【正文】 略。 戰(zhàn)略能指導功能性的管理政策 功能性管理指產、銷、人、研發(fā)、財等管理領域，這些功能性的管理，要靠一個明確的戰(zhàn)略，使他們步調一致，相互呼應，戰(zhàn)略扮演著這項指導功能性政策的角色，透過戰(zhàn)略的指導性功能的作用，使組織中的每一個部門、每一個階層的每一項決策，都能維持一致，發(fā)揮整合效果。 生產性： （ 15）人均工資；（ 16）人均銷售收入。 ? 軍事學的第一原則：集中兵力 。 ? 軍事學的原則：根據自己的優(yōu)勢選擇作戰(zhàn)的地方 。 40 （七）時間原則 ? 我們通常高估一年能做到的事情，而低估十年能做成的事情 ? 實際上，十年我們幾乎可以做成任何事情，而一年內幾乎做不成任何事情。 ? 企業(yè)變革者往往在工作中尋求更好的做法，具有向現行制度與規(guī)則發(fā)起挑戰(zhàn)的勇氣和決心，他們能夠和善于主動突破陳規(guī)，不受傳統(tǒng)思維的約束。 ? 企業(yè)變革者一般都有超出一般水平的想象力，但是他們在工作中卻十分腳踏實地。 95年海爾銷售額為世界 500強最后一名的 1/18， 96年 1/12， 97年 1/6， 98年 1/4， 99年 1/3， 2023年 1/2， 2023年3/4。 ? 多元化發(fā)展階段 （ 19921998） 以無形資產盤活有形資產的著名的 “吃休克魚 ”戰(zhàn)略。 產業(yè)方向的轉移 由制造業(yè)向服務業(yè)轉移 。 82 人本管理坐標 文化 制度 海爾 文化與制度并重的人本 管理模式 管理模式線 管理定位點 管理定位點 管理定位點 83 發(fā)展 理念 營銷 理念 出口 理念 服務 理念 生存 理念 品牌 理念 質量 理念 競爭 理念 海爾 作風 海爾 精神 人才 理念 市場 理念 海爾 理念 海爾文化 物質層 制度層 觀念層 中國管理文化 美國企業(yè)文化 日本管理文化 海爾文化 觀念層： 海爾理念 （ 意識 ） 海爾精神 海爾目標 制度層 ： 制度 （ 保障 ） 規(guī)范 標準 物質層： 環(huán)境 （ 表象 ） 服飾 產品 服務 文體 84 171 海爾搭建國際化企業(yè)框架 ?海爾以本土化戰(zhàn)略搭建國際化企業(yè)框架，已在海外建成 13個工廠，2個工業(yè)園。正如英特爾葛洛夫所說： “ 在轉折點上，舊的戰(zhàn)略因被新的所代替，使企業(yè)能夠上升到新的高度 ” 。 ?海爾已實現五個 “全球化 ”:全球化采購、全球化設計、全球化制造、全球化營銷、全球化資本運作。 將企業(yè)的具體管理模式建立在與員工價值系統(tǒng)和企業(yè)目標系統(tǒng)相適應的基礎上。 海爾管理發(fā)展的五個階段 1. 由無序到有序（ 19841988） 2. 由有序到體系（ 19891990） 3. 由體系到高度（ 19901992） 4. 由高度到延伸（ 19921999） 5. 企業(yè)再造（ 1999至今） 海爾國際化戰(zhàn)略的三個方向轉移 管理方向的轉移： 由直線職能式組織結構歷經卓越流程再造向流程化管理轉移。 3. 松下等國際跨國公司連年虧損：繼 2023年出現虧損后， 2023年日本多家著名的跨國公司出現巨額虧損，松下 4310億日元，東芝 2540億日元，日立虧損4838億日元 ,富士通 3825億日元， NEC3120億日元，三菱 779億日元 010020030040050060070080096 97 89 99 0 1 2 海爾品牌價值 2023年評估為489億元 高基數、整體低迷、惡性競爭、對手強大等條件下的高速穩(wěn)定增長 77 海爾發(fā)展歷程與海爾管理創(chuàng)新 海爾戰(zhàn)略發(fā)展的三個階段： ? 名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段 （ 19841992） 通過做好每一件事，練好自己的內功，建立適合本企業(yè)特征的基礎管理模式，為企業(yè)擴張建立戰(zhàn)略基礎。案例 第五部分 73 張瑞敏的戰(zhàn)略管理能力解析 案例 ? 企業(yè)變革者是一個負責任的人，一個可以依賴的人，他們能夠對企業(yè)出現的各種問題提出適宜的解決辦法。 46 結構新思維 傳統(tǒng) 新思維 自上而下，控制命令結構，總部權利較大 權利下放到第一線的事業(yè)部，總部以風險投資管理者面貌出現 打擊對手才能獲勝 先協(xié)作，再競爭 大而全 外包，粘合企業(yè)專業(yè)功能 保持穩(wěn)定的組織結構 經營組織經常改變、重塑、重組 47 業(yè)務流程新思維 傳統(tǒng) 新思維 重視產品開發(fā)能力，以產品為導向 正確的技術用到正確的產品上，正確的時機推入市場，客戶關系管理和供應鏈集成成為重點 重視制造管理 重客戶管理 48 戰(zhàn)略指導下的業(yè)務流程再造 危機和愿景 企業(yè)戰(zhàn)略 分析、診斷并重新設計業(yè)務流 程 試點 與 切換 組織 結構 實施戰(zhàn)略 49 企業(yè)戰(zhàn)略思維選擇： 技術服從戰(zhàn)略 高潛力技術 (進行研究與開發(fā)，定期審評以決定繼續(xù)或停止 ) 戰(zhàn)略性技術 (迅速開發(fā)并投入應用 ) 支持性技術 (使用必要者，進行成本效益分析 ) 關鍵性技術 (維護 /改進效能 ) 對企業(yè)的重要程度 時效 長期 短期 低 高 50 戰(zhàn)略主持能力 第四部分 51 戰(zhàn)略主持人與管理者 戰(zhàn)略管理者與一般管理者的任務比較 戰(zhàn)略主持人 管理者 ? 描繪出公司的愿景 ? 揭示全員深信的共同價值觀、經 營理念 ? 將機會事業(yè)化 ? 帶動創(chuàng)新及風險評估 ? 領導全員逐步實現企業(yè)的愿景 ? 輔佐業(yè)務：回答上司的咨詢及提 出自己的意見 ? 管理業(yè)務 ? 實施業(yè)務：完成部屬沒有能力完 成的工作、無法授權的工作及領 導者要求完成的工作 52 管理循環(huán) 計劃 指導 組織 控制 協(xié)調 53 戰(zhàn)略主持人和管理者對管理循環(huán)各項功能時間分配 計劃 計劃 計劃 控制 控制 控制 組織 組織 組織 指導 指導 指導 協(xié)調 協(xié)調 協(xié)調 初級管理者 中級管理者 戰(zhàn)略管理者 54 戰(zhàn)略主持人和管理者計劃性工作重點的差別 戰(zhàn)略主持人 中 級 管 理 者 低 級 管 理 者 管 理 階 層 長期 短期 戰(zhàn)略 操作 標準 單一 55 戰(zhàn)略管理者的能力要素 專業(yè)技能 做好工作需要的知識、經驗。 目標越少 ， 你的競爭力就越強 。 35 集中 —聚焦 —深入 集中力量 擊中要害 向深處發(fā)展 36 （三）簡單原則 ? 優(yōu)秀的企業(yè)都找到了簡單的經營管理模式 ? 對企業(yè) /個人都適用的一個原則：少就是多 ? 科學哲學的原則：最優(yōu)秀的理論是假設最少的理論 37 （ 四）重強原則 ? 每個人 ， 每個企業(yè)都不可避免的存在弱點 。 ? 企業(yè)：要集中 ， 不要盲目多元化 。 流動性： （ 10）總資產周轉率；（ 11）應收賬款周轉率；（ 12）存貨周轉率。 愿景 差距 現狀 環(huán)境變化分析 機會及威脅探索 戰(zhàn)略形成 資源、競爭的分析與評價 續(xù)下頁 9 接上頁 戰(zhàn)略代表重點的選擇 在許多要做的事項中，先決定那一件事才是真正能發(fā)揮關鍵效用、值得投入的重點，公司的資源有限，必須針對當前的重點集中運用。 3. 為了在日益復雜和動蕩不安的環(huán)境生存和發(fā)展，企業(yè)應該未雨綢繆，主動地迎接和適應由于環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)。 ——圣吉 戰(zhàn)略管理能力 高級經理人資格認證培訓 1 課程規(guī)劃 ? 戰(zhàn)略分析能力 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃能力 ? 戰(zhàn)略思維能力培養(yǎng) ? 戰(zhàn)略主持能力 ? 戰(zhàn)略管理能力素養(yǎng) ? 規(guī)避戰(zhàn)略管理者常犯的錯誤 ? 戰(zhàn)略管理能力案例 韋爾奇 ? 高層管理者的關鍵目標是設計師、牧師。 2. 企業(yè)戰(zhàn)略應該為企業(yè)確定一個簡明、一致和長期的目標。 戰(zhàn)略界定了企業(yè)在環(huán)境中的生存于發(fā)展的空間 如何在所處環(huán)境中選擇、創(chuàng)造自己未來的生存空間，以及如何和外界各種機構 (如競爭者 )與資源提供者維持互動的關系。 10 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 (一 ) 戰(zhàn)略環(huán)境分析 戰(zhàn)略環(huán)境分析 產業(yè)現狀分析 國家產業(yè)政策分析 開發(fā)現狀分析 相關產業(yè)分析 產品化現狀分析 市場現狀分析 開發(fā)現狀分析 產品化現狀分析 市場現狀分析 市場前景分析 產業(yè)現狀分析 競爭者狀況分析 加工工芳 單元件生產 組裝與包裝 測試與質量控制 加工工芳 單元件生產 組裝與包裝 測試與質量控制 國際 現狀 國內 現狀 趨勢