【正文】 管理 9 工程物業(yè)移交 10 項目工程后評估 12 97 六 、成本管理 2)合同外增量成本管理 1)工程款支付管理 4)特急零星工程的管理 成本管 理 3)現(xiàn)場簽證的管理 5)索賠與反索賠 98 六、 成本管理 工程款支付管理 ? 項目部根據(jù)公司付款程序 ,按照合同的約定，負責工程進度款的初審 ,注意各項扣款的及時執(zhí)行；在工程快結(jié)束時注意規(guī)避超付的風險。 92 五、 質(zhì)量管理 事后 控制 續(xù) ? （ 2）工程驗收內(nèi)容： ? 包括分部、分項工程驗收，隱蔽工程驗收，基礎(chǔ)工程驗收、結(jié)構(gòu)工程驗收，分包商工程驗收以及各種專項驗收。 ? （ 3）巡查報告： ? 巡查后，責任人要根據(jù)巡視情況提交書面 《 巡查報告 》 ，并由項目負責人簽字確認。通過對上千次客戶投訴的質(zhì)量問題分類，將客戶投訴最集中的 10類問題作為 A類問題，客戶投訴不集中的 17類問題作為 B類問題，客戶很少提及的其余問題作為 C類問題。同時，監(jiān)理單位和施工單位必須高度重視。這些問題常常嚴重影響房屋的使用功能和觀感。 86 五、 質(zhì)量管理 過程監(jiān)控 續(xù) ? （ 5）質(zhì)量事故處理 ? 施工單位出現(xiàn)質(zhì)量事故，應在第一時間通知監(jiān)理單位，并立即組織事故處理。工程質(zhì)量檢查情況如實記錄在監(jiān)理單位相應的質(zhì)量保證表格上，由項目部工程師簽字認可。項目部對所有進場材料需根據(jù)規(guī)范要求查看材料設備的準用證、合格證、檢驗報告，監(jiān)理單位對于部分材料必須進行有見證送檢，未經(jīng)檢查合格的材料不得使用。 《 材料設備選型選樣管理流程 》 《 樣板引路和封樣驗收管理規(guī)范 》 。 ? （ 3）審核質(zhì)量保證措施： ? 根據(jù)合同要求，與監(jiān)理單位對施工單位的施工組織設計、 ? 施工方案中有關(guān)質(zhì)量保證措施進行審核。 《 工程管理指導書 》 應提出一整套工程質(zhì)量目標體系，明確質(zhì)量控制要點和質(zhì)量標準，并由施工單位在施工組織設計中進行完善，提出保證措施；在施工過程中，項目部督促監(jiān)理單位和施工單位嚴格履約實現(xiàn)質(zhì)量目標。施工單位按監(jiān)理單位和項目部審批過的施工方案進行施工，監(jiān)理單位負責檢查，項目部進行監(jiān)督。每月與監(jiān)理、施工單位核對施工圖紙的變更標識情況，督促監(jiān)理和施工單位及時做好施工圖紙變更標識。任何口頭指令或電話聯(lián)系后都要補辦公司或設計院正式發(fā)出的書面變更通知。項目部將上述問題匯總后，再以公司部門工作聯(lián)系單或 《 圖紙會審紀要 》 的形式督促設計管理部門或設計院解決。 – （ 5）每次評審結(jié)束后，主持部門應形成 《 圖紙評審紀要 》 ，由到會的各單位審核無誤后簽字蓋章確認，并作為設計補充文件及有效的結(jié)算文件。主要審核施工圖與建筑方案的關(guān)系是否一致、施工圖優(yōu)化的可行性以及設計成果是否滿足設計任務書中的要求，設計造價是否滿足成本限額等。一般來說，項目部圖紙至少應有 2份。 《 工程管理月報（樣本） 》 67 三、進度管理 工程配套計劃的編制管理 ? 在編制項目施工總進度計劃時，項目部同時向公司相關(guān)部門提出工程各項配套計劃的時間節(jié)點要求， 包括施工圖紙交付計劃、甲供材料設備進場計劃、資金使用計劃、樣板確認計劃、乙供材限價計劃、總承包商和分包商施工單位、監(jiān)理單位的進場計劃等， 并分別抄送計劃管理部門、設計管理部門、成本管理部門、采購管理部門等，各部門根據(jù)項目時間要求和工作本身周期編制部門工作計劃。若調(diào)整，項目部需提交調(diào)整方案，報重大事項評審小組審批通過，各配套計劃也要作相應的調(diào)整。關(guān)鍵線路上的關(guān)鍵點可另行編制詳細計劃以便更好地組織和監(jiān)控施工。施工組織設計的基本內(nèi)容應滿足甲方提出的要求，對甲方提出的工程重點、難點，質(zhì)量標準、進度節(jié)點要求必須有明確、可靠的保證措施， 58 二、 施工準備階段的管理 施工組織設計審查 續(xù) ? 其內(nèi)容應包括： – （ 1）施工組織設計依據(jù)； – （ 2）管理架構(gòu)； – （ 3）進度計劃，詳細說明保證甲方提出的工程進度控制節(jié)點保證措施，分包商單位進場計劃、加工設備材料進場計劃、詳細的施工進度計劃（按施工網(wǎng)絡圖要求進行編制）； – （ 4）質(zhì)量保證措施，特別是 《 工程管理指導書 》 關(guān)于質(zhì)量要求的響應； – （ 5）技術(shù)措施、安全文明施工、施工方案，詳細敘述重要分部分項工程的施工技術(shù)方案（如如后澆帶、防水工程、大體積砼、轉(zhuǎn)換梁、坡屋面等）； – （ 6）現(xiàn)場布臵及機械狀況、人力資源配臵和材料保證措施并與施工進度計劃相匹配； – （ 7）成品保護措施及應急預案等。 《 供方實地考察評價表（工程類類） 》 53 二、 施工準備階段的管理 采購招標 續(xù) ? 甲供材料設備類招投標 – （ 1）項目部根據(jù)項目工程管理組織設計中確定的甲供材料設備清單，向采購管理部門提出材料設備的數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)標準和進場時間要求； – （ 2）參與招標文件的編制，從技術(shù)、施工、質(zhì)量、管理、服務配合等方面提出具體要求，并最終作為合同的附件； – （ 3）參與合同的編制，重點是協(xié)同合同管理部門將上述技術(shù)條件和要求與合同付款條件緊密結(jié)合，以便于管理和控制； – （ 4）參與投標單位資格預審； 54 二、 施工準備階段的管理 采購招投標 續(xù) ? 甲供材料設備類招投標 – （ 5）參與投標單位的考察，重點是同類型設備材料使用過的項目，生產(chǎn)廠家的生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)設備、質(zhì)量標準和質(zhì)量保證措施及售后服務措施等； – （ 6）參與投標文件的評審，標書的評標和合同談判，重點是投標單位是否滿足所提要求并有可靠和完善的管理及技術(shù)保證措施； – （ 7）對本部門員工及相關(guān)合作單位進行合同交底，進一步說明公司關(guān)注的重點和要求； – （ 8）合同的執(zhí)行。 ? （ 3）項目部成立后，將負責公司制定的項目開發(fā)計劃的執(zhí)行，重點是督促、協(xié)調(diào)各部門完成各專項配合工作，全面負責 現(xiàn)場的工程管理工作； ? （ 4）工程管理部門負責工程管理流程的完善，工程管理標準的制定（管理制度、質(zhì)量要點及完成標準、進度要求、成本要求、現(xiàn)場文明施工要求等）并檢查項目部的實施和落實情況，同時提供施工技術(shù)支持和服務。 42 一、 工程前期各階段的管理 項目開發(fā)計劃及配套計劃的編制 ? （ 1）在項目方案設計階段，討論并確定項目分期開發(fā)的劃分，進而確定每一期施工標段的劃分； ? （ 2）協(xié)助計劃管理部門確定項目開發(fā)計劃的關(guān)鍵控制點，包括產(chǎn)品建議書、設計節(jié)點、造價標準的確立、開工許可證、開工、銷售許可證（開盤）、銷售節(jié)點、主體封頂、室外工程、綜合驗收及入住等關(guān)鍵性節(jié)點； ? （ 3）參與項目開發(fā)計劃的編制，負責項目工程計劃的編制，重點是各期、各施工標段、各棟號等的開工、銷售許可證形象進度要求（開盤）、銷售節(jié)點、主體封頂、分項工程的開竣工、室外各項工程開竣工、分項驗收、綜合驗收等重點工作的時間節(jié)點要求； 43 一 、工程前期各階段的管理 項目開發(fā)計劃及配套計劃的編制 續(xù) ? （ 4）根據(jù)項目工程計劃，編制工程資金使用計劃，同時編制工程配套計劃，提供給相關(guān)部門，包括圖紙計劃、總分包商、監(jiān)理單位進場計劃、甲供材料設備進場計劃、工程樣板計劃； ? （ 5）參與編制項目工程類投入的目標成本計劃； ? （ 6）協(xié)助計劃管理部門完善項目開發(fā)計劃，使之與設計計劃、報批報建計劃、工程計劃、成本計劃、銷售計劃、資金計劃、管理計劃相匹配、統(tǒng)一；工程管理部門負責項目開發(fā)計劃的執(zhí)行； ? （ 7）計劃管理部門根據(jù)項目開發(fā)計劃確定年度經(jīng)營計劃指標，工程管理部門（項目部）負責工程類指標的實施和實現(xiàn)。 ? 具體工作有 : – 了解地上障礙物狀況：包括宗地內(nèi)是否有水渠、較深的溝壑（小峽谷）、池塘及高壓線等對開發(fā)有較大影響的因素； – 了解地下障礙物狀況：包括管線、地下電纜、暗渠、地上建筑物原有樁基及地下建筑 結(jié)構(gòu)等； – 了解地質(zhì)條件：包括土地結(jié)構(gòu)、承載力、地下水位和抗震性要求等； – 協(xié)助了解市政配套條件，包括道路、給水、排水、供電、供暖、燃氣、通訊等； – 協(xié)助進行規(guī)劃設計的分析，提供工程施工的計劃。 30 我們是誰？ ? 角色二 :工程管理標準的制定與檢查者 ? ● 體現(xiàn)和統(tǒng)一公司對于工程的要求 ? ● 避免甲方工程師 ? 監(jiān)理單位 ? 總分包單位 ? 各自按自己的經(jīng)驗和標準進行工作，造成現(xiàn)場的管理混亂和無序。 為什么設計中有這么大的浪費？ 23 目標成本確立 (建設前期 ) 動態(tài)成本控制 (建設過程 ) 項目決策 項目策劃 設計管理 工程管理 銷售管理 物業(yè)移交 結(jié)算決算 項目決算 (建設后期 ) 土地成本 建筑工程費 開發(fā)前期費 安裝工程費 社區(qū)管網(wǎng)費 室外環(huán)境費 社區(qū)配套費 開發(fā)間接費 期間費用 目標成本 責任成本 責任成本考核 項目決算 成本后評估 工程結(jié)算 創(chuàng)新點 ： 建立全程全員成本管理系統(tǒng) 市場倒推式的造價定位方法 合約規(guī)劃 24 項目決策 項目策劃 規(guī)劃設計 土地版成本測算 定位版成本測算 方案版成本概算 施工圖版成本測算 初步設計 施工圖設計 造價成本 項目成本 土地成本 成本控制指導書 項目獲取 成本建議 成本建議 建設前期成本管理：確立造價成本 (市場倒推法 ) 優(yōu)化評審 優(yōu)化評審 25 前期管理 工程管理 銷售管理 物業(yè)移交 建設過程成本管理：動態(tài)成本的控制 成本控制指導書 工程采購 設計變更 甲供材采購 現(xiàn)場簽證 進度款支付 銷售費用 銷售設施費 客戶服務費 項目決算 責任成本考核 成本后評估 動態(tài)成本控制 期間管理 管理費用 財務費用 稅務管理 報建費用 勘查設計費 三通一平費 項目決算 工程結(jié)算 26 創(chuàng)新成本管理的關(guān)鍵點 ? 用市場倒推法確定造價標準，并指導設計工作 ? 先算后花，確定成本結(jié)構(gòu)，建立目標成本系統(tǒng) ? 建立合約規(guī)劃指導采購工作 ?為每個目標成本確定責任部門或責任人 ? 建立成本動態(tài)分析與控制機制 ? 將超支的成本消化在項目運作的過程中，不要等秋后算賬 ? 嚴格成本考核，使成本控制成為每個員工的責任 27 我們是誰？ 甲方不會做甲方，常常是甲方工程管理的最大尷尬。 計劃管理是精細化管理的手段與保證 13 14 很多開發(fā)商總是抱怨 “ 計劃趕不上變化 ” ，因而放棄了計劃管理。 目標管理的基礎(chǔ) 大部分開發(fā)企業(yè)仍沒有擺脫人盯人的原始管理方式，既使管理人員勞累不堪，也使管理顧此失彼。 ? 很多房地產(chǎn)公司有計劃 ，但沒有計劃管理，更不系統(tǒng)。 怎么解決這些問題？ 用結(jié)果為導向的管理架構(gòu)，取代分工為基礎(chǔ) 的管理架構(gòu) ?；诖死斫?，我們研發(fā)了 以管控連、價值鏈和供應鏈為三條主線的房地產(chǎn)企業(yè)操作系統(tǒng) 。 2023年達到 4%。 一個企業(yè)的運作依賴于個人素質(zhì)而不是企業(yè)整體素質(zhì)時，它就缺失一種發(fā)展的基礎(chǔ)。 創(chuàng)建并 完善企業(yè)的操作系統(tǒng) 3 案例： 萬科的兩次擴張： 萬科歷史上有過兩次擴展，結(jié)果大相徑庭。從某個專業(yè)或流程去理解房地產(chǎn)開發(fā)，無異于 盲人摸象。流程解決局部運行問題，系統(tǒng)才能解決整體運作問題。 任金鴻 8月 12日 工程、設計、招采、成本宣講 1 2 房地產(chǎn)開發(fā)不是高科技行業(yè)，但卻是一個非常復雜的系統(tǒng)。 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的運作問題，主要是由于缺乏系統(tǒng)的管理角度，從而在系統(tǒng)層面出了問題，這樣就需要我們用資源的優(yōu)化組合、配合、協(xié)調(diào)和銜接等系統(tǒng)手段解決。 這是實現(xiàn)精細化管理的基礎(chǔ) 房地產(chǎn)企業(yè)本質(zhì)上不是做專業(yè)技術(shù)工作的，它是各專業(yè)資源的系統(tǒng)集合者。 差距就在系統(tǒng)集合能力上。原因是什么？不是沒有好項目，不是沒有市場機會，而是專業(yè)化管理跟不上。 在 第二次 擴張中，萬科的全國市場占有率順利提升： 2023年為 %、 2023年為 %、在 2023年為 %， 2023年提升到 %。 4 作為一個復雜的系統(tǒng)，房地產(chǎn)開發(fā)需要各專業(yè)的有效鏈接和配合。 房地產(chǎn)企業(yè)的管理架