【正文】 ? （ 3）提出整改項目： ? 填寫 《 工程完工移交書 》 ，對檢查的房間的各有關部位質量問題進行統(tǒng)計，提出需要整改的項目。對于施工單位不按合同履行安全文明施工措施的違約行為，按合同罰則扣除相應的措施費。另外，項目部也可以通過書面文件的形式來協調上述單位之間的關系。 ? （ 4）質量文件的核查： ? 按照國家有關基本建設程序的法律法規(guī)規(guī)定，應由建設單位參加并簽署的各種中間隱蔽工程驗收、各種質量保證表格等，項目部有責任在簽署之前予以核查。 ? （ 3）督促監(jiān)理單位對建設工程使用的材料進行有見證送檢， 監(jiān)督監(jiān)理單位對現場實體質量的檢查、旁站監(jiān)理執(zhí)行情況，監(jiān)理對有關質量問題的跟蹤解決措施。 ? （ 2）對保險公司的索賠： ? 項目部根據工程投保合同，收集足夠有效證據和資料，與合同管理部門一起向保險公司及時進行索賠。 100 六、 成本管理 現場簽證管理 ? （ 1）現場簽證的確認： ? 項目部在接到簽證單后，應及時核對簽證內容，保證簽證的合理性與必要性，對簽證確認后傳送成本管理部門。 ? 竣工驗收備案應具備的主要條件： – 完成規(guī)劃、水質、電梯、人防、消防、室內環(huán)境、環(huán)保、節(jié)能、分戶驗收、無障礙設施等專項驗收，并取得相應證明文件； – 有完整的技術檔案和施工管理資料； – 有工程使用的主要建筑材料、建筑構配件和設備的進場試驗報告； – 有勘察、設計、施工、監(jiān)理等單位分別簽署的質量合格文件； – 有工程質量保證書、住宅使用說明書； – 參建各方出具的評價報告、施工總結等； – 當地檔案部門出具的預驗收證明； – 有施工單位簽署的工程保修書； – 付款證明。 ? 時刻牢記：你是客戶的質量代表 89 五、 質量管理 客戶敏感質量問題控制 續(xù) 《 ABC質量管理規(guī)范 》 90 （ 4）質量控制方法 ABC質量分類控制管理辦法： 是根據重點管理原則，對客戶最關心的質量問題進行重點控制。 87 五、 質量管理 客戶敏感質量問題控制 ? （ 1）高度重視客戶敏感的質量問題： ? 客戶敏感的質量問題是客戶投訴量最大，而又常常被施工單位和監(jiān)理單位認為是工程質量通病的質量問題。 《 材料設備驗收管理規(guī)范 》 85 五、 質量管理 過程監(jiān)控 續(xù) ? （ 3）對隱蔽工程及重要和關鍵工序的監(jiān)控： ? 項目部應堅持經常性的質量檢查制度，對隱蔽工程及重要和關鍵工序（如樁基工程、重要部位的砼澆灌、防水工程、裝修工程等）要會同監(jiān)理單位到施工現場進行檢查。 ? 外購成品必須堅持按封樣標準驗收。在評審招標文件和合同條款中，注意有關質量和現場配合的條文的審核，確立明確的工程質量目標。 76 四、 技術管理 設計變更管理 續(xù) ? （ 4）設計變更的實施： – 設計變更的評審： ? 對于任何設計變更文件，項目部從施工工藝、材料、造價等角度對其可行性或必要性做出評審，成本管理部門從成本角度對設計變更需要增加的費用進行預算，若有不同意見應以 《 部門工作聯系單 》 的形式向設計管理部門提出修改意見供其參考； – 設計變更的交底： ? 在項目部將設計變更文件發(fā)給監(jiān)理單位時，要同時作好交底工作，并隨時指導施工； – 設計變更的標識： ? 項目部在收到設計變更文件后，應及時在有關的施工圖紙 上作好相應的標記，注明變更大概內容、變更時間、變更出處，并加蓋項目部部門章。特別是由監(jiān)理單位負責組織的第二次圖紙會審為發(fā)現問題的重要環(huán)節(jié)，監(jiān)理單位記錄并整理后，項目部應注意認真核對。由設計管理部門組織項目部、成本管理部門、采購管理部門、工程管理部門、物業(yè)公 司及設計院等進行施工圖評審。 66 三、進度管理 項目施工進度計劃管理 續(xù) ? （ 5）工程管理月報： ? 項目部每月應提交一份工程管理月報，內容包括： – 工程進度控制情況，問題及整改措施； – 工程質量控制情況，問題及整改措施； – 工程投資控制情況，問題及整改措施； – 安全文明施工管理情況，問題及整改措施； – 材料設備管理情況，問題及整改措施； – 上月問題的整改情況； – 重大協調事項備忘。必要時可以將施工總進度計劃分解為年度施工進度計劃和季、月度施工進度計劃。 51 二、 施工準備階段的管理 采購招標 續(xù) ? 施工類招投標 – （ 1）項目部根據項目施工標段的劃分，向采購管理部門提出施工單位（總承包商、分包商）、監(jiān)理單位的進場時間要求； – （ 2）參與招標文件的編制，根據公司確定的本工程 《 工程管理指導書 》 的內容，從管理角度、工程進度控制、技術質量標準、服務配合等方面提出具體要求，并最終作為合同的附件； – （ 3）參與合同的編制，重點是協同合同管理部門將上述技術條件和要求與工程付款條件緊密結合，以便于管理和控制； – （ 4）參與投標單位資格預審； 52 二、 施工準備階段的管理 采購招標 續(xù) ? 施工類招投標 – （ 5）參與投標單位的考察，重點是同類工程和投標單位擬派管理團隊 的主要人員； – （ 6）參與投標文件的評審，標書的評標和合同談判，重點審核投標單位是否滿足所提要求并有可靠和完善的管理及技術保證措施（如施工組織設計和監(jiān)理規(guī)劃等）； – （ 7）對本部門員工及相關合作單位進行合同交底，進一步說明公司關注的重點和要求； – （ 8）合同的執(zhí)行。 39 一 、工程前期各階段的管理 3 、項目設計階段 ? （ 2）初步設計階段 – 在初步設計階段，協助設計管理部門進行編制初步設計任務書； – 參與 《 交工標準 》 的審核，從工程角度提出反饋意見； – 協助設計管理部門進行初步設計方案的評 審，重點審核： – 是否滿足規(guī)劃設計方案和景觀設計方案的要求； – 對基礎方案、結構方案和設備方案等從施工工藝、經濟性等方面進行評審和優(yōu)化； 40 一、 工程前期各階段的管理 3 、項目設計階段 ? （ 3）施工圖設計階段 – 參與施工圖設計任務書的編制，重點從施工工藝和使用角度提出要求和建議； – 參與施工圖設計成果的評審，重點審核設計任務書中的要求； 41 一 、工程前期各階段的管理 項目設計階段 ? （ 4）裝飾設計階段 – 參與裝飾設計任務書編制，對精裝修材料、做法從施工及使用角度提出要求和建議； – 參與精裝修設計成果的評審。 ? ● 施工過程中，與工程有關的工作接口非常多，相關手續(xù)、圖紙、分包、采購、資金等，施工單位、監(jiān)理單位可以不管，但甲方工程部必須管。 績效考核的標準 只有將計劃作為績效考核的標準，考核的指標才可能量化。 ?按職能劃分部門，撤銷設計部，建立產品研發(fā)部 ? 建立主管計劃的管理部門 ? 將部門職能細化成工作清單，并搭接好部門接口 ? 根據細化的工作清單定崗定編 ? 通過授權，將完成工作的必要權力授予責任人 ? 建立集體決策的機制，避免業(yè)務決策權力過于集中 10 缺乏計劃運營管理系統(tǒng) 走到哪兒黑 走到哪兒歇 三拍計劃 拍腦袋 拍胸脯 拍大腿 眉毛胡子一把抓 碰到什么解決什么 誰影響自己不知道 自己影響誰也不知道 各部門之間信息不對稱 給自己留足時間 我盡力了，反正我也沒閑著 只有工程部最著急 開發(fā)商計劃管理中普遍存在的問題 11 開發(fā)商計劃管理現狀 12 ? 很多開發(fā)商總是抱怨“計劃趕不上變化”，因而放棄了計劃管理。 4 作為一個復雜的系統(tǒng)，房地產開發(fā)需要各專業(yè)的有效鏈接和配合。原因是什么？不是沒有好項目，不是沒有市場機會，而是專業(yè)化管理跟不上。 這是實現精細化管理的基礎 房地產企業(yè)本質上不是做專業(yè)技術工作的，它是各專業(yè)資源的系統(tǒng)集合者。 任金鴻 8月 12日 工程、設計、招采、成本宣講 1 2 房地產開發(fā)不是高科技行業(yè)，但卻是一個非常復雜的系統(tǒng)。從某個專業(yè)或流程去理解房地產開發(fā)，無異于 盲人摸象。 一個企業(yè)的運作依賴于個人素質而不是企業(yè)整體素質時，它就缺失一種發(fā)展的基礎?；诖死斫?，我們研發(fā)了 以管控連、價值鏈和供應鏈為三條主線的房地產企業(yè)操作系統(tǒng) 。 ? 很多房地產公司有計劃 ，但沒有計劃管理，更不系統(tǒng)。 計劃管理是精細化管理的手段與保證 13 14 很多開發(fā)商總是抱怨 “ 計劃趕不上變化 ” ，因而放棄了計劃管理。 30 我們是誰？ ? 角色二 :工程管理標準的制定與檢查者 ? ● 體現和統(tǒng)一公司對于工程的要求 ? ● 避免甲方工程師 ? 監(jiān)理單位 ? 總分包單位 ? 各自按自己的經驗和標準進行工作，造成現場的管理混亂和無序。 42 一、 工程前期各階段的管理 項目開發(fā)計劃及配套計劃的編制 ? （ 1）在項目方案設計階段，討論并確定項目分期開發(fā)的劃分，進而確定每一期施工標段的劃分； ? （ 2）協助計劃管理部門確定項目開發(fā)計劃的關鍵控制點，包括產品建議書、設計節(jié)點、造價標準的確立、開工許可證、開工、銷售許可證（開盤）、銷售節(jié)點、主體封頂、室外工程、綜合驗收及入住等關鍵性節(jié)點； ? （ 3）參與項目開發(fā)計劃的編制，負責項目工程計劃的編制，重點是各期、各施工標段、各棟號等的開工、銷售許可證形象進度要求（開盤）、銷售節(jié)點、主體封頂、分項工程的開竣工、室外各項工程開竣工、分項驗收、綜合驗收等重點工作的時間節(jié)點要求； 43 一 、工程前期各階段的管理 項目開發(fā)計劃及配套計劃的編制 續(xù) ? （ 4）根據項目工程計劃，編制工程資金使用計劃，同時編制工程配套計劃，提供給相關部門，包括圖紙計劃、總分包商、監(jiān)理單位進場計劃、甲供材料設備進場計劃、工程樣板計劃； ? （ 5）參與編制項目工程類投入的目標成本計劃； ? （ 6）協助計劃管理部門完善項目開發(fā)計劃，使之與設計計劃、報批報建計劃、工程計劃、成本計劃、銷售計劃、資金計劃、管理計劃相匹配、統(tǒng)一；工程管理部門負責項目開發(fā)計劃的執(zhí)行； ? （ 7）計劃管理部門根據項目開發(fā)計劃確定年度經營計劃指標，工程管理部門（項目部）負責工程類指標的實施和實現。 《 供方實地考察評價表（工程類類） 》 53 二、 施工準備階段的管理 采購招標 續(xù) ? 甲供材料設備類招投標 – （ 1）項目部根據項目工程管理組織設計中確定的甲供材料設備清單，向采購管理部門提出材料設備的數量、質量、技術標準和進場時間要求； – （ 2）參與招標文件的編制，從技術、施工、質量、管理、服務配合等方面提出具體要求，并最終作為合同的附件； – （ 3）參與合同的編制，重點是協同合同管理部門將上述技術條件和要求與合同付款條件緊密結合，以便于管理和控制； – （ 4）參與投標單位資格預審； 54 二、 施工準備階段的管理 采購招投標 續(xù) ? 甲供材料設備類招投標 – （ 5）參與投標單位的考察，重點是同類型設備材料使用過的項目，生產廠家的生產規(guī)模、生產設備、質量標準和質量保證措施及售后服務措施等； – （ 6）參與投標文件的評審，標書的評標和合同談判，重點是投標單位是否滿足所提要求并有可靠和完善的管理及技術保證措施； – （ 7）對本部門員工及相關合作單位進行合同交底，進一步說明公司關注的重點和要求； – （ 8）合同的執(zhí)行。關鍵線路上的關鍵點可另行編制詳細計劃以便更好地組織和監(jiān)控施工。 《 工程管理月報（樣本） 》 67 三、進度管理 工程配套計劃的編制管理 ? 在編制項目施工總進度計劃時，項目部同時向公司相關部門提出工程各項配套計劃的時間節(jié)點要求， 包括施工圖紙交付計劃、甲供材料設備進場計劃、資金使用計劃、樣板確認計劃、乙供材限價計劃、總承包商和分包商施工單位、監(jiān)理單位的進場計劃等， 并分別抄送計劃管理部門、設計管理部門、成本管理部門、采購管理部門等，各部門根據項目時間要求和工作本身周期編制部門工作計劃。主要審核施工圖與建筑方案的關系是否一致、施工圖優(yōu)化的可行性以及設計成果是否滿足設計任務書中的要求，設計造價是否滿足成本限額等。項目部將上述問題匯總后，再以公司部門工作聯系單或 《 圖紙會審紀要 》 的形式督促設計管理部門或設計院解決。每月與監(jiān)理、施工單位核對施工圖紙的變更標識情況，督促監(jiān)理和施工單位及時做好施工圖紙變更標識。 《 工程管理指導書 》 應提出一整套工程質量目標體系，明確質量控制要點和質量標準，并由施工單位在施工組織設計中進行完善，提出保證措施；在施工過程中，項目部督促監(jiān)理單位和施工單位嚴格履約實現質量目標。 《 材料設備選型選樣管理流程 》