【正文】 所有的資源與能力集中于單一領(lǐng)域，企業(yè)經(jīng)營缺乏靈活性，市場風(fēng)險大。 （ 2） 市場開發(fā)戰(zhàn)略 指用老產(chǎn)品去開辟新市場的戰(zhàn)略 。 4． 清算戰(zhàn)略 是賣掉其資產(chǎn)或終止整個企業(yè)的運行（ 終止企業(yè)的存在 ） 。 二、調(diào)整戰(zhàn)略 ? 指企業(yè)經(jīng)營由危機狀況轉(zhuǎn)變?yōu)檎顟B(tài)的戰(zhàn)略 ， 其重點是改善經(jīng)營效益 。戰(zhàn)略核心是通過緊縮擺脫困境。 戰(zhàn)略核心是通過企業(yè)的競爭優(yōu)勢謀求企業(yè)的發(fā)展壯大 。 ? 表現(xiàn)：企業(yè)的經(jīng)營方向、產(chǎn)品、市場領(lǐng)域、產(chǎn)銷規(guī)模、市場地位都大致不變或增長幅度較?。ɑ驕p少）。 ? 特征：不改變現(xiàn)有的經(jīng)營范圍和規(guī)模，戰(zhàn)略核心是提高現(xiàn)有條件下的經(jīng)濟效益。 ? 表現(xiàn)：更高的銷售額 、 更多的雇員和更大的市場份額 。 是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略，其目的是“以退為進”，是“退一步，進兩步”的緩兵之計。 在企業(yè)經(jīng)營充滿了問題 ， 但還不是很嚴(yán)重的情況下 ， 采用這種戰(zhàn)略是適宜的 。 企業(yè)在確實無救情況下才采取的一種戰(zhàn)略 。 （ 3） 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 指以開發(fā)新產(chǎn)品或改進老產(chǎn)品的辦法，擴大產(chǎn)品在老市場上的銷售量。 例如：一旦行業(yè)前景變差或者環(huán)境惡化，企業(yè)所擁有的單一優(yōu)勢喪失，就有可能陷入毫無退路的困境。 后來西蒙發(fā)現(xiàn)：德國出口最堅強的支柱在于德國的優(yōu)秀中小企業(yè) ， 尤其是那些在各自的市場領(lǐng)域里面居于世界領(lǐng)先地位的中小企業(yè) 。 尋覓中國版的 “ 隱形冠軍 ” ： ? 以市場占有率衡量 ， 它們至少是中國市場的老大或者老二； ? 年銷售額一般不超過 10億元人民幣； ? 公眾知名度比較低； ? 民營企業(yè)為主 在隨后兩年多的時間里，通過各種可能的信息渠道，學(xué)者們找到了大約 100家這樣的公司：明珠星，全球最大的石英鐘制造企業(yè)；飛鷹，全球最大的專業(yè)賽艇生產(chǎn)商；珠江鋼琴，全球最大的鋼琴生產(chǎn)企業(yè)；圣雅倫，全球第三、中國第一的美妝工具制造商；德生，全球最大的收音機生產(chǎn)企業(yè)之一，樂美文具，中國最大的中性筆生產(chǎn)商； 亞太電效，中國節(jié)電產(chǎn)品和服務(wù)市場的開創(chuàng)者，最大的供應(yīng)商；金風(fēng)，中國最大的風(fēng)力發(fā)電設(shè)備供應(yīng)商 …… 所有這些企業(yè)，都是市場地位非常強大的公司，是踏踏實實 “ 能賺錢 ” 的公司，而且相對于中國民營經(jīng)濟的歷史來講，也是相當(dāng)長命的公司。 簡單的說 ， 它們的目標(biāo)就是要做 “ 小池塘里的大魚 ” ? 集中一切資源 、 時間和精力來耕耘一個狹窄市場的公司顯然比那些三心二意的同行們更有希望成為行業(yè)的冠軍公司 ， 而冠軍企業(yè)往往具有影響或者制訂行業(yè)規(guī)則的能力和回避價格競爭的地位 ， 可以長期保有較高的利潤率 。 格力電器與家樂福中國總部正式簽定協(xié)議 ， 2023年初至 2023年 4月期間 ， 家樂福在中國大陸新開張的所有門店 ， 其辦公區(qū)將全部采用格力中央空調(diào) 。 ? 該戰(zhàn)略是 — 個非常重要的企業(yè)成長戰(zhàn)略 二、縱向一體化戰(zhàn)略 縱向一體化與資源外取 —— 兩種完全相反的選擇 任何產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)都涉及到相當(dāng)多的活動 。 1995年 7月 ， 美國迪斯尼公司宣布以 190億美元并購美國廣播公司 （ ABC） 的母公司 ， 成為當(dāng)時全球最大的娛樂公司 。 縱向一體化的戰(zhàn)略收益和風(fēng)險 企業(yè)推行“縱向一體化”的目的 ? 加強企業(yè)對原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程的控制，使企業(yè)能在市場競爭中掌握主動； ? 增加各個業(yè)務(wù)活動階段的利潤。 內(nèi)部交易減弱激勵 。 因為會損失規(guī)模經(jīng)濟 ， 內(nèi)部供應(yīng)商的生產(chǎn)能力會過剩 。 ? 如 1991年 12月 IBM重組 。 縱向一體化戰(zhàn)略的評價 (1)增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān) (2)承擔(dān)喪失市場時機的風(fēng)險 (3)迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動 案例分析 1996年 ， 某顧問機構(gòu)指出 ， 通用汽車公司死抱著縱向管理思想不放 ， 為它自己的公司生產(chǎn) 70%的零部件 ， 而福特公司只有 50%， 克萊斯勒只有 30%。至于生產(chǎn)，只抓關(guān)鍵零部件的制造，甚至全部委托其他企業(yè)加工。 ? 虛擬經(jīng)營 三、多元化戰(zhàn)略 ? 70年代興盛 又叫多元化經(jīng)營或多角化經(jīng)營 ， 最初是由著名戰(zhàn)略學(xué)家安索夫在 20世紀(jì) 50年代提出來的 ， 70年代曾風(fēng)靡一時 ， 各國企業(yè)都爭先恐后地采用這一戰(zhàn)略 。 謹(jǐn)慎面對企業(yè)多元化戰(zhàn)略 2023年，中國的許多家電企業(yè)都像串通好了一般，紛紛揚言欲加入造車行列，美的、格林柯爾、奧克斯、夏新、波導(dǎo)等等一個個企業(yè)的名字相繼跳入眾人視野。 005年初 ， 夏新電子也退出汽車業(yè) ， 此前其與南汽在南京組建合資企業(yè) ， 接手南京君達(dá) SUV制造廠 ，但夏新一直沒有投入資金 。 ” 家電業(yè)著名專家羅清啟分析說 ， “ 我們的家電企業(yè)更像是一個浮躁的投機商人 ， 什么好賣就賣什么 ， 而缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略 。 003年家電造車聲勢浩大之時非常盛行一句話：“ 傻子都知道造車 ” ， 當(dāng)時誰都認(rèn)為造車賺大錢 ， 誰都希望借造車大賺一把 。 因此 ， 春蘭 “ 相中 ” 了汽車 ， 并于當(dāng)年斥 資收購了南京東風(fēng)汽車公司 ， 組建了春蘭汽車 。 該公司 07年虧損 ， 08年 1至 6月再度虧損 ，由此不得不黯然謝幕 ， 春蘭宣布退出其堅守 11年的汽車行業(yè) 。 （一）多 元 化戰(zhàn)略的含義 、分類 含義 產(chǎn)品 /業(yè)務(wù)涉及多個領(lǐng)域 ? 是指企業(yè)同時生產(chǎn)和提供兩種或兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。 首鋼經(jīng)營范圍涉及鋼鐵、電子、船運、金融、機械等行業(yè)。這是中國白酒行業(yè)“老大” —— 五糧液集團繼進入制藥、酒精、果酒、塑膠加工、模具制造、印務(wù)、電子器材、運輸、外貿(mào)、汽車等市場后，多元化經(jīng)營的又一新嘗試。接著，以米勒啤酒為基礎(chǔ)。 外部誘因 （ 2） 高度的市場集中度 ? 少數(shù)企業(yè)具有絕對優(yōu)勢 其他企業(yè)面臨較大的成長阻力 可能同時都開展多樣化經(jīng)營 （ 3） 市場需求的多樣性和不確定性 ? 單一市場風(fēng)險較大 ， 多樣性則提供了機會 ? 減少經(jīng)營風(fēng)險 (二）采用多樣化的動機 （ 4） 擺脫反托拉斯法 /反壟斷法的約束 防止過度的產(chǎn)業(yè)集中 ? 企業(yè)則被迫改變成長方向 多角化的內(nèi)部誘因 （ 1） 充分利用剩余資源 /核心能力 ， 獲取范圍經(jīng)濟 ， 進一步擴展能力和優(yōu)勢地位 范圍經(jīng)濟是指由于企業(yè)經(jīng)營范圍的擴大而帶來的經(jīng)濟性 (聯(lián)合生產(chǎn)的成本小于單獨生產(chǎn)成本之和 )。 多角化的內(nèi)部誘因 （ 2） 目標(biāo)遠(yuǎn)大 現(xiàn)有經(jīng)營模式不足以實現(xiàn)目標(biāo) 挑戰(zhàn)自我 ， 二次創(chuàng)業(yè) 多角化的個人動機 ? 個人薪資可能隨企業(yè)規(guī)模擴大而上升 ? 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)個人的成就感 ? 個人對企業(yè)的控制力 （三）多 元 化戰(zhàn)略的利益和成本 多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略利益 (1)實現(xiàn)范圍經(jīng)濟 (2)分散經(jīng)營風(fēng)險 (3)增強競爭力 20世紀(jì) 90年代初百事的產(chǎn)品與服務(wù)五花八門，涉及飲料、食品、運動用品、貨物運輸和建筑工程等。 (2)加大管理難度。 （三）多 元 化戰(zhàn)略的利益和成本 (4)加劇人才缺口 （ 5） 增大競爭對手的數(shù)量和攻擊強度 （ 6）定位不明顯，認(rèn)知迷失 多角化的風(fēng)險：比想象的要糟 案例 充分利用資源 ？ 寶潔 ， 營銷大師 ， 1981年推廣一種桔汁 ， 92年停止 ， 2億美元安葬費 春都的多元化 1987年 8月，第一根命名為“春都”的火腿腸在洛陽誕生。 正是春都的這種多元化戰(zhàn)略使其走向了沒落。 春都的多元化 多元化戰(zhàn)略的一個主要的目的是為了加強企業(yè)的核心能力，從而提高企業(yè)的核心競爭力。一個喪失了核心能力的企業(yè)，在市場上就不會再有競爭力，所以春都即使在其原來的主業(yè)經(jīng)營上，也是節(jié)節(jié)敗退，最終從市場上消失了。在 1950年， 《 財富 》 雜志所列的美國500強工業(yè)企業(yè)中，只有 %企業(yè)多元化經(jīng)營的收入超過總收入的 25%，到 19