【正文】 理風(fēng)格?？科髽I(yè)家個(gè)人的正確決策成長起來的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)。經(jīng)過籌劃、走訪、市場調(diào)查以及溝通有關(guān)部門并不斷地蓋章，他終于成為第一個(gè)包天之人。這樣的發(fā)展戰(zhàn)略簡直空前絕后，極富個(gè)人色彩，很難想象如果那位老鄉(xiāng)沒說那句話，那天王均瑤沒有看那張報(bào)紙，今天的均瑤集團(tuán)會(huì)屬于哪個(gè)行業(yè)。他把海爾的企業(yè)文化分為三個(gè)層次：最表層是物質(zhì)文化，即表象的發(fā)展速度，海爾的產(chǎn)品質(zhì)量服 務(wù)質(zhì)量等等，中間層是制度文化，最核心是價(jià)值觀念，即精神文化。在兼并過程中，海爾只派出企業(yè)文化中心的人員宣傳和注入海爾的企業(yè)文化，而并不投入資金，但是被兼并的企業(yè)卻立刻蘇醒，開始盈利。這種運(yùn)動(dòng)文化使公司員工工作有激情，勇于競爭，敢于挑戰(zhàn)，樂于創(chuàng)新，注重協(xié)作，對(duì)公司的發(fā)展起到了良好的促進(jìn)作用。 最后，企業(yè)家并不是任何時(shí)候、各個(gè)方面都是強(qiáng)悍的，完美的，隨環(huán)境的變化，企業(yè)家作為普通人，人性惡的一面可能被催生出來，比如貪婪、虛榮等等。但正是這樣一個(gè)人卻自行研制出漢卡，需知當(dāng)年聯(lián)想都要請(qǐng)別人來研制。到 20xx年 12月，鄭俊懷因侵吞企業(yè)資產(chǎn)被捕。這樣的人有原始的自然權(quán)威，一旦樹立就很難削弱。關(guān)注中央電視臺(tái)《對(duì)話》節(jié)目的人會(huì)知道，他們大多謙虛、坦率、質(zhì)樸、赤誠。牛根生果然沒有讓大家失望，有了資金沒有立刻投資購設(shè)備建工廠，而是通過虛擬聯(lián)合，投入品牌、技術(shù)、配方，采用托管、承包、租賃、合作生產(chǎn)等形式，運(yùn)作了國內(nèi) 8個(gè)乳品企業(yè)，盤活了近 ，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售收入 4365萬。但由于我國的特殊國情，這些企業(yè)大多以“國有民營”的面貌出現(xiàn)，多是集體企業(yè)，所有權(quán)屬于國家和集體。后來 中國興發(fā)集團(tuán)投資瀛海威 ，到了 98年債轉(zhuǎn)股之后， 股權(quán)比例上升為 75%，成為 瀛海威的大股東， 由于 公司 持續(xù)虧損 ，于是罷免總裁張樹新。 企業(yè)要健康地發(fā)展，順利地成長，實(shí)現(xiàn)長期經(jīng)營，像我國多數(shù)企業(yè)家所希望的那樣成長為“百年老店 ”，必須淡化企業(yè)發(fā)展初期所積淀的企業(yè)家個(gè)人色彩，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)家的決策不可能永遠(yuǎn)都是對(duì)的。有同樣命運(yùn)的還有新浪的王志東。海爾的產(chǎn)權(quán)也撲朔迷離，既不是國家的又不能量化到個(gè)人，不知道應(yīng)該歸誰，現(xiàn)在發(fā)展得那么大，哪些是原來市屬集體資產(chǎn)，哪些是企業(yè)資產(chǎn)，哪些是職工資產(chǎn)，誰也說不清楚。同時(shí)這也體現(xiàn)了他要把蒙牛建成“百年老店”的宏愿，因?yàn)閷砼８溉蔚男驴偛玫饺螘r(shí)多了 10%的選舉權(quán)，每年還可支配數(shù)百萬的“總裁獎(jiǎng)勵(lì)基金”，他認(rèn)為這樣能吸引世界上最優(yōu)秀的總裁來蒙牛。 最為典型的是蒙牛乳業(yè)的牛根生。 筆者在準(zhǔn)備本文的過程當(dāng)中，了解了許多知名企業(yè)家的個(gè)人事跡，感動(dòng)得幾欲落淚。鄭俊懷立刻讓我聯(lián)想 到了儲(chǔ)時(shí)健，像這樣的企業(yè)家，為企業(yè)做出過杰出的貢獻(xiàn)，如果個(gè)人色彩長期得不到淡化，個(gè)人行為也沒有任何約束，對(duì)企業(yè)的損害是毀滅性的。后來有人再提起這個(gè)計(jì)劃，認(rèn)為只要在技術(shù)上稍作推理就可推出其風(fēng)險(xiǎn)之大，于是問他當(dāng)初建巨人大廈的動(dòng)機(jī)，他答道：當(dāng)時(shí)就是整個(gè)人發(fā)瘋了。如此高速度的發(fā)展導(dǎo)致史玉柱抵不住外界的吹捧和刺激，虛榮心惡性膨脹，要修建中國第一高樓。 首先，企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，有不同的規(guī)模，業(yè)務(wù)也有不同的特點(diǎn)，對(duì)管理者素質(zhì)的要求也不一樣。李寧是全能體操王子， 曾在第 6屆世界杯體操比賽中獲 6 項(xiàng)冠軍，在第 23 屆奧運(yùn)會(huì)男子單項(xiàng)體操比賽中奪得 3項(xiàng)冠軍。海爾集團(tuán)成立企業(yè)文化中心，內(nèi)部流傳有《海爾企業(yè)文化手冊(cè)》、《海爾詞典》以及《海爾人》等內(nèi)刊。 企業(yè)文化是企業(yè)中形成的文化觀念、歷史傳統(tǒng)、共同價(jià)值觀念、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則等企業(yè)的意識(shí)形態(tài)，是企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。 1994年，均瑤集團(tuán)乳業(yè)股份有限公司成立，航空 +乳業(yè)為主業(yè)的均瑤集團(tuán)，比計(jì)算機(jī) +保健品的巨人集團(tuán)還要奇怪。 I T 界，無論是搜狐、新浪、網(wǎng)易的崛起還是股票上市都起因于創(chuàng)建者的個(gè) 人經(jīng)歷使他們樹立了對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的堅(jiān)定信心。但這并不是一件壞事。 為企業(yè)選好了人，還要恰當(dāng)?shù)赜萌?。王石?1984年創(chuàng)辦“現(xiàn)代科教儀器展銷中心”，經(jīng)營辦公設(shè)備等的進(jìn)口銷售業(yè)務(wù)，后進(jìn)軍房地產(chǎn)，成為中 國地產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)跑者。如此高規(guī)格的員工隊(duì)伍不能不稱奇。例如樂凱膠片公司在 80 年代初招員工時(shí)就專門招收高考落榜的高中畢業(yè)生，他們相對(duì)文化水平較高又富有責(zé)任感，為企業(yè)的良性發(fā)展提供了保證。以上是聯(lián)想從宏觀角度出發(fā)的管理。聯(lián)想著名的管理三要素“搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍”是柳傳志常常掛在嘴邊的管理方法。憑借這一管理方法，海爾沒有增加一分錢的新投入，卻使 1993 年的收入在 1991 年的基礎(chǔ)之上翻了一番，利潤翻了兩番， 1994年銷售收入又比 1993 年凈增 10個(gè)億，利潤凈增 1個(gè)億。甚至可以說，唯其如此，企業(yè)才有存在的可能。張瑞敏到任后，嚴(yán)明紀(jì)律，引進(jìn)技術(shù)，用著名的大鐵錘砸出員工們的質(zhì)量意識(shí)，樹立“要么不干，要干就要爭第一”的遠(yuǎn)大目標(biāo)，采用自創(chuàng)的管理辦法提高生產(chǎn)效率，創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化，并采用名牌戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，企業(yè) 獲得迅速發(fā)展，現(xiàn)已成長為中國家電業(yè)第一品牌。在新時(shí)代，中國涌現(xiàn)了大批優(yōu)秀的企業(yè)，為推動(dòng)中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。企業(yè)之所以會(huì)帶上個(gè)人色彩，從企業(yè)角度看，是因?yàn)槠髽I(yè)家多數(shù)是企業(yè)的創(chuàng)立者；從企業(yè)家角度看，是因?yàn)樗麄冏陨砀粋€(gè)人魅力；而從客觀角度出發(fā)，則是因?yàn)橹袊髽I(yè)產(chǎn)權(quán)問題沒有得到解決。這對(duì)于企業(yè)會(huì)形成怎樣的影響呢？本文將 結(jié)合部分國內(nèi)企業(yè)來分析企業(yè)個(gè)人色彩的利弊及形成原因。同樣杰出的企業(yè)家還有娃哈哈的宗慶后，長虹的倪潤峰，希望集團(tuán)的劉永好兄弟，紅塔集團(tuán)儲(chǔ)時(shí)健， TCL 集團(tuán)李東生，國美電器的 黃光裕 ，萬科 的王石，華為的任正非，還有搜狐的張朝陽，網(wǎng)易的丁磊，盛大的陳天橋，阿里巴巴的馬云等等，每一位都為企業(yè)的創(chuàng)立和最初的發(fā)展做出了不可估量的貢獻(xiàn)。海爾集團(tuán)張瑞敏使用 OEC （ Overall Every Control and Clear 的縮寫）管理法，即“日清日高管理法”，其含義是全方位對(duì)每人每天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”?？梢钥闯觯髽I(yè)家關(guān)于企業(yè)制度的制定或者變革相對(duì)以往可能是顛覆性的，并且可以是憑借個(gè)人智慧創(chuàng)造出來的，這就表明，企業(yè)基本制度的選擇和制定通常取決于企業(yè)家個(gè)人的