【正文】 品都相同。另一假設(shè)是 ：補(bǔ)貨是按時(shí)完成的。 由于是按期間對(duì)照預(yù)測(cè)來(lái)記錄實(shí)際需求的，且預(yù)計(jì)的可用存貨數(shù)字可以被重新計(jì)算，因此該方法能指出對(duì)已發(fā)放訂單的需求比原計(jì)劃提早或推遲，也可在必要時(shí)挪動(dòng)已計(jì)劃訂單。MRP解決企業(yè)生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、何時(shí)生產(chǎn)、何時(shí)采購(gòu)等一系列復(fù)雜的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)了物流和信息流的集成。這類物料的首次采購(gòu)及其不斷的補(bǔ)充，通常按以下列邏輯來(lái)處理：v 何時(shí)要去制造多少這種具體產(chǎn)品？v 需要哪些組件（或成份）？v 這些物品有多少庫(kù)存？v 這些物品有多少在途訂單，何時(shí)到達(dá)？v 何時(shí)需要補(bǔ)充，而且需要多少？v 這些物品應(yīng)何時(shí)訂貨？這就是 MRP 的基本邏輯。1）通常的幾種生產(chǎn)類型一般根據(jù)企業(yè)客戶訂單的履行方式和制造方式，把生產(chǎn)類型分為：v 現(xiàn)貨生產(chǎn)(maketostock, MTS)v 定貨組裝(assemblytoorder, ATO)v 定貨生產(chǎn)(maketoorder, MTO)v 專項(xiàng)生產(chǎn)(engineertoorder, ETO)生產(chǎn)類型的選擇受兩種周期的制約，一種是從同客戶簽訂銷售合同開(kāi)始，到客戶收到訂購(gòu)的產(chǎn)品或貨物為止的時(shí)期，稱之為需求周期，或客戶交貨提前期。也就是說(shuō)，在需求時(shí)間欄內(nèi)，只有已經(jīng)確定的訂單需求，沒(méi)有尚未轉(zhuǎn)化為實(shí)際訂單的預(yù)測(cè)需求。凈改變系統(tǒng)使用較小的計(jì)算資源，但運(yùn)行更頻繁。OP是一個(gè)由高層管理者領(lǐng)導(dǎo)的決策流程，每月一次或視需要對(duì)需求（客戶/市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品需求）和供應(yīng)進(jìn)行平衡v Samp。從角色來(lái)看，這些是Samp。三、JIT方式成功的條件嚴(yán)格拉動(dòng)的概念JIT方法要求嚴(yán)格按照拉動(dòng)的概念，以最終需求為起點(diǎn)，由后道作業(yè)向前道作業(yè)按看板所示信息提取材料（商品），前道作業(yè)按看板所示信息進(jìn)行補(bǔ)充生產(chǎn)。采用JIT方法要求對(duì)企業(yè)整個(gè)體系進(jìn)行改革甚至重建，這需要大量投資和花費(fèi)很多時(shí)間，也存在著較大的風(fēng)險(xiǎn)，如果沒(méi)有最高決策管理層的支持，企業(yè)不可能采用JIT方法，即使采用了，也可能由于部門間不協(xié)調(diào)或投入資源不足，不能發(fā)揮JIT方法的優(yōu)勢(shì)。 回到前面所說(shuō)的鏈的比喻，如果我們強(qiáng)化了一個(gè)最弱的一環(huán)，另外一個(gè)較弱的一環(huán)就會(huì)成為新的最弱的環(huán)。OPT有9條基本原則，這些原則在約束理論中得到應(yīng)用。第六節(jié) MRPII、JIT和TOC的比較TOC與MRPII、JIT是在不同時(shí)代、不同經(jīng)濟(jì)與社會(huì)環(huán)境下產(chǎn)生的不同的企業(yè)管理方式。產(chǎn)生初期的社會(huì)需求基本為多品種、少批量。源于大量生產(chǎn)的鼎盛期，社會(huì)生產(chǎn)專業(yè)化程度較高。 MRPII、JIT和TOC的比較（三）比較項(xiàng)目TOCMRPIIJIT計(jì)劃展開(kāi)方式先安排約束環(huán)節(jié)上關(guān)鍵件的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，以約束環(huán)節(jié)為基準(zhǔn)，把約束環(huán)節(jié)之前、之間、之后的工序分別按拉動(dòng)、工藝順序、推動(dòng)的方式排定，并進(jìn)行一定優(yōu)化，然后再編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計(jì)劃。將采購(gòu)與物料供應(yīng)視為生產(chǎn)鏈的延伸部分。實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)如果每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)都由自己干，勢(shì)必要面臨每個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，事實(shí)證明，任何一個(gè)企業(yè)都不可能在所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為世界上最杰出的企業(yè)。在新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，供應(yīng)鏈管理逐漸受到重視，已逐步成為公司級(jí)的戰(zhàn)略。目前客戶的需要正向多樣化、個(gè)性化發(fā)展，交貨期越來(lái)越短，只有通過(guò)供應(yīng)鏈的改進(jìn)，才能更及時(shí)地獲取全面、準(zhǔn)確的客戶信息，以快速的響應(yīng)、更高的柔性和更低的成本來(lái)最大限度地滿足客戶的需求。供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢(shì)在于合作伙伴間通過(guò)共享數(shù)據(jù)、信息等資源，使供應(yīng)鏈上的企業(yè)能夠及時(shí)制定和調(diào)整策略，以便在市場(chǎng)上占據(jù)主動(dòng)。這是新的時(shí)代、新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的合作熱點(diǎn)，以福特汽車為例，在推出新車Festiva時(shí)，就是采取在美國(guó)設(shè)計(jì)新車，在日本的馬自達(dá)生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)，由韓國(guó)的制造廠生產(chǎn)其它零件和裝配，最后再運(yùn)往美國(guó)和世界市場(chǎng)上銷售，F(xiàn)estiva從設(shè)計(jì)、制造、運(yùn)輸、銷售采用的就是“橫向一體化”的全球戰(zhàn)略。： 供應(yīng)鏈原理圖二、供應(yīng)鏈管理起源企業(yè)出于管理和控制的目的，傳統(tǒng)上常采用的供應(yīng)策略是：對(duì)為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè)一直采用投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”（也稱“垂直分工”）管理模式，即核心企業(yè)與其它企業(yè)是一種所有關(guān)系。這些數(shù)據(jù)共同決定了物料的提前期，物料的供應(yīng)與投放則按照一個(gè)詳細(xì)作業(yè)計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)?！《⑦\(yùn)用準(zhǔn)則比較TOC與MRPII、JIT源于不同的背景，因而有著不同的管理目標(biāo)與追求，即其實(shí)際管理運(yùn)用的準(zhǔn)則不同，： MRPII、JIT和TOC的比較（二）比較項(xiàng)目TOCMRPIIJIT追求目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)是在現(xiàn)在和將來(lái)賺到更多的錢，由增加有效產(chǎn)出、降低庫(kù)存、降低運(yùn)行費(fèi)來(lái)實(shí)現(xiàn)有效合理地利用資源，改善計(jì)劃，壓縮庫(kù)存追求盡善盡美，消滅一切浪費(fèi)成品儲(chǔ)備取決于約束環(huán)節(jié)的位置。同時(shí)建立社會(huì)半強(qiáng)制性的終身雇傭制度，使企業(yè)內(nèi)部能夠產(chǎn)生非常和諧的合作氛圍。所以，企業(yè)有必要把有限的資源和精力投入到最緊要的環(huán)節(jié)上去，強(qiáng)調(diào)決策溝通與團(tuán)體協(xié)作，體現(xiàn)了“抓住重點(diǎn)，以點(diǎn)帶面”的管理思想。TOC Center：，一個(gè)專門研究TOC的組織。根據(jù)市場(chǎng)的約束制訂物料的初步生產(chǎn)規(guī)劃，同步地用能力約束修訂，生成主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）；MRP／CRP也同步運(yùn)行。相同的道理，我們也可以將我們的企業(yè)或機(jī)構(gòu)視為一條鏈條，每一個(gè)部門是這個(gè)鏈條其中的一環(huán)。為了降低運(yùn)輸成本，JIT方法要求積極尋找集裝機(jī)會(huì)（Consolidation Opportunity）。JIT方式認(rèn)為庫(kù)存掩蓋了企業(yè)存在的問(wèn)題，降低庫(kù)存就是為了發(fā)現(xiàn)掩蓋的問(wèn)題，企業(yè)管理者就必須面對(duì)和解決這些問(wèn)題，在問(wèn)題解決之后再進(jìn)一步減少庫(kù)存以發(fā)現(xiàn)新的問(wèn)題，并設(shè)法加以解決的過(guò)程，如此不斷循環(huán)往復(fù)。OP流程的成員中，市場(chǎng)計(jì)劃負(fù)責(zé)收集從銷售方面得來(lái)的信息并進(jìn)行整合整理成計(jì)劃，形成幾套方案以供需求管理者決策。OP的輸入是戰(zhàn)略計(jì)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃，供應(yīng)和需求；輸出的是一個(gè)可行的發(fā)貨計(jì)劃，經(jīng)過(guò)進(jìn)一步的細(xì)化后，最終才是執(zhí)行。其它事件，例如不可預(yù)見(jiàn)的廢品，或計(jì)劃收貨量改變也能觸發(fā)凈改變。 產(chǎn)品類型與MPS層次示意圖（四）時(shí)間欄管理定義MRP的時(shí)間欄是普遍被采用的一種有效控制手段，它也是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作的一種政策，其收益就是通過(guò)設(shè)置時(shí)間欄來(lái)凍結(jié)這段時(shí)間期內(nèi)的需求或計(jì)劃，保持生產(chǎn)安排和計(jì)劃排程的相對(duì)穩(wěn)定性，可以提高計(jì)劃的可執(zhí)行性和計(jì)劃的嚴(yán)肅性。MPS的確是需要手工控制的一個(gè)計(jì)劃層次。ERP強(qiáng)調(diào)對(duì)供應(yīng)鏈的整體管理，將供應(yīng)商、制造商、協(xié)作廠家、用戶甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都納入管理的資源中，使業(yè)務(wù)流程更加緊密地集成在一起。在傳統(tǒng)訂貨點(diǎn)法中，每作一次出貨都要評(píng)審一次庫(kù)存記錄，當(dāng)現(xiàn)有量與已訂貨量的余額達(dá)到某一預(yù)定的訂貨點(diǎn)時(shí)就發(fā)出一個(gè)補(bǔ)貨訂單。確定訂貨點(diǎn)訂貨點(diǎn)由提前期中的需求與安全庫(kù)存量這兩個(gè)因素決定。核查計(jì)算所得的ＥＯＱ是否合理的最好方法是：請(qǐng)熟悉所涉及的實(shí)際情況的人去作詳細(xì)評(píng)審。v 產(chǎn)品只能短期儲(chǔ)存的。３、訂貨點(diǎn)法（固定訂貨量──可變訂貨周期制）當(dāng)庫(kù)存物品在庫(kù)存下降到一預(yù)先確定的叫做訂貨點(diǎn)的水平時(shí)，發(fā)出補(bǔ)貨訂單（通常訂貨量為預(yù)先計(jì)算好的ＥＯＱ）４、定期評(píng)審法（固定周期──可變訂貨量制）庫(kù)存記錄被定期地評(píng)審，也許每周一次或每月一次，并定期地訂貨使現(xiàn)有庫(kù)存加上已訂貨量的庫(kù)存總量恢復(fù)到預(yù)先確定的最高水平。庫(kù)存控制ABC分類基于以下發(fā)現(xiàn)：設(shè)有一庫(kù)存項(xiàng)目，其與庫(kù)存控制有關(guān)的總可變成本（費(fèi)用）是其年度采購(gòu)金額的函數(shù)，即： TVC = f(demand*unit price) = f(D$)控制年采購(gòu)金額大的采購(gòu)項(xiàng)目可使總庫(kù)存成本大幅下降。在財(cái)務(wù)報(bào)告中，庫(kù)存總值是用這種分類法分別加以表示的。這些需求與供應(yīng)中的波動(dòng)可用安全庫(kù)存來(lái)彌補(bǔ)；安全庫(kù)存也就是波動(dòng)庫(kù)存的常用名。高庫(kù)存會(huì)給企業(yè)帶來(lái)什么？ 高庫(kù)存的作用：掩蓋管理中的低效、浪費(fèi)。于是產(chǎn)生了一種新的計(jì)劃方法：根據(jù)物料清單中父件與子件的配置關(guān)系以及控制訂單優(yōu)先級(jí)的提前期進(jìn)行分解安排物料到貨與生產(chǎn)進(jìn)度以保證訂單及時(shí)交貨，即：應(yīng)用計(jì)算機(jī)的ＭＲＰ理論。后來(lái)，制造控制從一組簡(jiǎn)單的日常零星工作演變到如今接近于管理上注意力的焦點(diǎn)。生產(chǎn)控制是從生產(chǎn)實(shí)踐中逐步發(fā)展起來(lái)。本手冊(cè)的第三個(gè)特點(diǎn)是做到了理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合。內(nèi)容上包括了維護(hù)計(jì)劃參數(shù)和環(huán)境、制定需求計(jì)劃、調(diào)整主生產(chǎn)計(jì)劃、制定物料計(jì)劃、分析和控制計(jì)劃和計(jì)劃統(tǒng)計(jì)等全部6個(gè)計(jì)劃業(yè)務(wù)模塊；同時(shí)介紹了計(jì)劃發(fā)展歷史、銷售計(jì)劃與預(yù)測(cè)、研發(fā)物流計(jì)劃、BOM、MRPII原理等基礎(chǔ)知識(shí)以及公司級(jí)變革項(xiàng)目ISC的階段性成果。OP）第四節(jié) JIT思想 第五節(jié) TOC理論 第六節(jié) MRPII、JIT和TOC的比較 第七節(jié) 供應(yīng)鏈管理第三章 BOM基礎(chǔ)知識(shí) 第一節(jié) 結(jié)構(gòu)樹(shù)第二節(jié) 項(xiàng)目的分類第三節(jié) 項(xiàng)目模板基礎(chǔ)知識(shí)第四節(jié) BOM清單基礎(chǔ)知識(shí)第五節(jié) ECO基礎(chǔ)知識(shí)第四章 華為生產(chǎn)計(jì)劃業(yè)務(wù)概述 第一節(jié) 華為公司物料流向一、 華為公司正向物流二、 華為公司逆向物流第二節(jié) 計(jì)劃體系組織結(jié)構(gòu)第三節(jié) 華為公司生產(chǎn)計(jì)劃業(yè)務(wù)框架一、 華為公司生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃框架二、 華為公司生產(chǎn)計(jì)劃主業(yè)務(wù)三、 華為公司生產(chǎn)計(jì)劃其它相關(guān)業(yè)務(wù)第四節(jié) ISC與計(jì)劃調(diào)度流程改進(jìn)第五節(jié) 華為公司ORACLE 系統(tǒng)模塊結(jié)構(gòu)圖第二篇 計(jì)劃制定第一章 計(jì)劃參數(shù)和計(jì)劃環(huán)境的維護(hù)第一節(jié) 計(jì)劃屬性第二節(jié) 常用計(jì)劃屬性及計(jì)劃百分比的維護(hù)第二章 需求管理第一節(jié) 需求管理概述第二節(jié) 需求計(jì)劃評(píng)審第三章 制定MRP計(jì)劃第一節(jié) MRP計(jì)劃流程第二節(jié) 制定主需求計(jì)劃（MDS）第三節(jié) 制定主生產(chǎn)計(jì)劃第四節(jié) 制定物料需求計(jì)劃第四章　制定庫(kù)存計(jì)劃第一節(jié)　最?。畲笾捣椒ǖ诙?jié) 電纜的計(jì)劃方法第三節(jié) 終端配套項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃第五章 其它專項(xiàng)計(jì)劃業(yè)務(wù)介紹第一節(jié) 關(guān)鍵器件儲(chǔ)備需求計(jì)劃第二節(jié) 長(zhǎng)單計(jì)劃第三節(jié) ECO計(jì)劃審核和跟蹤第四節(jié) 停產(chǎn)器件處理第六章 研發(fā)物流計(jì)劃簡(jiǎn)介第一節(jié) 研發(fā)物流計(jì)劃的特點(diǎn)第二節(jié) 研發(fā)物流管理業(yè)務(wù)及流程第三節(jié) 例外管理第三篇 計(jì)劃分析與物控統(tǒng)計(jì)第一章 供應(yīng)能力分析第二章 庫(kù)存分析第一節(jié) 庫(kù)存分析方法第二節(jié) 死料、低周轉(zhuǎn)物料的分析與處理第三節(jié) 庫(kù)存控制的主要方法與應(yīng)用第三章 統(tǒng)計(jì)工具、方法與應(yīng)用第一節(jié) 常用統(tǒng)計(jì)工具與方法介紹第二節(jié) 主要統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)介紹第四章 物控基本業(yè)務(wù)介紹第一節(jié) 存貨出庫(kù)控制第二節(jié) 來(lái)料質(zhì)量控制第三節(jié) 缺料解決方法第四節(jié) 加工策略與發(fā)貨策略調(diào)整第五節(jié) 日清日結(jié)計(jì)劃手冊(cè)附文1：TOM （全面訂單管理）模型附錄：計(jì)劃名詞術(shù)語(yǔ)第一篇 計(jì)劃基礎(chǔ)知識(shí)為了使讀者了解生產(chǎn)計(jì)劃業(yè)務(wù)的運(yùn)作，掌握計(jì)劃原理和計(jì)劃方法的基礎(chǔ)知識(shí)，本篇主要從生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)展歷程、計(jì)劃方法、BOM基礎(chǔ)知識(shí)以及華為公司計(jì)劃業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)、接口關(guān)系、主要流程和IT方面來(lái)介紹計(jì)劃業(yè)務(wù)。同時(shí)，該領(lǐng)域的語(yǔ)言有了一本辭典，對(duì)一些名詞加以定義，而且文獻(xiàn)被編入一系列文獻(xiàn)目錄；建立了教育與研究基金會(huì)以擴(kuò)充知識(shí)主體，設(shè)立了一個(gè)學(xué)術(shù)聯(lián)絡(luò)委員會(huì)，促進(jìn)實(shí)際工作者與學(xué)術(shù)界之間的溝通。 獨(dú)立需求可以采用傳統(tǒng)的或分時(shí)段的訂貨點(diǎn)方法來(lái)確定訂貨（預(yù)測(cè)）數(shù)量。但庫(kù)存的增加不應(yīng)正比于銷售的增長(zhǎng)。隨著組成供應(yīng)鏈的企業(yè)間關(guān)系從過(guò)去建立在買賣交易基礎(chǔ)上的對(duì)立型關(guān)系向基于共同利益的協(xié)作伙伴型關(guān)系的轉(zhuǎn)變，供應(yīng)鏈各個(gè)企業(yè)間交流、分享信息，協(xié)調(diào)進(jìn)行庫(kù)存管理成為可能，而先進(jìn)的庫(kù)存管理方法和技術(shù)的出現(xiàn)使這種可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。v 部件：準(zhǔn)備投入產(chǎn)品總裝的零件或子裝配件。2）ABC分類又稱帕雷多分析。在企業(yè)的運(yùn)作過(guò)程中，為了恰當(dāng)?shù)乜刂七@些庫(kù)存，可以用一些高效率的重訂貨方法。在下列情況下ＥＯＱ概念是沒(méi)有價(jià)值的。庫(kù)存決策中用來(lái)確定成本的兩條法則特別適用于經(jīng)濟(jì)批量公式中使用的成本：v 成本應(yīng)該是真正取決于所選訂貨量的那些付現(xiàn)成本。v 實(shí)際上，在很多的情況下訂貨點(diǎn)是固定的而且難得被核對(duì)。2）定期評(píng)審方法又稱為固定周期法。ERP隨著供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，MRPII系統(tǒng)已不適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，于是ERP應(yīng)運(yùn)而生，ERP是在MRPII的基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái)的。 MRP計(jì)劃的三個(gè)不同的計(jì)劃層次MPS的作用MPS是工廠生產(chǎn)管理者安排生產(chǎn)的控制樞紐，它起到了從宏觀的需求計(jì)劃到微觀的執(zhí)行計(jì)劃過(guò)度的承上啟下作用，相對(duì)于MDS來(lái)說(shuō)，是一種供應(yīng)，相對(duì)于MRP來(lái)說(shuō)，是一種需求，依賴MRP的供應(yīng)來(lái)滿足MDS的需求。 生產(chǎn)類型與MPS層次生產(chǎn)類型預(yù)測(cè)層次MPS層次MPS類型現(xiàn)貨生產(chǎn)最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品、關(guān)鍵部件單層MPS訂貨生產(chǎn)交貨期≥生產(chǎn)周期最終產(chǎn)品訂單和最終產(chǎn)品單層MPS交貨期＜生產(chǎn)周期產(chǎn)品系列產(chǎn)品系列及各種產(chǎn)品的比例（在計(jì)劃BOM中體現(xiàn)）兩層MPS訂貨組裝部件部件及各種組合的百分比兩層MPS專項(xiàng)生產(chǎn)不需要訂單中的產(chǎn)品單層MPS對(duì)于產(chǎn)品少于100種的企業(yè)，能在主計(jì)劃中包括所有的產(chǎn)品。決定是否采用凈改變或全重排，應(yīng)該考慮二者的優(yōu)缺點(diǎn)。OP）一、定義 銷售與運(yùn)作計(jì)劃（Samp。OP流程圖1 Samp。與MRP系統(tǒng)是“推動(dòng)”系統(tǒng)正相反，JIT系統(tǒng)是一個(gè)“拉動(dòng)”系統(tǒng)（PULL SYSTEM），即首先由供應(yīng)鏈最終端的需求“拉動(dòng)”產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，然后由這些產(chǎn)品的需求決定零部件的需求和生產(chǎn)流程。因此，必須選擇少數(shù)優(yōu)秀的供應(yīng)商，并與他們建立長(zhǎng)期可靠的合作伙伴關(guān)系，分享信息情報(bào)，共同協(xié)作解決問(wèn)題。一、TO