很籠統(tǒng)，對(duì)方不了解，就感覺不舒服?！　≡谀ν辛_拉中國(guó)公司，很多落后員工經(jīng)歷過(guò)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃后，績(jī)效表現(xiàn)得到了非常好的提升。這樣有了問題之后很快就可以發(fā)現(xiàn)解決，主管和員工都可以及時(shí)反思，業(yè)務(wù)目標(biāo)是否需要根據(jù)環(huán)境的變化來(lái)調(diào)整，為了達(dá)成目標(biāo)是否需要進(jìn)一步的技巧培訓(xùn)，或者更多的資源支持。這種情況會(huì)導(dǎo)致評(píng)估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不良情況：一是員工績(jī)效比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團(tuán)隊(duì)的員工，成績(jī)很好，但是沒有與老板建立信任的交情。要求本部門的員工在業(yè)務(wù)部門提出服務(wù)要求以后，必須在24小時(shí)之內(nèi)給予答復(fù)，這就變成了一個(gè)可以衡量的指標(biāo)?！　∩献钥偣綜EO，下至全球每個(gè)公司的普通一員，摩托羅拉對(duì)所有員工實(shí)行著一套名為個(gè)人承諾的績(jī)效管理體系。　　一般來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)部門的員工大多面臨的是硬性的業(yè)務(wù)指標(biāo)，比較直觀，易于制定。這樣就擺脫了把員工局限于窄小的縱向范圍內(nèi)，而是放到了更廣的橫向范圍內(nèi)進(jìn)行評(píng)估，客觀反應(yīng)其相對(duì)績(jī)效?！　【唧w來(lái)說(shuō)，摩托羅拉不是說(shuō)員工年初定好了一個(gè)目標(biāo)就不管了，到年底的時(shí)候，往成績(jī)單上打一個(gè)鉤或者是叉就完了?！　?duì)于績(jī)效落后的員工，摩托羅拉實(shí)行了績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。我們鼓勵(lì)員工隨時(shí)都可以面對(duì)面地和自己的經(jīng)理直接溝通，有的時(shí)候兩個(gè)人沒有談妥，還可以找上一級(jí)跨級(jí)溝通，可以找人力資源部一起來(lái)溝通，甚至可以直接找最高上司溝通?！　∈聦?shí)上，管理者在和員工對(duì)話時(shí)，既要坦誠(chéng)，又要注重溝通的技巧。　　這些極小的細(xì)節(jié)都很重要，假如不注意的話，企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略和政策的時(shí)候就會(huì)很困難。　移動(dòng)的魅力 用薪金獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步員工只是一種比較簡(jiǎn)單的手段，留住優(yōu)秀人才，獎(jiǎng)勵(lì)物資只是一個(gè)臨時(shí)方式，隨著時(shí)間的推進(jìn)，員工的個(gè)人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵(lì)作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動(dòng)生產(chǎn)率不是絕對(duì)成正比的關(guān)系。 消除級(jí)別的妙處 北電網(wǎng)絡(luò)公司是一家具有100多年歷史的電信公司，按照常理，她應(yīng)該非常官僚，非常人浮于事。為了達(dá)到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進(jìn)的過(guò)程。另外，與一些公司作法不同的是，愛立信在計(jì)算員工的工齡時(shí)，把他來(lái)愛立信之前的工作經(jīng)歷也算在內(nèi)。愛立信對(duì)每個(gè)職務(wù)的薪金都高立一個(gè)最低標(biāo)準(zhǔn)，即下限。業(yè)績(jī)管理好了，人就很好管理了。　　　　　　在評(píng)估的過(guò)程中，就會(huì)發(fā)現(xiàn)員工的不足與優(yōu)秀之處。我們會(huì)有一個(gè)較為全面客觀的評(píng)估。就目前的情況來(lái)看，需要改善的就是我們的反應(yīng)速度。 值得關(guān)注的還應(yīng)當(dāng)是安利有著先進(jìn)的績(jī)效考評(píng)制度，由此產(chǎn)生的人才忠誠(chéng)度使安利的全球化市場(chǎng)戰(zhàn)略的宏偉目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，成為財(cái)富500強(qiáng)排行榜里最長(zhǎng)盛不衰的公司之一。在經(jīng)理級(jí)員工的績(jī)效考評(píng)表里，共設(shè)計(jì)了16大類48個(gè)問題。有專家提出，每個(gè)人對(duì)績(jī)效的理解不一樣，安利的績(jī)效考評(píng)沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，而且問題分散，容易造成偏差！饒俊說(shuō)，任何事情都不可以做到十全十美。但員工認(rèn)為不公平，因?yàn)槠渌藳]有碰到這些問題，就有抱怨，產(chǎn)生了糾紛。 　　第一種，如果主管認(rèn)為表現(xiàn)不佳的原因在于工作本身與他專長(zhǎng)不符，就給他調(diào)換部門，但這種救濟(jì)情況有一個(gè)條件，即員工從來(lái)沒有調(diào)整過(guò)，如果之前調(diào)整過(guò)一次，那么就不會(huì)有機(jī)會(huì)了； 　　第二種情況是剛進(jìn)公司，在績(jī)效考核時(shí)成績(jī)并不理想，但認(rèn)為有潛力做好工作，做半個(gè)月的輔導(dǎo)期，然后做績(jī)效考核，在后半年的時(shí)間里再做一次績(jī)效考核，兩次考核的成績(jī)不能在后十名之內(nèi)，否則就會(huì)被淘汰； 　　第三種情況，如果主管認(rèn)為通過(guò)輔導(dǎo)也不會(huì)起作用或者培訓(xùn)會(huì)浪費(fèi)公司很大資源，就直接淘汰。有時(shí)爭(zhēng)執(zhí)很大，會(huì)讓HR部門出來(lái)調(diào)解，一般HR部門會(huì)認(rèn)同主管做出的決定?！俺沁@個(gè)部門表現(xiàn)非常好，否則高層90%會(huì)讓部門主管按照規(guī)定淘汰，因?yàn)樵俸玫牟块T也有不好的人。GE成為業(yè)界的常青樹，與其實(shí)施有效績(jī)效管理（EMP）密不可分。在GE，讓員工自己制定計(jì)劃，自我評(píng)估都是“以人為本”的表現(xiàn)，在這樣的氛圍下，企業(yè)管理者能真正地尊重員工，真誠(chéng)地接受員工建議。 　　正因如此，BPM軟件也正在成為眾多IT廠商所爭(zhēng)奪的下一個(gè)熱點(diǎn)。員工績(jī)效管理不僅是對(duì)員工行為結(jié)果的管理，更強(qiáng)調(diào)對(duì)員工行為過(guò)程的監(jiān)控。在IBM采訪時(shí)有一個(gè)強(qiáng)烈的感覺：IBM是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會(huì)牽涉到很多部門，有時(shí)候會(huì)從全球的同事那里獲得幫助，所以Team意識(shí)應(yīng)該成為第一意識(shí)，工作中隨時(shí)準(zhǔn)備與人合作一把。當(dāng)一大批優(yōu)秀的年輕人被聯(lián)想的外部光環(huán)吸引來(lái)的時(shí)候，人們不妨走入聯(lián)想內(nèi)部去看看聯(lián)想的人力資源管理，尤其是獨(dú)具特色的考核體系。它是以《崗位指導(dǎo)書》的形式出現(xiàn)的。一個(gè)部門或崗位一個(gè)季度的重點(diǎn)工作目標(biāo)為3至4項(xiàng)，日常職責(zé)則不在目標(biāo)任務(wù)書上體現(xiàn)。 、細(xì)化到人。之后，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)預(yù)算、業(yè)務(wù)規(guī)劃、管理規(guī)劃。它在部門內(nèi)部、在獨(dú)立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責(zé)的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范?！　∪绾稳ビ行ё龊每?jī)效工資評(píng)估:　?。ㄒ唬?評(píng)估目標(biāo)及其制訂原則　　業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的目的不僅是為付給雇員合理的勞動(dòng)報(bào)酬提供依據(jù)，更重要的是發(fā)揮雇員個(gè)人的能力和創(chuàng)造性，達(dá)到雇員個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一致?！　BM的個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估計(jì)劃從三個(gè)方面來(lái)考察員工工作的情況。 　　在工業(yè)時(shí)代，為促進(jìn)和監(jiān)督企業(yè)的財(cái)務(wù)資本和實(shí)物資本的有效分配，許多大企業(yè)建立了ERP為主的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，使用的主要是單一財(cái)務(wù)指標(biāo)，如經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、資本報(bào)酬率、資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率以及每股盈余等，這些指標(biāo)在評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)部門及員工業(yè)績(jī)和為管理者提供決策方面曾發(fā)揮了重要作用，如著名的杜邦財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)。 中層以上報(bào)告和使用要由上一級(jí)人事部門經(jīng)理和總裁批準(zhǔn)。”黃仁宏最后給自己的工作設(shè)定了一個(gè)目標(biāo)。而在工廠、銷售等部門，由于共性較多，所以還是容易取代。 　　如何讓淘汰的人和留下的人都感覺到淘汰是公平的？指標(biāo)的制定和主管的考核兩者相輔相成。 　　除了上述問題，明基的管理層還注意到，末位淘汰的權(quán)力下放到主管，公司不必逼迫主管進(jìn)行末位淘汰，只要業(yè)績(jī)有壓力，部門就會(huì)有末位淘汰。說(shuō)白了就是好人主義很普遍。有研究銷售人員績(jī)效考評(píng)制度的專家認(rèn)為，安利針對(duì)銷售人員設(shè)計(jì)的績(jī)效考評(píng)制度幫助銷售人員相信自我，挑戰(zhàn)自我和成就自我使得安利的顧客滿意度和忠誠(chéng)度。 饒俊認(rèn)為，真誠(chéng)的伙伴關(guān)系可以在員工之間、員工和客戶之間，建立相互信賴的關(guān)系，會(huì)帶動(dòng)員工給客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而客戶會(huì)回報(bào)公司更大的價(jià)值；公司的業(yè)務(wù)壯大了，員工個(gè)人也就有了更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，這些同樣體現(xiàn)在工資和福利方面的改進(jìn)，這些都是聯(lián)動(dòng)的關(guān)系。你要把功夫練得很強(qiáng)，才能夠成為伙伴。耶穌認(rèn)為，丙把1分全部發(fā)揮出來(lái)，就應(yīng)該給他100分；但是甲拿出1分，只能得到10分；乙拿出1分，只能得20分?！　　　×硗?