【正文】 日常工作中，給員工設(shè)立目標，有明確的規(guī)劃，那就容易實行目標淘汰制。說白了就是好人主義很普遍。無論是過去還是現(xiàn)在，對很多主管來講，做末位淘汰都是件很困難的事情。 　　困難之一是主管的目標管理不夠充分。” 　　焦點是主管問題 　　明基1993年開始在蘇州建廠，正式實施末位淘汰是從1997年，那時就把權(quán)力放給主管，到2000年全公司開始實行每年4月、10月兩次績效考核。雖然已經(jīng)實施了3年多，每年的4月和10月仍然是黃仁宏所帶領(lǐng)的HR團隊最忙碌的時候。有專家提出，每個人對績效的理解不一樣，安利的績效考評沒有統(tǒng)一的標準，而且問題分散，容易造成偏差！饒俊說，任何事情都不可以做到十全十美。而這一切都應(yīng)該歸功于安利完善的績效考評系統(tǒng)和培訓(xùn)體系。 饒俊介紹，績效考評結(jié)果還是安排培訓(xùn)的最好依據(jù)，在考評表里，任何一級的員工的強項和弱項就一清二楚！饒俊說，依據(jù)上年的考評情況，新年中每月份的培訓(xùn)已全部制訂安排妥當，以公司所要求的七項才能要素為核心，針對不同職級員工弱項的每一項才能要素安排相關(guān)培訓(xùn)課程，培訓(xùn)內(nèi)容包括管理技巧、團隊建設(shè)、業(yè)務(wù)技巧、服務(wù)技巧等等，培訓(xùn)范圍覆蓋到每一位員工，而越高級別的員工公司對他們投入的培訓(xùn)時間及資源就愈大。有研究銷售人員績效考評制度的專家認為，安利針對銷售人員設(shè)計的績效考評制度幫助銷售人員相信自我，挑戰(zhàn)自我和成就自我使得安利的顧客滿意度和忠誠度。饒俊也說，安利公司的待遇不一定是市場上最好的，優(yōu)秀的企業(yè)文化，良好的工作氛圍，以公平、合理的績效考評制度為代表的人力資源策略，這就是安利能吸引并留住人才的秘密。 安利依靠這一套客觀標準對每個員工進行考核，在內(nèi)部保持較公平的機制，讓同等學(xué)歷、經(jīng)驗、職位和貢獻的員工，收入水平相當。饒俊說，安利的績效考評不會鼓勵“個人英雄”，因為即使他的能力強、效率高，但如果他不善于與人合作，他在公司令周圍10個人甚至更多的人效率下降了，那他對公司的價值也是有限的。 績效評估表特別強調(diào)突出考核“團隊精神”和“持續(xù)學(xué)習(xí)的態(tài)度”的重要性。在經(jīng)理級員工的績效考評表里，共設(shè)計了16大類48個問題。當然，這七項才能要素對不同職位、不同級別的員工又有不同的具體衡量標準，如“坦誠的溝通”，普通員工只要求“做一個好聽眾，敞開心扉，提供反饋意見時客觀”等就可以了，對主任級員工的要求是“主動征求他人的意見和評價，并能積極傾聽”、“能用積極態(tài)度解決工作上的沖突”等七點，經(jīng)理級的要求則更高更具體，分成“鼓勵開放的溝通”、“影響他人”等三大方面八個項目，越是高層，要求越高。這是安利公司對全球員工的總體要求，但不同地區(qū)又根據(jù)當?shù)匚幕瘜@些才能要素進行具體定義。 饒俊認為，真誠的伙伴關(guān)系可以在員工之間、員工和客戶之間，建立相互信賴的關(guān)系，會帶動員工給客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而客戶會回報公司更大的價值；公司的業(yè)務(wù)壯大了，員工個人也就有了更好的發(fā)展機會，這些同樣體現(xiàn)在工資和福利方面的改進，這些都是聯(lián)動的關(guān)系。在安利，創(chuàng)始人家族與員工之間、企業(yè)管理層與員工之間、公司與營業(yè)代表之間無一不體現(xiàn)著這種伙伴關(guān)系。 安利文化的獨特之處在于強調(diào)誠信、個人價值、成就和個人責(zé)任的同時突出員工間的伙伴關(guān)系。饒俊介紹，安利在績效考評方面沒有什么秘密，讓員工充分參與，廣泛作主就是了。安利（中國）人力資源總監(jiān)饒俊認為，如果企業(yè)文化和組織動力是一家企業(yè)前進最重要因素的話，完善的績效考評就是杠桿。 值得關(guān)注的還應(yīng)當是安利有著先進的績效考評制度，由此產(chǎn)生的人才忠誠度使安利的全球化市場戰(zhàn)略的宏偉目標得以實現(xiàn)，成為財富500強排行榜里最長盛不衰的公司之一。而在“最佳雇主”評選的幾項主要調(diào)查指標中，員工對工作環(huán)境的滿意度、了解組織及組織的期望、公司的使命感及方向感、自豪感等考量指標都達到國內(nèi)公司的最高水平?！?br /> 安利(中國)績效考評的秘密 　　入庫時間：2004年1月16日 被過濾廣告 在人力資源管理方面，安利近來總走在前面，亞洲“最佳雇主”，廣州市“員工信得過企業(yè)”，國內(nèi)HR“最青睞的雇主”，榮譽接踵而至。你要把功夫練得很強，才能夠成為伙伴。我認為，企業(yè)做戰(zhàn)略的時候要考慮到人力資源，不能把它僅僅看作是紙張管理。競爭是殘酷的。如果公司做戰(zhàn)略之前就與我商量的話，工作效率會更高。作為人力資源主管，我的第一反應(yīng)會是我要干什么？從哪里能夠拿到這個業(yè)務(wù)計劃？到哪里去招聘相應(yīng)的人員？怎樣編排隊伍？要考慮擴大的業(yè)務(wù)和對人員的要求與原來是否一致？新領(lǐng)域人事的結(jié)構(gòu)有什么特點？如果我不掌握這些情況，可能就會延誤戰(zhàn)略的實施。就目前的情況來看，需要改善的就是我們的反應(yīng)速度。過去是一方面，但是絕不等于你的發(fā)展?jié)摿Γ谶@方面我們要給員工做咨詢、職業(yè)指導(dǎo)工作，要讓他們學(xué)會自己對自己進行測評，了解自己，這是我們?nèi)肆Y源部門的一項非常重要的工作。因為他可能達不到要求，如果晉升他，公司就要承擔(dān)他所不能勝任的后果。耶穌認為，丙把1分全部發(fā)揮出來，就應(yīng)該給他100分；但是甲拿出1分，只能得到10分；乙拿出1分，只能得20分?！　　‖F(xiàn)在的崗位對有些人來說已經(jīng)發(fā)揮到了極限；對有些人而言，卻只發(fā)揮了他的5%力量，還有95%沒有發(fā)揮出來，我們要尋找的是那些還有發(fā)展?jié)摿Φ模划斎灰膊粦土P已經(jīng)發(fā)揮到極限的人。有時候，我們發(fā)現(xiàn)員工會有誤解，認為過去3年業(yè)績很好，自然就應(yīng)該得到晉升；或者今年很努力，業(yè)績比去年提高了很多，就應(yīng)該得到晉升。書面考核完后，公司高層領(lǐng)導(dǎo)，對員工進行全面考核。而員工要獲得晉升，要由目前的上司進行提名。我們會有一個較為全面客觀的評估。一人的評價分為幾個獨立因素，我們盡可能地做到幾個因素互不干擾，不能因為你的上司喜歡你，你就得到晉升機會。我們要看的是你的業(yè)績，而不是你在公司呆了多少年?！　　　×硗猓蚁氡砻饕稽c，員工的資歷在整個評估體系中是無足輕重的。評估完成后，實際上你明年的目標也設(shè)定好了。另外，對各部門進行評估，這樣就可以掌握各個分公司、各個部門之間的平衡。比如，我作為部長，給我們部門的人打分?！　　∽鐾陚€人的評估，我們要對團隊進行評估?！　　　　　≡谠u估的過程中，就會發(fā)現(xiàn)員工的不足與優(yōu)秀之處。由于他沒有必要的技能，所以工作做得不是很理想；或者他有必要的技能，態(tài)度也很好，但是他在管理上欠缺，不善于分工把大家調(diào)動起來；或者他管理也不錯，但是控制能力比較差?！　　　　　∮浾撸旱牵褚恍┖茈y用具體標準去衡量的指標，比如員工的工作態(tài)度，SONY是怎樣評估、考核的？　　　　　　張燕梅：所有的東西必須量化，我們給了很多問題，回答完問題，量化的結(jié)果也就得出了。到年末每個員工首先自我評估，評估考核的標準我們都在網(wǎng)上公布；然后你的上司會與你談話。教會員工怎么樣管理，目標管理也好、時間管理也好，員工都要掌握方式、方法。SONY的工作計劃是在網(wǎng)上公開的，細節(jié)方面是一定在變化的；核查（Check）是每天都要做的事情，這在SONY已經(jīng)形成了慣例。有人因為“計劃趕不上變化”就不做計劃，但這不是SONY的風(fēng)格?！　　　　　　　∮浾撸耗敲?，SONY是怎么具體展開績效管理的？　　　　　　張燕梅：做一件事情能否成功，重要的是能否做好計劃。業(yè)績管理好了，人就很好管理了?！　　　」揭稽c講，應(yīng)該完全按照業(yè)績來發(fā)放薪金和獎金。作為個體的員工，也會對自己的業(yè)績進行自我評估：公司有沒有給我晉升（Promotion）？有沒有給我獎金或者其他獎勵？這是公司給的回報（Pay）。員工是否能得到晉升，我們要考察其業(yè)績（Performance），Performance本身是由3部分構(gòu)成：(Past)過去的業(yè)績、(Present)現(xiàn)在的業(yè)績、將來的業(yè)績看不到，但是可以預(yù)測他的(Potential)潛力。5P是指Person(個人) 、Position（職位）、Past（過去）、Present（現(xiàn)在）、Potential（潛力）。 索尼在中國進行績效管理 　　入庫時間：2005年3月3日 被過濾廣告 　　自從SONY確定“把中國作為全球發(fā)展引擎”戰(zhàn)略后，它在中國的績效管理是如何進行的呢？　　　據(jù)此，記者與SONY公司中國副總裁、人力資源部長張燕梅女士，展開了一場對話，就人力資源方面的相關(guān)問題進行了探討。例如，在大部分公司，市場推廣工作的成功與否，很難用具體的定量指標來考核，在愛立信卻是可以的，一般使用市場分析數(shù)據(jù)來考查。據(jù)介紹，一般職務(wù)上下限的差異為80％左右，職務(wù)可能會達到100％，而比較容易招聘的職務(wù)可能經(jīng)只有40％的差異。愛立信對每個職務(wù)的薪金都高立一個最低標準，即下限。如果還有潛能的話，可能會提升他們?nèi)?dān)任更高的職務(wù)。要馬上改進。一般員工按照公司中的目標應(yīng)達到良好，可能有5％到10％的員工工作不太好，通過調(diào)整還是可以人接受的；還有不到5％的員工確實達不到目標。被評為公司最佳員工都和有突出貢獻的員工都有相應(yīng)的獎金作為激勵，突出貢獻獎、最佳員工獎、突出改進獎的獎金額度一般不超過其年薪的20％。獎金一般可達到員工工資的60％，對于成績顯著的員工，還有其他的補償辦法。公司業(yè)績與員工資沒有特別關(guān)系，但與員工的獎金有很大關(guān)系。獎金分為兩類：一般人員獎金和銷售人員獎金、有一些關(guān)鍵職員還會得到一定的期股權(quán)，期股權(quán)的受益者一般為對公司起關(guān)鍵性作用的人，而不是以職務(wù)高低論行賞。另外，與一些公司作法不同的是，愛立信在計算員工的工齡時，把他來愛立信之前的工作經(jīng)歷也算在內(nèi)。 愛立信中國的績效管理：獎金與目標接軌 　　入庫時間：2004年8月24日 被過濾廣告 愛立信中國公司的員工薪金與其職務(wù)高低成正比，年齡、工齡、學(xué)歷等等因素也有一定的影響，但不起主要作用。此外，要獲得成功重要的一點是，每個人都要確保及時提交所有的信息。 　　在CCBS強調(diào)的既不是商業(yè)計劃，也不是預(yù)算安排，而且也不把平衡記分卡看成是一成不變的；相反，對所有問題的考慮都是動態(tài)的，并且每年都要不斷地進行檢查和修正。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標來考察他的業(yè)績。 　　CCBS已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個人層面上了。經(jīng)過這些過程，CCBS能夠確保各個方面達到了平衡，并且所有的參數(shù)和行動都會導(dǎo)致向同一個方向的變化。 　　第二步，在客戶和消費者方面也重復(fù)該過程，在此階段，初步的問題是“如果我們打算完成我們的財務(wù)目標，我們的客戶必須怎樣看待我們？” 　　第三步，CCBS明確了向客戶和消費者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程。為了達到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進的過程。在不同的水平上，將把關(guān)注的焦點放在與戰(zhàn)略行動有關(guān)的關(guān)鍵測量上。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟： 　　* 定義遠景 　　* 設(shè)定長期目標（大致的時間范圍：3年） 　　* 描述當前的形勢 　　* 描述將要采取的戰(zhàn)略計劃 　　* 為不同的體系和測量程序定義參數(shù) 　　由于CCBS剛剛成立，討論的結(jié)果是它需要大量的措施。 　　作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會議。 可口可樂的績效管理 　　入庫時間：2004年12月29日 被過濾廣告 　　可口可樂瑞典飲料公司CCBS采納了卡普蘭和諾頓（Kaplan amp?！∫岚我幻麊T工，可能會對員工有兩年的高績效的要求，這個高績效包括他的工作業(yè)績和行為表現(xiàn)（Oute/Behavior）。北電網(wǎng)絡(luò)公司不會事先給個別員工特定考核，但是對待每個升職一定有特定的考慮，這個考慮包括該員工一路上來的表現(xiàn)，也會考慮他的潛能。 北電網(wǎng)絡(luò)公司在中國的市場和銷售員工有500人，男女比例是6：4，管理人員和員工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，達到1/3。 消除級別的妙處 北電網(wǎng)絡(luò)公司是一家具有100多年歷史的電信公司，按照常理，她應(yīng)該非常官僚，非常人浮于事。不可能讓一個人做一個職位做到退休。雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家都同意的話，這個員工通常就會到新崗位進行工作試用。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度至少員工要在一個崗位呆18個月或24個月的時間，這樣使他對現(xiàn)有的工作有一個足夠的了解。例如有些員工比較注重家庭，經(jīng)理要了解他的家庭背景，如果他需要較多時間在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點。北電網(wǎng)絡(luò)稱主管為People Manager，他們有很大一部分精力是在有效管理和激發(fā)員工的潛能。我們是一個關(guān)懷員工（caring）的公司，我們鼓勵相互支持，老板和員工之間非常支持。北電網(wǎng)絡(luò)在激勵員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，例如讓員工去輪崗（Job Rotation），激勵他們繼續(xù)發(fā)揮自己的潛能?！∫苿拥镊攘? 用薪金獎勵進步員工只是一種比較簡單的手段，留住優(yōu)秀人才，獎勵物資只是一個臨時方式，隨著時間的推進，員工的個人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動生產(chǎn)率不是絕對成正比的關(guān)系。 無獨有偶，北電網(wǎng)絡(luò)的評估矩陣和朗訊公司的非常相似。評估雖然跟員工的薪水掛鉤，但是評估只是一部分工作，工資是另外一個方面。北電網(wǎng)絡(luò)公司許多不同級別的領(lǐng)導(dǎo)層是在評估中發(fā)現(xiàn)的，通過評估發(fā)現(xiàn)員工的這種潛能，員工有可能被選為發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)的計劃。　評估的作用 評估有兩種功能，一方面是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績，也反映一個人的能力。