【正文】 部 產(chǎn)品研發(fā)部 定位 研發(fā) 設(shè)計 采購 技術(shù) 監(jiān)控 策劃 銷售 客服 核算 資金 收支 行政 人事 總工辦 四百米接力，四個人跑快？還是十個人跑快？ 前期 成本管理部 目標 動態(tài) 結(jié)算 8 計劃管理部 計劃 戰(zhàn)略 8 創(chuàng)新點 ：以專業(yè)優(yōu)化組合為基礎(chǔ)的 資源配置與架構(gòu)管理系統(tǒng) 合理授權(quán) 定崗定編 工作清單 組合專業(yè) 管理架構(gòu) 開發(fā)職能梳理 開發(fā)職能組合 部門分工 崗位職責 工作權(quán)限 職務(wù)關(guān)系規(guī)定 部門職能細分 部門工作接口 崗位責任細分 審批權(quán)限與流程 重大事項決策 很多開發(fā)商將架構(gòu)管理僅僅理解為架構(gòu)圖 + 崗位職責，這在操作層面是遠遠不夠的。 在 95年，萬科就提出了專業(yè)化的道路。 第一次 是在 92—— 93年，一下子將房地產(chǎn)業(yè)務(wù)擴張到十幾個城市。 盲人摸象 ? 2 系統(tǒng)創(chuàng)新 : 根據(jù)近二十年對房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的實踐、思考與總結(jié)，我們提出了 管控鏈 、價值鏈和供應(yīng)鏈 為三條主線的房地產(chǎn)企業(yè)專業(yè)操作系統(tǒng)。 沒有一個部門或?qū)I(yè)可以把一件工作從頭做到尾，更沒有人能將房地產(chǎn)開發(fā)的全部細節(jié)搞懂。而一些企業(yè)操作幾個項目，就四腳朝天。 當年 5個項目運作時，萬科為找合格的總經(jīng)理發(fā)愁；今天100多個項目運作時，萬科的管理隊伍仍然綽綽有余。好項目沒有好結(jié)果 專業(yè)化的資源配置： 管好組織 架構(gòu)管理 人力資源管理 專業(yè)化的人力保障： 管好人員 專業(yè)化的運營保障： 管好資金 財務(wù)管理 專業(yè)化的運營管理： 管好任務(wù) 計劃管理 專業(yè)化的投入控制： 管好投入 專業(yè)化的產(chǎn)出控制： 管好產(chǎn)出 成本管理 執(zhí)行力管理 6 7 架構(gòu)管理 企業(yè)的管理架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部資源配置的方式，它對企業(yè)能否適應(yīng)市場，能否發(fā)揮效率，能否節(jié)約成本起著決定性的作用。 12 計劃管理是項目運營的主要管理手段。 計劃考核 計劃監(jiān)控 計劃編制 計劃系統(tǒng) 一級計劃 三級計劃 計劃 執(zhí)行 計劃節(jié)點層級 計劃工作周期 計劃調(diào)整 成果考核 績效管理 四級計劃 二級計劃 創(chuàng)新點 ： 開發(fā)商的四級計劃管理系統(tǒng) 計劃監(jiān)控 14 房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 及五年發(fā)展規(guī)劃 房地產(chǎn)企業(yè)的項目開發(fā)計劃系統(tǒng) 及年度經(jīng)營計劃 部門月度工作計劃 崗位月計劃/周計劃（個人） 一級計劃 二級計劃 三級計劃 四級計劃 房地產(chǎn)企業(yè)的計劃系統(tǒng)由四級計劃組成 房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理系統(tǒng) 15 項目開發(fā)計劃系統(tǒng) 《項目開發(fā)計劃》 設(shè)計計劃 成本計劃 工程計劃 銷售計劃 資金計劃 管理計劃 報批報建計劃 經(jīng)營收益計劃 以項目開發(fā)計劃為主線的 包括： 項目成本計劃 、 項目投資計劃、 項目銷售計劃 、 項目現(xiàn)金流量計劃 、和 項目經(jīng)營收益計劃等計劃系統(tǒng) （項目開發(fā)計劃案例） 16 招商計劃 土地報征計劃 拆遷工作 采購計劃 序號 工作項目 產(chǎn)品系列 完成標準 低層 多層 小高層 高層 超高層 1 概念設(shè)計 30 30 30 30 30 完成公司內(nèi)部評審 2 方案設(shè)計 45 45 45 45 45 具備報批報建要求 3 初步設(shè)計 40 40 40 具備報批報建要求 4 施工圖設(shè)計 55 55 55 55 55 完成專家評審、具備報批報建要求、具備工程量清單編制要求 周期（天） 135 135 170 170 170 標準工作周期案例 1(設(shè)計階段） 萬科工期標準 17 標準工作周期案例 2（項目總周期） 序號 工作項目 產(chǎn)品系列 完成標準 低層（ 4） 多層（ 6） 小高層（ 11） 高層（ 18） 超高層（ 33） 拿地到動工 175 175 175 175 175 18層以下開盤要求銷售設(shè)施完成； 33層開盤要求工程形象進度達到開盤條件 動工到開盤 170 195 215 245 340 樁基施工到開盤 120 145 165 195 280 動工到竣工 340 380 420 480 640 拿地到竣工 550 550 585 645 825 萬科工期標準 18 公司計劃的執(zhí)行與監(jiān)控 部門月度工作計劃 月度經(jīng)營計劃會議 計劃平衡、計劃評審 確認部門月度計劃 部門計劃半月報 半月計劃例會 研究問題 確認下半月計劃 部門經(jīng)理月報 業(yè)務(wù)督辦單 公司月度通報 執(zhí)行 執(zhí)行 19 創(chuàng)新計劃管理的關(guān)鍵點： ? 做好戰(zhàn)略規(guī)劃，指導每一步企業(yè)行動 ? 建立四級計劃系統(tǒng)，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃層層分解到每個崗位 ? 量化所有的計劃指標，使之可以考核 ? 通過緊前條件，將所有工作鏈接成一個系統(tǒng) ? 嚴格監(jiān)控、協(xié)調(diào)計劃的執(zhí)行 ? 用零和原則使計劃考核簡單化 20 方案優(yōu)化 價值工程 圖紙優(yōu)化 成本管理系統(tǒng) 價值 管理 1 成本核算 花多少，算多少 算多少，花多少 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理的三個階段 房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理必須解決一個問題， 是先花后算，還是先算后花？ 21 22 一位設(shè)計院負責人這樣說，大多數(shù)設(shè)計師，在設(shè)計前期主要關(guān)注建筑風格，建筑形式；在設(shè)計中期主要關(guān)注建筑的功能關(guān)系、空間關(guān)系；設(shè)計的后期主要關(guān)注建筑是否滿足規(guī)范要求，圖紙能否通過政府相關(guān)部門的審查。 ? 沒有不合格的乙方，只有不合格的甲方。 45 工程管理操作指引 操作指引目錄 進度管理 3 工程前期各階段的管理 1 施工準備階段的管理 2 成本管理 6 技術(shù)管理 4 質(zhì)量管理 5 46 二、 施工準備階段的管理 施工準備階段的管理 2）編制 《 項目工程管理指導書 》 1）項目部成立 4）合同與 《 工程管理指導書 》 的培訓與交底 3）采購招標 5）場地“三通一平”的實施，施工臨時排水、施工路口手續(xù)的辦理 6）施工組織設(shè)計審查 7）開工報告的審批 47 二、 施工準備階段的管理 項目部成立 ? （ 1）在項目策劃階段公司就應(yīng)根據(jù)實際情況決定項目部的成立時間、人員配備、辦公地點等各項事宜； ? （ 2）項目部一般在項目進入項目策劃階段時成立為宜。 56 二、 施工準備階段的管理 ? 工程開工之前，項目部負責監(jiān)督施工單位進行現(xiàn)場的 “ 三通一平 ”（水通、電通、路通、場地平整），并配合報批報建管理部門辦理場地臨時排水、施工路口等手續(xù)及其他工程報建工作。評審完以后應(yīng)交工程分管領(lǐng)導批準后發(fā)公司相關(guān)部門執(zhí)行。 《 工程進度控制管理流程 》 68 工程管理操作指引 操作指引目錄 工程前期各階段的管理 1 成本管理 6 技術(shù)管理 4 質(zhì)量管理 5 施工準備階段的管理 2 進度管理 3 檔案文件管理 8 對監(jiān)理單位的管理 7 保修期內(nèi)的維修 11 安全文明施工管理 9 工程物業(yè)移交 10 項目工程后評估 12 69 四、技術(shù)管理 技 術(shù) 管 理 2）圖紙評審 1）圖紙管理 3）設(shè)計變更管理 4 施工技術(shù)管理 70 四、 技術(shù)管理 圖紙管理 ? （ 1）圖紙的發(fā)放： ? 圖紙的發(fā)放由設(shè)計管理部門統(tǒng)一歸口管理，項目部負責監(jiān)理和施工單位圖紙的發(fā)放。 73 四 、技術(shù)管理 圖紙評審 續(xù) – （ 4）進入施工階段，項目部、監(jiān)理單位、施工單位應(yīng)建立日 常性圖紙審核工作制度，各單位專業(yè)工程師應(yīng)自行或有組織的進行圖紙審核，及時發(fā)現(xiàn)圖紙上的問題和在施工工藝上可以更優(yōu)化的方案。 75 四、 技術(shù)管理 設(shè)計變更管理 續(xù) ? （ 2）設(shè)計變更問題的解決： ? 原則上，設(shè)計中出現(xiàn)問題的解決由設(shè)計管理部門負責歸口， 再交設(shè)計院解決。 《 設(shè)計變更管理流程 》 78 四 、技術(shù)管理 施工技術(shù)管理 ? 施工過程中，施工單位要嚴格按照 工程管理指導書 中的要求以及甲方認可的 施工組織設(shè)計中 的內(nèi)容，對分部分項工程 施工方案 進行細化和完善，按要求提前上報監(jiān)理單位，由監(jiān)理單位負責審核。對客戶敏感的質(zhì)量問題，要編制特殊的預防措施。 ? （ 2）重要材料、設(shè)備的質(zhì)量監(jiān)控： ? 由于許多重要的材料、設(shè)備均為甲供，因此必須嚴格審核招標文件和合同條款。 ? （ 4）嚴格中間驗收： ? 在需要進行中間驗收的分部工程完工后，項目部按照有關(guān)施工中間驗收控制程序的規(guī)定核查質(zhì)量并組織驗收。 ? （ 2）客戶敏感的質(zhì)量問題通常包括： ? 防水工程、屋面工程、抹灰工程、門窗工程、凈空凈高、管材閥門、電氣安裝等等。 五、 質(zhì)量管理 工程巡查管理 ? （ 1）巡查計劃： ? 根據(jù)各個項目的工程特點編制 《 項目巡查計劃 》 ，明確工程各階段巡查的主要內(nèi)容和關(guān)鍵控制點。 《 隱蔽工程驗收規(guī)范 》 94 五、 質(zhì)量管理 物業(yè)接管驗收 ? 為了保證工程質(zhì)量，有條件的項目，應(yīng)該在客戶入住前，由物業(yè)公司組織物業(yè)接管驗收，保證將客戶敏感的質(zhì)量問題基本消滅在客戶入住前。 ? （ 4）在發(fā)生現(xiàn)場簽證時，項目部要協(xié)同監(jiān)理單位積極協(xié)調(diào)施 ? 工單位，要求其盡快確認變更內(nèi)容和變更結(jié)算金額，保證變更內(nèi)容盡快實施，不能影響施工進度；同時遵守公司的月結(jié)制度，保證動態(tài)成本的真實可靠。 《 建設(shè)工程委托監(jiān)理合同 》 《 監(jiān)理管理措施及考核辦法 》 107 七 、對監(jiān)理單位的管理 對監(jiān)理工程師的資格審查 ? 項目部應(yīng)對監(jiān)理單位派出的監(jiān)理工程師進行資格審查，核對監(jiān)理人員數(shù)量、資格證書是否與監(jiān)理合同的規(guī)定相一致、是否具備資格、工作人員數(shù)量是否足夠等。對于其中存在的問題以及項目部平時巡視所發(fā)現(xiàn)的問題，應(yīng)要求監(jiān)理單位敦促施工單位予以整改，并將整改結(jié)果再上報項目部核實。 112 七 、對監(jiān)理單位的管理 承包商之間的關(guān)系協(xié)調(diào) ? 各承包商之間的相互進度配合、成品與半成品的相互保護等易發(fā)生矛盾的地方，原則上由監(jiān)理單位負責解決。 ? （ 2）督促監(jiān)理公司編制反索賠的方案及措施建議。對于存在的嚴重隱患要以 《 整改通知單 》 的形式責令施工單位限期整改，并負責驗證和封閉。 ? （ 5）竣工資料移交： ? 移交竣工資料一套給物業(yè)公司，其中有關(guān)設(shè)備的資料必須十分齊全，竣工圖中的設(shè)計變更必須詳實，有關(guān)戶內(nèi)管線的走線必須繪制竣工圖。 《 安全文明施工管理流程 》 122 工程管理操作指引 操作指引目錄 工程前期各階段的管理 1 施工準備階段的管理 2 進度管理 3 技術(shù)管理 4 質(zhì)量管理 5 成本管理 6 保修期內(nèi)的維修 11 工程物業(yè)移交 10 項目工程后評估 12 對監(jiān)理單位的管理 7 檔案文件管理 8 安全文明施工管理 9 123 十、 工程物業(yè)移交 1）工程移交原則上應(yīng)具備的條件 工 程 物 業(yè) 移 交 2）工程移交物業(yè)公司的程序 124 十 、工程物業(yè)移交 工程移交原則上應(yīng)具備的條件 ? （ 1）建設(shè)工程已通過竣工驗收； ? （ 2）承包商已將竣工驗收中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題全部整改完畢，設(shè)工程已移 ? 交項目部； ? （ 3）建設(shè)工程竣工資料基本齊全。工程初驗后督促監(jiān)理單位提交監(jiān)理檔案資料，由監(jiān)理單位檢查施工單位的竣工資料，協(xié)助整個竣工資料驗收工作。項目部可以通過召開協(xié)調(diào)會等方式來協(xié)調(diào)各承包商之間、承包商與監(jiān)理單位之間以及項目部與監(jiān)理單位之間的關(guān)系。必要時，項目部也可以組織監(jiān)理單位和施工單位召開質(zhì)量專題會議。 108 七、 對監(jiān)理單位的管理 監(jiān)理單位監(jiān)理行為的監(jiān)