【正文】 述職報(bào)告和下季工作計(jì)劃都要與直接上級(jí)商議，雙方認(rèn)可。把企業(yè)宗旨和目標(biāo)分解到個(gè)人的崗位責(zé)任書和目標(biāo)任務(wù)書，為監(jiān)控和考核打下了扎實(shí)基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)規(guī)劃要求首先確立宗旨、職責(zé)，根據(jù)宗旨和職責(zé)，在非常詳細(xì)的環(huán)境分析基礎(chǔ)上得出全年的目標(biāo)。崗位職責(zé)來(lái)源于部門職責(zé)的細(xì)化和工作流程的分解。工作流程包括工作本身的過(guò)程、信息與管理控制過(guò)程。聯(lián)想集團(tuán)的考核體系結(jié)構(gòu)圍繞靜態(tài)的職責(zé)+動(dòng)態(tài)的目標(biāo)兩條主線展開，建立起目標(biāo)與職責(zé)協(xié)調(diào)一致的崗位責(zé)任考核體系。工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估手段可以分為正式體系和非正式體系，非正式體系主要是依靠管理人員對(duì)雇員工作的個(gè)人主觀判斷；正式體系建立在完整的評(píng)估系統(tǒng)之上，強(qiáng)調(diào)評(píng)估的客觀性?！　】?jī)效工資制度:　　績(jī)效工資制度的前身是計(jì)件工資，但它不是簡(jiǎn)單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。IBM在獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工時(shí)，是在履行自己所稱的高效績(jī)文化。因此在實(shí)施績(jī)效管理過(guò)程中要避免一葉障目，認(rèn)為績(jī)效管理就是對(duì)員工工作結(jié)果的績(jī)效考評(píng)。 　　背景 　　傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)（Performance Review）是一種運(yùn)用一定的關(guān)鍵性指標(biāo)對(duì)企業(yè)一段時(shí)期的經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行評(píng)價(jià)的活動(dòng)，指通過(guò)事后評(píng)價(jià)來(lái)確定部門及員工業(yè)績(jī)。2004年3月IBM在拉斯維加斯召開合作伙伴大會(huì)上（Partner World），宣布了旨在幫助業(yè)務(wù)合作伙伴向客戶提供綜合業(yè)務(wù)績(jī)效管理(BPM)的新計(jì)劃?？?jī)效管理的實(shí)質(zhì)是在組織戰(zhàn)略框架下，從員工個(gè)人計(jì)劃制定開始，在實(shí)施過(guò)程中，通過(guò)管理者的監(jiān)督與指導(dǎo)，采取有效的績(jī)效改進(jìn)措施，使得員工業(yè)績(jī)提高，發(fā)揮創(chuàng)造力；建立科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的日常表現(xiàn)及工作結(jié)果進(jìn)行考評(píng)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果與員工溝通，取得認(rèn)同之后實(shí)施激勵(lì)與培訓(xùn)計(jì)劃，使員工帶著高昂的工作熱情進(jìn)入下一個(gè)績(jī)效管理周期。其產(chǎn)生的直接效益就是員工能真正地認(rèn)識(shí)到個(gè)人職業(yè)生涯計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，依托于組織的發(fā)展，員工才能真誠(chéng)地參與到組織的建設(shè)中來(lái)。 　　●職員的評(píng)價(jià)報(bào)告要經(jīng)本人復(fù)閱簽字，然后由上一級(jí)經(jīng)理批準(zhǔn)。 　　GE的績(jī)效管理，走過(guò)的是一條從“星星之火”到“成功秘笈”的道路，實(shí)質(zhì)上是不斷發(fā)掘員工潛力，提高員工個(gè)人績(jī)效以帶動(dòng)整個(gè)組織績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增加的過(guò)程。如果我們達(dá)到這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：公司淘汰的人到外面找工作都是中等人才，那我們公司就成功了?！秉S仁宏對(duì)于自己的說(shuō)法用微笑表示了信心。這樣的工作對(duì)于某些資源性部門的難度尤其高，如人力資源部、財(cái)務(wù)部等，分工比較細(xì)，人員調(diào)整對(duì)工作影響較大，所以在日常工作中，有意讓員工兼任其他工作，或者教給員工工作的方式方法。如果主管把優(yōu)秀的人淘汰掉了，會(huì)影響到部門的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，所以主管不得不在淘汰時(shí)考慮到這一層面?！?　　“定終身”和職位遞補(bǔ) 　　“定終身”和職位遞補(bǔ)，這是末位淘汰的事前和善后工作。目前在明基，真實(shí)的直接淘汰率為10%的末位排名者的三分之一多，三分之一留在部門輔導(dǎo)，不到三分之一的進(jìn)行輪崗。如果離10%有一定距離，會(huì)讓主管重新打分，部門太小就放在一起打分。 　　后來(lái)，人力資源部與主管一起去跟員工溝通。很多主管因?yàn)槊?、面子、沒有壓力等原因不愿意做，不會(huì)給下面的員工指出不對(duì)的地方，只會(huì)說(shuō)他們做什么都好。安利也已經(jīng)認(rèn)識(shí)到這些，他們采取了一些補(bǔ)足措施：首先是針對(duì)不同的業(yè)務(wù)部門而有不同的側(cè)重！如財(cái)務(wù)部門注重了分析能力的考評(píng)，而對(duì)業(yè)務(wù)部門的營(yíng)銷人員，則注重對(duì)他們團(tuán)隊(duì)合作和人際溝通能力的考評(píng)；其次是人力資源部門對(duì)各個(gè)部門給出了考評(píng)指引，要求每個(gè)部門能把握有60%的員工在3分，20~30%在4到5分，10~20%在1到2分，從而對(duì)評(píng)分有效地進(jìn)行了平衡；最后，對(duì)于最終結(jié)果依然失衡的部門，人力資源部會(huì)進(jìn)行內(nèi)部平衡和部門再溝通！ 明基在績(jī)效考核中的主管文化應(yīng)用 　　入庫(kù)時(shí)間：2004年12月21日 被過(guò)濾廣告 　　2001年黃仁宏來(lái)到明基集團(tuán)HR總監(jiān)的崗位上時(shí)，感到壓力最大的事情之一是每年兩次的績(jī)效考核，因?yàn)榭?jī)效考核的結(jié)果除了獎(jiǎng)優(yōu)，就是每次10%的人員淘汰率。 安利的績(jī)效考評(píng)制度，是對(duì)優(yōu)秀員工激勵(lì)制度的完美詮釋。饒俊說(shuō)，這樣細(xì)致的目的是讓內(nèi)在素質(zhì)最吻合該公司企業(yè)文化的人才脫穎而出，得到最好的激勵(lì)。這種伙伴關(guān)系因?yàn)橹袊?guó)傳統(tǒng)的誠(chéng)信待人和諧共鳴而在安利（中國(guó)）發(fā)揚(yáng)光大。確實(shí)，安利是一家人力資源管理很成熟的企業(yè)，人力資源的各個(gè)方面都很有系統(tǒng)。大家都在講“戰(zhàn)略伙伴”，但是“戰(zhàn)略伙伴”不是那么簡(jiǎn)單的。SONY的高層在中國(guó)開會(huì)，要追加2億美元的在華投資，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍?！　　　　　∮袀€(gè)圣經(jīng)故事講得很好：耶穌給每個(gè)人的能力是不一樣的，他給了甲10分的能力，給了乙5分的能力，給了丙1分的能力。　　　　所有主管級(jí)以上的員工，我們會(huì)要求他們寫自己的素質(zhì)報(bào)告，素質(zhì)報(bào)告我們會(huì)考察很多方面，比如職業(yè)精神是不是很專注、富有激情？是不是了解外界的知識(shí)？不同的上司對(duì)員工會(huì)作出評(píng)價(jià)，員工寫完小結(jié)，我們還會(huì)有一個(gè)評(píng)估，這個(gè)評(píng)估是由不同的人匿名來(lái)進(jìn)行的，其中會(huì)有非業(yè)務(wù)部門人員。做完公司的評(píng)估以后，我們就知道整個(gè)公司在哪些方面是需要盡快改善的。明年的目標(biāo)也會(huì)在評(píng)估的過(guò)程中確定下來(lái)，這樣我們就能夠確定明年具體到每個(gè)員工的培訓(xùn)方向。　　　這是一個(gè)周期性的制度，我們實(shí)行的是年度考核制。人人都追求公平、公正、公開，如果說(shuō)業(yè)績(jī)管理能夠做到公平、公正、公開的系統(tǒng)管理，每個(gè)人在公司都會(huì)感到比較舒暢?！　　　∫粋€(gè)人（Person）在一個(gè)崗位（Position）上會(huì)有業(yè)績(jī)，在這個(gè)位置上就要符合這個(gè)位置的要求。當(dāng)然，規(guī)定下限并非為了限制上限，而是保證該職務(wù)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。 愛立信每年都要特別明確地進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，員工隊(duì)伍的工作分幾個(gè)檔級(jí)。 愛立信中國(guó)公司員工的薪金一般由四部分組成：基本工資、獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼和福利。根據(jù)員工在幾個(gè)指標(biāo)上的得分而建立獎(jiǎng)金制度，公司就控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計(jì)劃上。 　　第一步是闡明與戰(zhàn)略計(jì)劃相關(guān)的財(cái)務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)并且確定為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動(dòng)。 Norton）的建議，從財(cái)務(wù)層面、客戶和消費(fèi)者層面、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來(lái)測(cè)量其戰(zhàn)略行動(dòng)。但是在北電看到的是大家都不講級(jí)別，直呼其名，甚至在工作描述中只會(huì)突出職位的職責(zé)和貢獻(xiàn)及與團(tuán)隊(duì)任何配合，不會(huì)特別重申級(jí)別。在北電，通常員工大概工作兩年就會(huì)有輪崗的機(jī)會(huì)，當(dāng)然輪崗要征詢員工的意見，在北電網(wǎng)絡(luò)公司有一套制度，叫Internal mobility，即內(nèi)部調(diào)度，用來(lái)通過(guò)輪崗增加員工的能力。對(duì)員工進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃，幫助員工制定他的職業(yè)計(jì)劃，會(huì)更加激勵(lì)員工進(jìn)步。另一個(gè)方面是看這個(gè)員工以后的發(fā)展，通過(guò)評(píng)估過(guò)程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā)展的地方，以及現(xiàn)在的工作或?qū)?lái)應(yīng)該怎么樣。一個(gè)企業(yè)必須塑造有利的、科學(xué)的企業(yè)文化，才能保證績(jī)效管理真正執(zhí)行下去?！　≈形鞯慕Y(jié)合　?。ㄒc(diǎn)提示：融合法理情與情理法、中外有別）　　作為一個(gè)總部在美國(guó)的跨國(guó)公司，摩托羅拉1992年正式在中國(guó)開始投資起，就開始在績(jī)效管理上將西方的管理精髓跟東方的管理特色相結(jié)合。邢林形象地將之比喻為三明治對(duì)話。他的上司新上任，對(duì)他的歷史情況不太了解?！　∽鳛槟ν辛_拉亞太區(qū)人力資源方面最高層的管理者，林財(cái)安記憶最為深刻的，普通員工因?yàn)榭?jī)效管理方面的問(wèn)題直接來(lái)找他的情況，大多是因?yàn)橹鞴茉谡勗挄r(shí)傷了員工的心。經(jīng)過(guò)與其本人交流后公司認(rèn)為他較適合政府關(guān)系部門的工作，并給他一些新的培訓(xùn)，最后做得非常成功；還有一個(gè)員工，在銷售部門表現(xiàn)并不突出。通過(guò)這個(gè)計(jì)劃，跟落后的員工一起分析原因，進(jìn)行資源的重新分配和技能的進(jìn)一步培訓(xùn)，幫助他們改進(jìn)績(jī)效?？?jī)效管理的執(zhí)行就會(huì)變得更加順利。而是通過(guò)季度考評(píng)，不斷地提醒員工，自己的承諾跟目標(biāo)有沒有差距，一個(gè)季度過(guò)后有哪些任務(wù)沒有完成，哪兒做得好，哪兒做得不好。　　與此同時(shí)，摩托羅拉在評(píng)估員工的行為表現(xiàn)時(shí)，使用了所謂4E+1E的具體評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)?！　×硗猓ν辛_拉還有一項(xiàng)比較獨(dú)特的做法，就是人力資源部會(huì)花很多精力在工作表現(xiàn)在前25名和后25名的人身上。在不涉及保密內(nèi)容的前提下，每個(gè)人的目標(biāo)都可以讓全公司的人分享到，比如我有什么目標(biāo)大家都可以來(lái)看，我也可以看別人的工作目標(biāo)，向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)，以便相互促進(jìn)。而一些輔助部門，其目標(biāo)就比較難以數(shù)字化，這時(shí)就需要?jiǎng)幽X筋去想辦法量化?！　÷斆鞯哪繕?biāo)　　（要點(diǎn)提示：SMART原則、目標(biāo)公開）　　實(shí)際上，摩托羅拉的績(jī)效管理體系是根據(jù)平衡計(jì)分卡的原理而設(shè)計(jì)，并參照美國(guó)國(guó)家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)制定。摩托羅拉：以人為本管績(jī)效 　　入庫(kù)時(shí)間：2005年3月3日 被過(guò)濾廣告 　　成熟的體系和有力的執(zhí)行，加上摩托羅拉以人為本的績(jī)效之心。每年年初，摩托羅拉都會(huì)把公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)、以及個(gè)人與職業(yè)發(fā)展目標(biāo)三者相結(jié)合來(lái)制定績(jī)效目標(biāo)。比如說(shuō)人力資源部的服務(wù)功能就是一個(gè)軟性指標(biāo)，他們?cè)噲D從縮短響應(yīng)時(shí)間、提高服務(wù)質(zhì)量上進(jìn)行衡量。　　多維的評(píng)估　?。ㄒc(diǎn)提示：270度評(píng)估、相對(duì)績(jī)效評(píng)估、抓前后25名、24小時(shí)熱線、4E+1E標(biāo)準(zhǔn)）　　除了根據(jù)計(jì)分卡的情況，在年底決定員工個(gè)人薪水的漲幅和職位的晉升以外。這樣做是為了針對(duì)某些特殊情況，比如有些人在工作中的焦點(diǎn)不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這就是：高瞻遠(yuǎn)矚（Envision），包括戰(zhàn)略思維、對(duì)行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)的敏感性、創(chuàng)新意識(shí)；激情互動(dòng)（Energize），即建立與維持關(guān)系、輔導(dǎo)、發(fā)展并領(lǐng)導(dǎo)自己的組織、富有活力；高效貫徹（Execute），包括計(jì)劃與組織、結(jié)果導(dǎo)向、客戶至上；果敢決斷（Edge），即大膽、決斷、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；另外再加上高尚操守（Ethics），也就是尊重他人、職業(yè)操守。不足的地方是因?yàn)榭陀^環(huán)境發(fā)生了變化，還是個(gè)人主觀原因所造成的?！　榱耸箚T工更加明確自己的進(jìn)步方向，摩托羅拉還實(shí)行了關(guān)鍵工作伙伴反饋機(jī)制。如果有的員工還是達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)他適合別的工作，就考慮給他更換一個(gè)工作崗位。通過(guò)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃發(fā)現(xiàn)他對(duì)中國(guó)非常了解，對(duì)中國(guó)的國(guó)營(yíng)企業(yè)尤其熟悉?！　×重?cái)安認(rèn)為這不是公司績(jī)效管理系統(tǒng)本身的問(wèn)題，而是由于制度的執(zhí)行者管理人員的績(jī)效管理水平不是特別整齊。加上兩人不在一個(gè)地方辦公，平時(shí)溝通就較少。在底層放一層面包，中間加一層餡兒，上面再加一層面包，這樣的三明治才能好看、管用。中國(guó)的特點(diǎn)基本上是以情、理、法為大原則，而美國(guó)剛好相反，是以法、理、情主導(dǎo)，好像沒有什么人情味。 北電網(wǎng)絡(luò)的績(jī)效管理 　　入庫(kù)時(shí)間：2004年8月26日 被過(guò)濾廣告 考核不會(huì)讓你吃驚　北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個(gè)方面，一方面是員工的行為（Behaviors），另一個(gè)是績(jī)效目標(biāo)（Performance/Oute）。北電網(wǎng)絡(luò)公司許多不同級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)層是在評(píng)估中發(fā)現(xiàn)的，通過(guò)評(píng)估發(fā)現(xiàn)員工的這種潛能，員工有可能被選為發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)的計(jì)劃。北電網(wǎng)絡(luò)在激勵(lì)員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，例如讓員工去輪崗（Job Rotation），激勵(lì)他們繼續(xù)發(fā)揮自己的潛能。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度至少員工要在一個(gè)崗位呆18個(gè)月或24個(gè)月的時(shí)間，這樣使他對(duì)現(xiàn)有的工作有一個(gè)足夠的了解。 北電網(wǎng)絡(luò)公司在中國(guó)的市場(chǎng)和銷售員工有500人，男女比例是6：4，管理人員和員工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，達(dá)到1/3。 　　作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會(huì)議。 　　第二步，在客戶和消費(fèi)者方面也重復(fù)該過(guò)程，在此階段，初步的問(wèn)題是“如果我們打算完成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們？” 　　第三步，CCBS明確了向客戶和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價(jià)值所必須的內(nèi)部過(guò)程。 　　在CCBS強(qiáng)調(diào)的既不是商業(yè)計(jì)劃，也不是預(yù)算安排，而且也不把平衡記分卡看成是一成不變的；相反，對(duì)所有問(wèn)題的考慮都是動(dòng)態(tài)的，并且每年都要不斷地進(jìn)行檢查和修正。獎(jiǎng)金分為兩類：一般人員獎(jiǎng)金和銷售人員獎(jiǎng)金、有一些關(guān)鍵職員還會(huì)得到一定的期股權(quán)，期股權(quán)的受益者一般為對(duì)公司起關(guān)鍵性作用的人，而不是以職務(wù)高低論行賞。一般員工按照公司中的目標(biāo)應(yīng)達(dá)到良好，可能有5％到10％的員工工作不太好，通過(guò)調(diào)整還是可以人接受的；還有不到5％的員工確實(shí)達(dá)不到目標(biāo)。據(jù)介紹，一般職務(wù)上下限的差異為80％左右，職務(wù)可能會(huì)達(dá)到100％，而比較容易招聘的職務(wù)可能經(jīng)只有40％的差異。員工是否能得到晉升，我們要考察其業(yè)績(jī)（Performance），Performance本身是由3部分構(gòu)成：(Past)過(guò)去的業(yè)績(jī)、(Present)現(xiàn)在的業(yè)績(jī)、將來(lái)的業(yè)績(jī)看不到，但是可以預(yù)測(cè)他的(Potential)潛力。　　　　　　　　記者：那么，SONY是怎么具體展開績(jī)效管理的？　　　　　　張燕梅：做一件事情能否成功，重要的是能否做好計(jì)劃。到年末每個(gè)員工首先自我評(píng)估，評(píng)估考核的標(biāo)準(zhǔn)我們都在網(wǎng)上公布；然后你的上司會(huì)與你談話?！　　∽鐾陚€(gè)人的評(píng)估，我們要對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)估?！　　　×硗?，我想表明一點(diǎn)，員工的資歷在整個(gè)評(píng)估體系中是無(wú)足輕重的。而員工要獲得晉升，要由目前的上司進(jìn)行提名。耶穌認(rèn)為，丙把1分全部發(fā)揮出來(lái)，就應(yīng)該給他100分；但是甲拿出1分，只能得到10分；乙拿出1分，只能得20分。作為人力資源主管，我的第一反應(yīng)會(huì)是我要干什么？從哪里能夠拿到這個(gè)業(yè)務(wù)計(jì)劃？到哪里去招聘相應(yīng)的人員？怎樣編排隊(duì)伍？要考慮擴(kuò)大的業(yè)務(wù)和對(duì)人員的要求與原來(lái)是否一致？新領(lǐng)域人事的結(jié)構(gòu)有什么特點(diǎn)？如果我不掌握這些情況，可能就會(huì)延誤戰(zhàn)略的實(shí)施。你要把功夫練得很強(qiáng)，才能夠成為伙伴。安利（中國(guó)）人力資源總監(jiān)饒俊認(rèn)為，如果企業(yè)文化和組織動(dòng)力是一家企業(yè)前進(jìn)最重要因素的話，完善的績(jī)效