【正文】 目標(biāo) 動態(tài) 結(jié)算 8 計劃管理部 計劃 戰(zhàn)略 8 創(chuàng)新點 ：以專業(yè)優(yōu)化組合為基礎(chǔ)的 資源配置與架構(gòu)管理系統(tǒng) 合理授權(quán) 定崗定編 工作清單 組合專業(yè) 管理架構(gòu) 開發(fā)職能梳理 開發(fā)職能組合 部門分工 崗位職責(zé) 工作權(quán)限 職務(wù)關(guān)系規(guī)定 部門職能細(xì)分 部門工作接口 崗位責(zé)任細(xì)分 審批權(quán)限與流程 重大事項決策 很多開發(fā)商將架構(gòu)管理僅僅理解為架構(gòu)圖 + 崗位職責(zé)，這在操作層面是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 我們研發(fā)的操作系統(tǒng)及創(chuàng)新 資源配臵 項目決策 項目策劃 設(shè)計管理 工程管理 銷售管理 客戶管理 產(chǎn)品定位 產(chǎn)品實現(xiàn) 產(chǎn)品生產(chǎn) 產(chǎn)品設(shè)計 客戶開發(fā) 產(chǎn)出控制 投入控制 運(yùn)營保障 管理鏈： 組織管控系統(tǒng) 價值鏈： 項目運(yùn)營系統(tǒng) 供應(yīng)鏈： 外包管理系統(tǒng) 成果評審 合同履約管理 外包策略 采購管理 架構(gòu)管理 計劃管理 成本管理 執(zhí)行力管理 （基礎(chǔ)） （ 平臺 ） （手段） 外包工作任務(wù)書 人力資源管理 財務(wù)管理 人力保障 資金保障 5 2023/3/20 6 企業(yè)管控創(chuàng)新 :開發(fā)商的基礎(chǔ)管控系統(tǒng) 管控系統(tǒng)的風(fēng)險：管不好組織，管不好人，管不好錢，管不好任務(wù)，管不好投入， 管不好產(chǎn)出。 在 95年，萬科就提出了專業(yè)化的道路。市場告訴萬科，為了發(fā)展，必須搭建操作管理系統(tǒng)，突破管理瓶頸。 第一次 是在 92—— 93年，一下子將房地產(chǎn)業(yè)務(wù)擴(kuò)張到十幾個城市。 標(biāo)桿企業(yè)可以操作 100多個項目，忙而不亂。 盲人摸象 ? 2 系統(tǒng)創(chuàng)新 : 根據(jù)近二十年對房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的實踐、思考與總結(jié)，我們提出了 管控鏈 、價值鏈和供應(yīng)鏈 為三條主線的房地產(chǎn)企業(yè)專業(yè)操作系統(tǒng)。 原因有三： 生產(chǎn)周期長； 涉及專業(yè)多 政府監(jiān)管多。 沒有一個部門或?qū)I(yè)可以把一件工作從頭做到尾，更沒有人能將房地產(chǎn)開發(fā)的全部細(xì)節(jié)搞懂。 這是開發(fā)商企業(yè)運(yùn)作必須具備的視野與能力。而一些企業(yè)操作幾個項目，就四腳朝天。結(jié)果是徹底失敗。 當(dāng)年 5個項目運(yùn)作時，萬科為找合格的總經(jīng)理發(fā)愁；今天100多個項目運(yùn)作時，萬科的管理隊伍仍然綽綽有余。并用了長達(dá)十年的時間來完成 第一次專業(yè)化 ，搭建自己的操作管理系統(tǒng)，為其順應(yīng)市場集中的趨勢，布局全國市場，擴(kuò)大市場份額奠定了堅實的基礎(chǔ)。好項目沒有好結(jié)果 專業(yè)化的資源配置： 管好組織 架構(gòu)管理 人力資源管理 專業(yè)化的人力保障： 管好人員 專業(yè)化的運(yùn)營保障： 管好資金 財務(wù)管理 專業(yè)化的運(yùn)營管理： 管好任務(wù) 計劃管理 專業(yè)化的投入控制： 管好投入 專業(yè)化的產(chǎn)出控制： 管好產(chǎn)出 成本管理 執(zhí)行力管理 6 7 架構(gòu)管理 企業(yè)的管理架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部資源配置的方式，它對企業(yè)能否適應(yīng)市場，能否發(fā)揮效率，能否節(jié)約成本起著決定性的作用。 9 架構(gòu)管理的關(guān)鍵點： ?用結(jié)果為導(dǎo)向的管理架構(gòu)，取代分工為基礎(chǔ)的管理架構(gòu)。 12 計劃管理是項目運(yùn)營的主要管理手段。 工作進(jìn)度的管理 房地產(chǎn)開發(fā)周期長，周轉(zhuǎn)慢，只有通過計劃，才能加強(qiáng)各項工作的進(jìn)度管理，提高項目周轉(zhuǎn)速度和資金使用的效率。 計劃考核 計劃監(jiān)控 計劃編制 計劃系統(tǒng) 一級計劃 三級計劃 計劃 執(zhí)行 計劃節(jié)點層級 計劃工作周期 計劃調(diào)整 成果考核 績效管理 四級計劃 二級計劃 創(chuàng)新點 ： 開發(fā)商的四級計劃管理系統(tǒng) 計劃監(jiān)控 14 房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 及五年發(fā)展規(guī)劃 房地產(chǎn)企業(yè)的項目開發(fā)計劃系統(tǒng) 及年度經(jīng)營計劃 部門月度工作計劃 崗位月計劃/周計劃（個人） 一級計劃 二級計劃 三級計劃 四級計劃 房地產(chǎn)企業(yè)的計劃系統(tǒng)由四級計劃組成 房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理系統(tǒng) 15 項目開發(fā)計劃系統(tǒng) 《項目開發(fā)計劃》 設(shè)計計劃 成本計劃 工程計劃 銷售計劃 資金計劃 管理計劃 報批報建計劃 經(jīng)營收益計劃 以項目開發(fā)計劃為主線的 包括： 項目成本計劃 、 項目投資計劃、 項目銷售計劃 、 項目現(xiàn)金流量計劃 、和 項目經(jīng)營收益計劃等計劃系統(tǒng) （項目開發(fā)計劃案例） 16 招商計劃 土地報征計劃 拆遷工作 采購計劃 序號 工作項目 產(chǎn)品系列 完成標(biāo)準(zhǔn) 低層 多層 小高層 高層 超高層 1 概念設(shè)計 30 30 30 30 30 完成公司內(nèi)部評審 2 方案設(shè)計 45 45 45 45 45 具備報批報建要求 3 初步設(shè)計 40 40 40 具備報批報建要求 4 施工圖設(shè)計 55 55 55 55 55 完成專家評審、具備報批報建要求、具備工程量清單編制要求 周期（天） 135 135 170 170 170 標(biāo)準(zhǔn)工作周期案例 1(設(shè)計階段） 萬科工期標(biāo)準(zhǔn) 17 標(biāo)準(zhǔn)工作周期案例 2（項目總周期） 序號 工作項目 產(chǎn)品系列 完成標(biāo)準(zhǔn) 低層（ 4） 多層（ 6） 小高層（ 11） 高層（ 18） 超高層（ 33） 拿地到動工 175 175 175 175 175 18層以下開盤要求銷售設(shè)施完成； 33層開盤要求工程形象進(jìn)度達(dá)到開盤條件 動工到開盤 170 195 215 245 340 樁基施工到開盤 120 145 165 195 280 動工到竣工 340 380 420 480 640 拿地到竣工 550 550 585 645 825 萬科工期標(biāo)準(zhǔn) 18 公司計劃的執(zhí)行與監(jiān)控 部門月度工作計劃 月度經(jīng)營計劃會議 計劃平衡、計劃評審 確認(rèn)部門月度計劃 部門計劃半月報 半月計劃例會 研究問題 確認(rèn)下半月計劃 部門經(jīng)理月報 業(yè)務(wù)督辦單 公司月度通報 執(zhí)行 執(zhí)行 19 創(chuàng)新計劃管理的關(guān)鍵點： ? 做好戰(zhàn)略規(guī)劃，指導(dǎo)每一步企業(yè)行動 ? 建立四級計劃系統(tǒng)，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃層層分解到每個崗位 ? 量化所有的計劃指標(biāo)，使之可以考核 ? 通過緊前條件，將所有工作鏈接成一個系統(tǒng) ? 嚴(yán)格監(jiān)控、協(xié)調(diào)計劃的執(zhí)行 ? 用零和原則使計劃考核簡單化 20 方案優(yōu)化 價值工程 圖紙優(yōu)化 成本管理系統(tǒng) 價值 管理 1 成本核算 花多少，算多少 算多少，花多少 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理的三個階段 房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理必須解決一個問題， 是先花后算，還是先算后花？ 21 22 一位設(shè)計院負(fù)責(zé)人這樣說，大多數(shù)設(shè)計師，在設(shè)計前期主要關(guān)注建筑風(fēng)格，建筑形式；在設(shè)計中期主要關(guān)注建筑的功能關(guān)系、空間關(guān)系；設(shè)計的后期主要關(guān)注建筑是否滿足規(guī)范要求，圖紙能否通過政府相關(guān)部門的審查。 ? 項目管理者而非工程管理者 ? 現(xiàn)場工程管理標(biāo)準(zhǔn)的制定與檢查者 ? 客戶的工程質(zhì)量代表 ? 供方（特別是監(jiān)理公司）的管理者 甲方角色 29 專業(yè)高手 管理高手 轉(zhuǎn)變 我們是誰？ ? 角色一 :項目管理者 ? ● 你是個管理者，是做項目管理 ,而不 ? 是做工程管理。 ? 沒有不合格的乙方，只有不合格的甲方。 ? 具體工作包括： – 參與研究產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行施工可行性分析； – 參加產(chǎn)品建議書的評審，對產(chǎn)品質(zhì)量、工期提出要求和建議； 37 一、 工程前期各階段的管理 3 、項目設(shè)計階段 ? （ 1）項目方案設(shè)計階段 ? 工程管理部門（項目部）協(xié)助、配合設(shè)計管理部門進(jìn)行項目方案設(shè)計階 ? 段的工作，主要是技術(shù)方面的支持： – 土方平衡方面的要求和建議，根據(jù)建筑方案、現(xiàn)場場地狀況、分期建設(shè)規(guī)劃等條件，對土方平衡從施工技術(shù)、經(jīng)濟(jì)角度提出目標(biāo)和要求，使土方運(yùn)輸量或土方運(yùn)輸成本最低的條件下 ,確定挖、填方區(qū)土方的調(diào)配方向和數(shù)量 ,從而縮短工期 ,提高經(jīng)濟(jì)效益； – 配套設(shè)施方面的要求和建議，包括對煤氣調(diào)壓站、變電站、垃圾中轉(zhuǎn)站、水泵房、采暖用房、物業(yè)管理用房、空調(diào)機(jī)房、通風(fēng)機(jī)房、污水處理設(shè)備等配套設(shè)施如何更合理的布置，結(jié)合施工技術(shù)、分期開發(fā)、經(jīng)濟(jì)合理等角度提出要求和建議； – 保溫、防水、遮陽和降噪等方面的要求和建議，從施工工藝、施工質(zhì)量、使用效果等角度提出材料及做法等方面的要求和建議； 38 一、 工程前期各階段的管理 3 、項目設(shè)計階段 ? （ 1）項目方案設(shè)計階段 續(xù) – 新技術(shù)、新材料方面的要求和建議，對新技術(shù)、新材料在工程當(dāng)中的應(yīng)用，結(jié)合當(dāng)?shù)亓?xí)慣做法和公司特殊要求（如銷售要求、優(yōu)秀節(jié)能小區(qū)等）提出建議，如節(jié)能、環(huán)保、低碳、太陽能、風(fēng)能、高舒適度等方面的材料、設(shè)備和工藝； – 景觀方案的要求和建議，工程管理部門提出本地適宜栽種的植物、花卉等名目，路面、硬質(zhì)鋪裝地面材料、做法的建議，從施工角度對機(jī)電、灌溉、排水等提出要求和建議； – 參與規(guī)劃方案和景觀方案設(shè)計任務(wù)書的編制，主要負(fù)責(zé)編制上述幾個方面的要求和建議； – 參與設(shè)計成果的評審，重點評審設(shè)計文件中的內(nèi)容是否滿足設(shè)計任務(wù)書中本部門提出的要求。 45 工程管理操作指引 操作指引目錄 進(jìn)度管理 3 工程前期各階段的管理 1 施工準(zhǔn)備階段的管理 2 成本管理 6 技術(shù)管理 4 質(zhì)量管理 5 46 二、 施工準(zhǔn)備階段的管理 施工準(zhǔn)備階段的管理 2）編制 《 項目工程管理指導(dǎo)書 》 1）項目部成立 4）合同與 《 工程管理指導(dǎo)書 》 的培訓(xùn)與交底 3）采購招標(biāo) 5）場地“三通一平”的實施，施工臨時排水、施工路口手續(xù)的辦理 6）施工組織設(shè)計審查 7）開工報告的審批 47 二、 施工準(zhǔn)備階段的管理 項目部成立 ? （ 1）在項目策劃階段公司就應(yīng)根據(jù)實際情況決定項目部的成立時間、人員配備、辦公地點等各項事宜； ? （ 2）項目部一般在項目進(jìn)入項目策劃階段時成立為宜。 49 二、 施工準(zhǔn)備階段的管理 編制 《 工程管理指導(dǎo)書 》 ? 為了避免甲方工程師各自按經(jīng)驗管理，造成現(xiàn)場管理的無序和混亂，項目部在開工前應(yīng)組織編制《 項目工程管理指導(dǎo)書 》 ，統(tǒng)一工程管理標(biāo)準(zhǔn)，并組織部門人員進(jìn)行學(xué)習(xí)交底，同時將 《 項目工程管理指導(dǎo)書 》 中的內(nèi)容納入招標(biāo)文件中，作為管理和技術(shù)要求的一部分； ? 《 項目工程管理指導(dǎo)書 》 內(nèi)容包括 : ? （ 1）項目概況； ? （ 2）工程部或項目經(jīng)理部管理架構(gòu)及制度； ? （ 3）項目開發(fā)計劃； ? （ 4）設(shè)計管理； ? （ 5）施工單位、監(jiān)理單位組織方案； ? （ 6）材料設(shè)備供應(yīng)方案； ? （ 7）項目施工總進(jìn)度計劃及保證措施 ? （ 8）項目質(zhì)量保證體系及保證措施； ? （ 9）項目成本控制措施； ? （ 10）現(xiàn)場安全文明施工及環(huán)境管理； ? （ 11）成品保護(hù)措施； ? （ 12）會議制度； ? （ 13）文件檔案、印章管理； ? （ 14）緊急事件處理程序； ? （ 15）工程移交； ? （ 16）項目部培訓(xùn)； ? （ 17）其他； ? （ 18）附件目錄； 《 工程管理指導(dǎo)書（萬科四季花城） 》 《 工程管理指導(dǎo)書編制規(guī)范 》 《 工程管理指導(dǎo)書（萬科藍(lán)山） 》 《 工程管理指導(dǎo)書（萬科天秀） 》 50 二、 施工準(zhǔn)備階段的管理 采購招標(biāo) ? 項目部根據(jù)部門職能劃分，主要參與工程類（施工單位、監(jiān)理單位）和甲供材料設(shè)備的招標(biāo)工作，負(fù)責(zé)技術(shù)、質(zhì)量、管理等方面的把握。 56 二、 施工準(zhǔn)備階段的管理 ? 工程開工之前，項目部負(fù)責(zé)監(jiān)督施工單位進(jìn)行現(xiàn)場的 “ 三通一平 ”（水通、電通、路通、場地平整），并配合報批報建管理部門辦理場地臨時排水、施工路口等手續(xù)及其他工程報建工作。 61 工程管理操作指引 操作