【正文】 述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，雙方認可。把企業(yè)宗旨和目標分解到個人的崗位責任書和目標任務(wù)書，為監(jiān)控和考核打下了扎實基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)規(guī)劃要求首先確立宗旨、職責，根據(jù)宗旨和職責，在非常詳細的環(huán)境分析基礎(chǔ)上得出全年的目標。崗位職責來源于部門職責的細化和工作流程的分解。工作流程包括工作本身的過程、信息與管理控制過程。聯(lián)想集團的考核體系結(jié)構(gòu)圍繞靜態(tài)的職責+動態(tài)的目標兩條主線展開，建立起目標與職責協(xié)調(diào)一致的崗位責任考核體系。工作業(yè)績評估手段可以分為正式體系和非正式體系，非正式體系主要是依靠管理人員對雇員工作的個人主觀判斷；正式體系建立在完整的評估系統(tǒng)之上，強調(diào)評估的客觀性?！　】冃ЧべY制度:　　績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標準和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。IBM在獎勵優(yōu)秀員工時，是在履行自己所稱的高效績文化。因此在實施績效管理過程中要避免一葉障目，認為績效管理就是對員工工作結(jié)果的績效考評。 　　背景 　　傳統(tǒng)的績效評價（Performance Review）是一種運用一定的關(guān)鍵性指標對企業(yè)一段時期的經(jīng)營成果進行評價的活動，指通過事后評價來確定部門及員工業(yè)績。2004年3月IBM在拉斯維加斯召開合作伙伴大會上（Partner World），宣布了旨在幫助業(yè)務(wù)合作伙伴向客戶提供綜合業(yè)務(wù)績效管理(BPM)的新計劃?？冃Ч芾淼膶嵸|(zhì)是在組織戰(zhàn)略框架下，從員工個人計劃制定開始，在實施過程中，通過管理者的監(jiān)督與指導(dǎo)，采取有效的績效改進措施，使得員工業(yè)績提高，發(fā)揮創(chuàng)造力；建立科學的考核標準，對員工的日常表現(xiàn)及工作結(jié)果進行考評，并將評價結(jié)果與員工溝通，取得認同之后實施激勵與培訓計劃，使員工帶著高昂的工作熱情進入下一個績效管理周期。其產(chǎn)生的直接效益就是員工能真正地認識到個人職業(yè)生涯計劃的實現(xiàn)，依托于組織的發(fā)展，員工才能真誠地參與到組織的建設(shè)中來。 　　●職員的評價報告要經(jīng)本人復(fù)閱簽字，然后由上一級經(jīng)理批準。 　　GE的績效管理，走過的是一條從“星星之火”到“成功秘笈”的道路，實質(zhì)上是不斷發(fā)掘員工潛力，提高員工個人績效以帶動整個組織績效，實現(xiàn)企業(yè)價值增加的過程。如果我們達到這樣一個標準：公司淘汰的人到外面找工作都是中等人才，那我們公司就成功了。”黃仁宏對于自己的說法用微笑表示了信心。這樣的工作對于某些資源性部門的難度尤其高，如人力資源部、財務(wù)部等，分工比較細，人員調(diào)整對工作影響較大，所以在日常工作中，有意讓員工兼任其他工作，或者教給員工工作的方式方法。如果主管把優(yōu)秀的人淘汰掉了，會影響到部門的經(jīng)營業(yè)績，所以主管不得不在淘汰時考慮到這一層面。” 　　“定終身”和職位遞補 　　“定終身”和職位遞補，這是末位淘汰的事前和善后工作。目前在明基，真實的直接淘汰率為10%的末位排名者的三分之一多，三分之一留在部門輔導(dǎo)，不到三分之一的進行輪崗。如果離10%有一定距離，會讓主管重新打分，部門太小就放在一起打分。 　　后來，人力資源部與主管一起去跟員工溝通。很多主管因為忙、面子、沒有壓力等原因不愿意做，不會給下面的員工指出不對的地方，只會說他們做什么都好。安利也已經(jīng)認識到這些，他們采取了一些補足措施：首先是針對不同的業(yè)務(wù)部門而有不同的側(cè)重！如財務(wù)部門注重了分析能力的考評，而對業(yè)務(wù)部門的營銷人員，則注重對他們團隊合作和人際溝通能力的考評；其次是人力資源部門對各個部門給出了考評指引，要求每個部門能把握有60%的員工在3分，20~30%在4到5分，10~20%在1到2分，從而對評分有效地進行了平衡；最后，對于最終結(jié)果依然失衡的部門，人力資源部會進行內(nèi)部平衡和部門再溝通！ 明基在績效考核中的主管文化應(yīng)用 　　入庫時間：2004年12月21日 被過濾廣告 　　2001年黃仁宏來到明基集團HR總監(jiān)的崗位上時，感到壓力最大的事情之一是每年兩次的績效考核，因為績效考核的結(jié)果除了獎優(yōu)，就是每次10%的人員淘汰率。 安利的績效考評制度，是對優(yōu)秀員工激勵制度的完美詮釋。饒俊說，這樣細致的目的是讓內(nèi)在素質(zhì)最吻合該公司企業(yè)文化的人才脫穎而出，得到最好的激勵。這種伙伴關(guān)系因為中國傳統(tǒng)的誠信待人和諧共鳴而在安利（中國）發(fā)揚光大。確實，安利是一家人力資源管理很成熟的企業(yè)，人力資源的各個方面都很有系統(tǒng)。大家都在講“戰(zhàn)略伙伴”，但是“戰(zhàn)略伙伴”不是那么簡單的。SONY的高層在中國開會，要追加2億美元的在華投資，擴大業(yè)務(wù)范圍?！　　　　　∮袀€圣經(jīng)故事講得很好：耶穌給每個人的能力是不一樣的，他給了甲10分的能力，給了乙5分的能力，給了丙1分的能力?！　　　∷兄鞴芗壱陨系膯T工，我們會要求他們寫自己的素質(zhì)報告，素質(zhì)報告我們會考察很多方面，比如職業(yè)精神是不是很專注、富有激情？是不是了解外界的知識？不同的上司對員工會作出評價，員工寫完小結(jié)，我們還會有一個評估，這個評估是由不同的人匿名來進行的，其中會有非業(yè)務(wù)部門人員。做完公司的評估以后，我們就知道整個公司在哪些方面是需要盡快改善的。明年的目標也會在評估的過程中確定下來，這樣我們就能夠確定明年具體到每個員工的培訓方向?！　　∵@是一個周期性的制度，我們實行的是年度考核制。人人都追求公平、公正、公開，如果說業(yè)績管理能夠做到公平、公正、公開的系統(tǒng)管理，每個人在公司都會感到比較舒暢。　　　　一個人（Person）在一個崗位（Position）上會有業(yè)績，在這個位置上就要符合這個位置的要求。當然，規(guī)定下限并非為了限制上限，而是保證該職務(wù)在市場上的競爭力。 愛立信每年都要特別明確地進行績效評估，員工隊伍的工作分幾個檔級。 愛立信中國公司員工的薪金一般由四部分組成：基本工資、獎金、補貼和福利。根據(jù)員工在幾個指標上的得分而建立獎金制度，公司就控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計劃上。 　　第一步是闡明與戰(zhàn)略計劃相關(guān)的財務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財務(wù)目標并且確定為實現(xiàn)這些目標而應(yīng)當采取的適當行動。 Norton）的建議，從財務(wù)層面、客戶和消費者層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學習與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。但是在北電看到的是大家都不講級別，直呼其名，甚至在工作描述中只會突出職位的職責和貢獻及與團隊任何配合，不會特別重申級別。在北電，通常員工大概工作兩年就會有輪崗的機會，當然輪崗要征詢員工的意見，在北電網(wǎng)絡(luò)公司有一套制度，叫Internal mobility，即內(nèi)部調(diào)度，用來通過輪崗增加員工的能力。對員工進行發(fā)展規(guī)劃，幫助員工制定他的職業(yè)計劃，會更加激勵員工進步。另一個方面是看這個員工以后的發(fā)展，通過評估過程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā)展的地方，以及現(xiàn)在的工作或?qū)響?yīng)該怎么樣。一個企業(yè)必須塑造有利的、科學的企業(yè)文化，才能保證績效管理真正執(zhí)行下去?！　≈形鞯慕Y(jié)合　?。ㄒc提示：融合法理情與情理法、中外有別）　　作為一個總部在美國的跨國公司，摩托羅拉1992年正式在中國開始投資起，就開始在績效管理上將西方的管理精髓跟東方的管理特色相結(jié)合。邢林形象地將之比喻為三明治對話。他的上司新上任，對他的歷史情況不太了解?！　∽鳛槟ν辛_拉亞太區(qū)人力資源方面最高層的管理者，林財安記憶最為深刻的，普通員工因為績效管理方面的問題直接來找他的情況，大多是因為主管在談話時傷了員工的心。經(jīng)過與其本人交流后公司認為他較適合政府關(guān)系部門的工作，并給他一些新的培訓，最后做得非常成功；還有一個員工，在銷售部門表現(xiàn)并不突出。通過這個計劃，跟落后的員工一起分析原因，進行資源的重新分配和技能的進一步培訓，幫助他們改進績效。績效管理的執(zhí)行就會變得更加順利。而是通過季度考評，不斷地提醒員工，自己的承諾跟目標有沒有差距，一個季度過后有哪些任務(wù)沒有完成，哪兒做得好，哪兒做得不好。　　與此同時，摩托羅拉在評估員工的行為表現(xiàn)時，使用了所謂4E+1E的具體評價標準?！　×硗?，摩托羅拉還有一項比較獨特的做法，就是人力資源部會花很多精力在工作表現(xiàn)在前25名和后25名的人身上。在不涉及保密內(nèi)容的前提下，每個人的目標都可以讓全公司的人分享到，比如我有什么目標大家都可以來看，我也可以看別人的工作目標，向?qū)Ψ綄W習，以便相互促進。而一些輔助部門，其目標就比較難以數(shù)字化，這時就需要動腦筋去想辦法量化?！　÷斆鞯哪繕恕　。ㄒc提示：SMART原則、目標公開）　　實際上，摩托羅拉的績效管理體系是根據(jù)平衡計分卡的原理而設(shè)計，并參照美國國家質(zhì)量標準來制定。摩托羅拉：以人為本管績效 　　入庫時間：2005年3月3日 被過濾廣告 　　成熟的體系和有力的執(zhí)行，加上摩托羅拉以人為本的績效之心。每年年初，摩托羅拉都會把公司總的戰(zhàn)略目標、部門的業(yè)務(wù)目標、以及個人與職業(yè)發(fā)展目標三者相結(jié)合來制定績效目標。比如說人力資源部的服務(wù)功能就是一個軟性指標，他們試圖從縮短響應(yīng)時間、提高服務(wù)質(zhì)量上進行衡量?！　《嗑S的評估　　（要點提示：270度評估、相對績效評估、抓前后25名、24小時熱線、4E+1E標準）　　除了根據(jù)計分卡的情況，在年底決定員工個人薪水的漲幅和職位的晉升以外。這樣做是為了針對某些特殊情況，比如有些人在工作中的焦點不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這就是：高瞻遠矚（Envision），包括戰(zhàn)略思維、對行業(yè)發(fā)展動態(tài)的敏感性、創(chuàng)新意識；激情互動（Energize），即建立與維持關(guān)系、輔導(dǎo)、發(fā)展并領(lǐng)導(dǎo)自己的組織、富有活力；高效貫徹（Execute），包括計劃與組織、結(jié)果導(dǎo)向、客戶至上；果敢決斷（Edge），即大膽、決斷、承擔風險；另外再加上高尚操守（Ethics），也就是尊重他人、職業(yè)操守。不足的地方是因為客觀環(huán)境發(fā)生了變化，還是個人主觀原因所造成的?！　榱耸箚T工更加明確自己的進步方向，摩托羅拉還實行了關(guān)鍵工作伙伴反饋機制。如果有的員工還是達不到標準，發(fā)現(xiàn)他適合別的工作，就考慮給他更換一個工作崗位。通過績效改進計劃發(fā)現(xiàn)他對中國非常了解，對中國的國營企業(yè)尤其熟悉?！　×重敯舱J為這不是公司績效管理系統(tǒng)本身的問題，而是由于制度的執(zhí)行者管理人員的績效管理水平不是特別整齊。加上兩人不在一個地方辦公，平時溝通就較少。在底層放一層面包，中間加一層餡兒，上面再加一層面包，這樣的三明治才能好看、管用。中國的特點基本上是以情、理、法為大原則，而美國剛好相反，是以法、理、情主導(dǎo)，好像沒有什么人情味。 北電網(wǎng)絡(luò)的績效管理 　　入庫時間：2004年8月26日 被過濾廣告 考核不會讓你吃驚　北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個方面，一方面是員工的行為（Behaviors），另一個是績效目標（Performance/Oute）。北電網(wǎng)絡(luò)公司許多不同級別的領(lǐng)導(dǎo)層是在評估中發(fā)現(xiàn)的，通過評估發(fā)現(xiàn)員工的這種潛能，員工有可能被選為發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)的計劃。北電網(wǎng)絡(luò)在激勵員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，例如讓員工去輪崗（Job Rotation），激勵他們繼續(xù)發(fā)揮自己的潛能。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度至少員工要在一個崗位呆18個月或24個月的時間，這樣使他對現(xiàn)有的工作有一個足夠的了解。 北電網(wǎng)絡(luò)公司在中國的市場和銷售員工有500人，男女比例是6：4，管理人員和員工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，達到1/3。 　　作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會議。 　　第二步，在客戶和消費者方面也重復(fù)該過程，在此階段，初步的問題是“如果我們打算完成我們的財務(wù)目標，我們的客戶必須怎樣看待我們？” 　　第三步，CCBS明確了向客戶和消費者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程。 　　在CCBS強調(diào)的既不是商業(yè)計劃，也不是預(yù)算安排，而且也不把平衡記分卡看成是一成不變的；相反，對所有問題的考慮都是動態(tài)的，并且每年都要不斷地進行檢查和修正。獎金分為兩類：一般人員獎金和銷售人員獎金、有一些關(guān)鍵職員還會得到一定的期股權(quán)，期股權(quán)的受益者一般為對公司起關(guān)鍵性作用的人，而不是以職務(wù)高低論行賞。一般員工按照公司中的目標應(yīng)達到良好，可能有5％到10％的員工工作不太好，通過調(diào)整還是可以人接受的；還有不到5％的員工確實達不到目標。據(jù)介紹，一般職務(wù)上下限的差異為80％左右，職務(wù)可能會達到100％，而比較容易招聘的職務(wù)可能經(jīng)只有40％的差異。員工是否能得到晉升，我們要考察其業(yè)績（Performance），Performance本身是由3部分構(gòu)成：(Past)過去的業(yè)績、(Present)現(xiàn)在的業(yè)績、將來的業(yè)績看不到，但是可以預(yù)測他的(Potential)潛力。　　　　　　　　記者：那么，SONY是怎么具體展開績效管理的？　　　　　　張燕梅：做一件事情能否成功，重要的是能否做好計劃。到年末每個員工首先自我評估，評估考核的標準我們都在網(wǎng)上公布；然后你的上司會與你談話?！　　∽鐾陚€人的評估，我們要對團隊進行評估?！　　　×硗猓蚁氡砻饕稽c，員工的資歷在整個評估體系中是無足輕重的。而員工要獲得晉升，要由目前的上司進行提名。耶穌認為，丙把1分全部發(fā)揮出來，就應(yīng)該給他100分；但是甲拿出1分，只能得到10分；乙拿出1分，只能得20分。作為人力資源主管，我的第一反應(yīng)會是我要干什么？從哪里能夠拿到這個業(yè)務(wù)計劃？到哪里去招聘相應(yīng)的人員？怎樣編排隊伍？要考慮擴大的業(yè)務(wù)和對人員的要求與原來是否一致？新領(lǐng)域人事的結(jié)構(gòu)有什么特點？如果我不掌握這些情況，可能就會延誤戰(zhàn)略的實施。你要把功夫練得很強，才能夠成為伙伴。安利（中國）人力資源總監(jiān)饒俊認為，如果企業(yè)文化和組織動力是一家企業(yè)前進最重要因素的話，完善的績效