【正文】 74年，這個(gè)比例增加到 63%；與此對(duì)應(yīng)的單一或主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)公司的比例下降到 37%。 從 20世紀(jì) 70年代后期開(kāi)始，特別是在 80年代中期，一個(gè)顯著的趨勢(shì)是許多企業(yè)重新集中于核心業(yè)務(wù)，而將與核心業(yè)務(wù)非相關(guān)的經(jīng)營(yíng)單位剝離出去，從 1981年到 1987年，幾乎 50%的500強(qiáng)企業(yè)重新集聚它們的核心業(yè)務(wù)，結(jié)果，到 1988年，單一或具有主導(dǎo)業(yè)務(wù)的企業(yè)占 53%。 有人把美國(guó) 80年代興起的 “ 歸核化 ” 浪潮作為論據(jù) ， 來(lái)證明自己的反對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)這個(gè)觀點(diǎn) 。 Ｇ E多元化戰(zhàn)略的成功經(jīng)驗(yàn) 幾乎所有優(yōu)秀的中國(guó)公司都或多或少地進(jìn)行著多元化的努力 ， 而幾乎所有優(yōu)秀公司的危機(jī)與衰亡都與公司的多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略有關(guān) 。 Ｇ E多元化戰(zhàn)略的成功經(jīng)驗(yàn) 學(xué) GE走多元化道路是可以走通的 ， 但前提是真正懂得 GE多元化道路背后的真正支撐點(diǎn) ，否則還是去學(xué)諾基亞 ， 老老實(shí)實(shí)走專業(yè)化道路 。譬如， GE擁有“活化”組織結(jié)構(gòu)層級(jí)與激發(fā)組織創(chuàng)新、將業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)與變革思想融為一個(gè)整體的綜合能力，從而保證了多元化背后的持續(xù)支撐動(dòng)力。譬如，GE遵守 GE GE恐怕是全世界對(duì)員工職業(yè)道德要求最嚴(yán)的公司之一。 什么是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) ﹖ 如果把一個(gè)公司看作為一部機(jī)器 ， 把公司的所有業(yè)務(wù)流程用 112月時(shí)間來(lái)編排 ， 每個(gè)月應(yīng)該做些什么 ， 到哪個(gè)月應(yīng)該達(dá)到什么效果 ， 取得多少成績(jī) ， 這就是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) 。 多元化經(jīng)營(yíng)的成功率與各 “ 元 ” 之間在技術(shù) 、生產(chǎn) 、 銷售 、 采購(gòu)等要素上的相關(guān)性正相關(guān) 。但隨后的整合過(guò)程卻頗費(fèi)周折，各業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同不僅有正效應(yīng)，而且存在負(fù)效應(yīng)。 (二 )利弊兼收之后，回歸主業(yè) 百事的飲料在 1996年美國(guó)市場(chǎng)的占有率落后于可口可樂(lè) 11個(gè)百分點(diǎn)，是 20年來(lái)差距最大的一次。百事的高速發(fā)展得益于關(guān)聯(lián)性多元化，但發(fā)展之后協(xié)同的負(fù)效應(yīng)也逐漸顯現(xiàn)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取了更為有效的戰(zhàn)略措施。百事飲料主業(yè)資金投入不足，而可口可樂(lè)全力投入飲料業(yè)：對(duì)世界各地的瓶裝廠進(jìn)行參股或控股，或是以契約聯(lián)結(jié)與實(shí)力強(qiáng)大的瓶裝廠構(gòu)成戰(zhàn)略聯(lián)盟；在零售方面建立了規(guī)模龐大的自動(dòng)售賣機(jī)系統(tǒng)；與重要零售商結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟，如麥當(dāng)勞、迪斯尼等：購(gòu)并軟飲料和酒精飲料企業(yè)。例如 1999年可口可樂(lè)發(fā)生飲用中毒事件，市場(chǎng)人士批評(píng)恩里科反應(yīng)遲鈍，未能利用此事促進(jìn)百事的進(jìn)一步發(fā)展。此舉使百事 1991年失去了漢堡王公司和溫迪公司的業(yè)務(wù)。與百事的多元化戰(zhàn)略相比，它們購(gòu)并的業(yè)務(wù)與企業(yè)主業(yè)更加關(guān)聯(lián)，可共享的資源與活動(dòng)較為廣泛，資源使用比較集中。 ? 優(yōu)點(diǎn) 風(fēng)險(xiǎn)小 積累學(xué)習(xí)能力 ? 缺點(diǎn) 發(fā)展緩慢，可能錯(cuò)過(guò)發(fā)展機(jī)遇 二、購(gòu)并 （一）購(gòu)并的方式、類型 購(gòu)并的概念： 一家企業(yè)通過(guò)購(gòu)買另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán) ， 從而達(dá)到控制和影響被購(gòu)并企業(yè)的目的 。 (2)縱向并購(gòu) 。 指處于不同產(chǎn)業(yè)部門 、 不同市場(chǎng) ， 且這些產(chǎn)業(yè)部門之間沒(méi)有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的并購(gòu) 。 (二）購(gòu)并的動(dòng)因 實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng) 加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制能力 獲取價(jià)值被低估的公司 避稅 （三）購(gòu)并存在的缺點(diǎn) 收購(gòu)成本太高 不必要的附屬業(yè)務(wù) 整合困難 負(fù)債過(guò)大或過(guò)度 過(guò)度多元化 經(jīng)理過(guò)分關(guān)注購(gòu)并業(yè)務(wù) (四 )企業(yè)并購(gòu)應(yīng)注意的問(wèn)題 (1)在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司 (2)并購(gòu)前應(yīng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)審查 (3)合理估計(jì)自身的實(shí)力 (4)并購(gòu)后對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速有效的整合 三、合資經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略組合 較大型的企業(yè)，擁有較多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，可能分布在不同的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)群中，外界環(huán)境和資源條件不完全相同，需采用混合型戰(zhàn)略。 :41:4422:41Mar2317Mar23 1故人江海別，幾度隔山川。 2023年 3月 下午 10時(shí) 41分 :41March 17, 2023 1行動(dòng)出成果，工作出財(cái)富。 22:41:4422:41:4422:413/17/2023 10:41:44 PM 1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。 2023年 3月 17日星期五 下午 10時(shí) 41分 44秒 22:41: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 , March 17, 2023 閱讀一切好書(shū)如同和過(guò)去最杰出的人談話。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。 2023年 3月 17日星期五 10時(shí) 41分 44秒 22:41:4417 March 2023 1一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。 2023年 3月 17日星期五 下午 10時(shí) 41分 44秒 22:41: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過(guò)于提升自我。 :41:4422:41Mar2317Mar23 1越是無(wú)能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。 2023年 3月 17日星期五 10時(shí) 41分 44秒 22:41:4417 March 2023 1空山新雨后，天氣晚來(lái)秋。 22:41:4422:41:4422:41Friday, March 17, 2023 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 下午 10時(shí) 41分 44秒 下午 10時(shí) 41分 22:41: 沒(méi)有失敗，只有暫時(shí)停止成功！。 :41:4422:41:44March 17, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國(guó)見(jiàn)青山。 , March 17, 2023 雨中黃葉樹(shù)，燈下白頭人。 (2)降低市場(chǎng)進(jìn)入壁壘。 其實(shí)質(zhì)是通過(guò)并購(gòu) ， 實(shí)現(xiàn)縱向一體化 。 指處于相同行業(yè) 、 生產(chǎn)同類產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝相近的企業(yè)之間的并購(gòu) 。同樣是為了增加零售點(diǎn)，可口可樂(lè)代價(jià)小，專業(yè)化程度高，經(jīng)營(yíng)靈活。 百事快餐業(yè)務(wù)的迅速膨脹使百事集團(tuán)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性改變，原來(lái)的核心業(yè)務(wù) —— 可樂(lè)制造只占總業(yè)務(wù)量的 35％，原先擁有和潛在的飲料業(yè)務(wù)核心能力隨著快餐業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大和被重視而遭到不斷削弱。百事進(jìn)軍快餐業(yè)是為了借助快餐業(yè)廣泛的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，來(lái)促進(jìn)飲料的銷售，從而提高核心產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)借助飲料核心業(yè)務(wù)所提供的資金發(fā)展關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，但卻也使百事在多個(gè)領(lǐng)域增加競(jìng)爭(zhēng)壓力。快餐業(yè)與飲料業(yè)雖說(shuō)關(guān)聯(lián)性很高，但是經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、管理方式全然不同，領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力有一定局限性。快餐店在經(jīng)營(yíng)上需要大量固定資產(chǎn)投資和廣告宣傳，需要大量的資金投入。僅以炸雞快餐為例，在國(guó)際市場(chǎng)麥當(dāng)勞平均每天新開(kāi) 10家左右的新店，而肯德基平均每天才新開(kāi)一家。從 90年代開(kāi)始 ， 許多多元化的國(guó)際企業(yè)又紛紛剝離非核心業(yè)務(wù) ， 回歸主業(yè) 。 百事可樂(lè)的主業(yè)回歸 20世紀(jì) 70年代至 80年代是西方公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略，進(jìn)行跨國(guó)業(yè)務(wù)擴(kuò)張的高潮時(shí)期。 ? “大數(shù)法則” （五） 企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的成功法則 多元化經(jīng)營(yíng)的成功率與企業(yè)剩余資源擁有量正相關(guān) 。 答案是 GE精心構(gòu)造了以一年為一個(gè)循環(huán) 、 以一季度為一個(gè)小單元的“ 業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) ” ， 這一系統(tǒng)有兩大功能：第一 ， 它構(gòu)造了一個(gè)嚴(yán)密而有效的實(shí)施系統(tǒng) ， 保證總部制定的任何戰(zhàn)略舉措都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)；第二 ， 它是一個(gè)開(kāi)放的制度化平臺(tái) ， 來(lái)自 GE和各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo) 、 執(zhí)行經(jīng)理和員工 ， 都會(huì)在這樣一個(gè)制度化平臺(tái)上針對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)施情況 ， 對(duì)比差距 、 交流和分享成功的經(jīng)驗(yàn)和措施 。譬如 GE擁有著名的業(yè)務(wù)篩選模型， GE公司在80年代設(shè)定的遠(yuǎn)景是：“我們要在從事的每一個(gè)行業(yè)都成為第一名或者第二名，我們將通過(guò)革命性的變革，既具有大公司的強(qiáng)勢(shì)，又具有小公司的敏捷。 GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化 、 服務(wù)轉(zhuǎn)型 、 六西格瑪和電子商務(wù) ， 沒(méi)有一個(gè)是與具體的業(yè)務(wù)有關(guān)的 。 公正地看，多元化和專業(yè)化都有成功的可能： GE和諾基亞都是世界上最優(yōu)秀的公司， GE的道路是多元化，諾基亞的道路是專業(yè)化，而且是從多元化最后轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化。要選擇一個(gè)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)和合適的行業(yè)，不僅要靠經(jīng)理人的管理水平，還要靠企業(yè)內(nèi)部有效控制和協(xié)調(diào)機(jī)制。 事實(shí)上 ， 目前中國(guó)企業(yè)的多元化程度不是過(guò)高 ，而是過(guò)低 ， 這是與國(guó)外企業(yè)相比的一個(gè)結(jié)果 。 （四） 企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)踐 然而 20世紀(jì) 80年代以來(lái)，多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)開(kāi)始遇到問(wèn)題，核心競(jìng)爭(zhēng)力和主營(yíng)業(yè)務(wù)理論成為企業(yè)戰(zhàn)略理論的主流。 （四） 企業(yè)元樣化經(jīng)營(yíng)實(shí)踐 多元化戰(zhàn)略是 20世紀(jì) 60年代風(fēng)靡全球的企業(yè)